物流战略管理课件

一、物流战略SWOT分析

SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，其主要是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weakness）、外部机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调研等方法罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，从中得出一系列相应的结论。一、物流战略SWOT分析SWOT分析法是一种常见1优势(S)劣势(W)1．2．…n．1．2．…n．机会(O)1．2．…n．SO战略WO战略1．2．…n．1．2．…n．威胁(T)1．2．…n．ST战略WT战略1．2．…n．1．2．…n．内部因素战略备选方案外部因素物流战略SWOT分析表

优势(S)劣势(W)1．1．SO战略WO战略1．1．2二、企业物流战略生成与识别

1.物流战略使命与目标的评价

物流战略目标对物流战略基本要点的设计与选择有重要的指导作用，是物流战略规划中各种专项策略制定的基本依据。对于物流战略规划来说，要达到的目标主要包括：第一，降低成本，是指将与运输和库存等相关的系统总成本降到最低。第二，提高客户服务水平，主要是指提高客户得到所定购产品的速度和可靠程度。二、企业物流战略生成与识别1.物流战略使命与目标的评价3战略目标的实现途径有两条：第一，做大做强。是在企业规模做大的基础上做强，即首先迅速占领市场、做大规模，然后加强企业内功的修炼，将企业做强。第二，做强做大。在企业做强的基础上做大前者的劣势在于：企业在做大后，风险难以控制；后者的劣势是企业可能错过良好的发展机遇物流战略管理课件42.基于IE矩阵物流战略取向分析

（1）基于战略地位评估矩阵的物流战略取向分析

企业应该按照自身在战略评估中所处的不同象限，以及不同象限所代表的不同企业类型，选择适合于自身发展的总体经营战略类型。

战略地位评估矩阵内部内部防御型战略

优势劣势扭转型战略增长型战略

多元经营战略

ⅠⅡⅢⅣ机会威胁2.基于IE矩阵物流战略取向分析内部内部防御型战略优势劣5处于第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势和众多的外部机会。这种类型的企业应该采用增长型战略，依靠内部优势，充分利用外部机会。增长战略分为集中于单一产品或服务的增长战略、集中多元化经营的增长战略、垂直一体化的增长战略三种战略方案。处在第Ⅱ象限的企业，在面临巨大的外部机会的同时，却受到内部劣势的限制。这种类型的企业应当采用扭转型战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度的利用外部环境所带来的机会。扭转型战略分为维持战略、收割战略两种战略方案。处于第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势和众多的外部机会。这种6处在第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部也面临着巨大威胁。这种类型的企业应当采取比较保守的防御型战略，以避开威胁并逐步消除劣势。防御型战略分为紧缩战略、退出战略和清算战略三种战略方案。处在第Ⅳ象限的企业，内部具有强大的优势，但外部面临一定威胁。这种类型的企业应当采取多元化经营战略，充分利用内部优势，通过多种经营分散环境威胁带来的风险。多元化经营战略分为横向多元化、混合多元化和联合多元化三种战略方案。处在第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部也面临着巨大威胁。这种7（2）基于IE矩阵的物流战略取向分析

根据此前的EFAS矩阵和IFAS矩阵，借鉴内外部战略因素规划矩阵法(IE)，将外部战略要素综合评价值E按1≤E<2、2≤E<3、3≤E<4划分为三个区间，将内部战略要素综合评价值I按1≤I≤2.33、2.33≤I<3.67、3.67≤I≤5划分为三个区间，由此形成九个区域；提出九个不同区域应各自选择的发展战略取向，由此形成企业物流发展战略取向定位矩阵。（2）基于IE矩阵的物流战略取向分析8维持战略扩张战略扩张战略5.03.672.331.0维持战略扩张战略防御战略维持战略扩张战略维持战略防御战略防御战略防御战略1234123457689企业物流发展战略取向定位矩阵对于(I，E)落在IE矩阵右上角区域中的组织，可采取扩张取向；对于(I，E)落在IE矩阵中间区域内的单位，可以采取维持取向；对于(I，E)落在IE矩阵左下角区域中的企业，可以采取防御取向。维持扩张扩张5.03.672.331.0维持战略扩张战略防御93.基于TOWS矩阵的物流战略备选方案识别

TOWS矩阵是帮助管理者制定SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的重要匹配工具。通过环境中的机会和威胁分析，并依据企业本身的优势和劣势，从它们的组合中可以找出企业的成长方向，从而选定竞争战略类型。

S是指企业的强项(Strength)

W是指企业的弱项(Weakness)

O是指环境向企业提供的机遇(Opportunity)

T是指环境对企业造成的威胁(Threats)3.基于TOWS矩阵的物流战略备选方案识别10

SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。

WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。

SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略11

ST战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响，这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁，但在很多产业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。

WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁的众多弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁。ST战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响，12TOWS矩阵建造过程：第一、列出公司的关键外部机会；第二、列出公司的关键外部威胁；第三、列出公司的关键内部优势；第四、列出公司的关键内部弱点；第五、将内部优势与外部机会相匹配，产生可行的SO战略；第六、将内部优势与外部威胁相匹配，产生可行的ST战略；第七、将内部弱点与外部机会相匹配，产生可行的WO战略；第八、将内部弱点与外部威胁相匹配，产生可行的WT战略。TOWS矩阵建造过程：13

内部环境：资源和能力外部环境

优势（Strength)S1、S2、S3劣势(Weakness)W1、W2、W3机会(Opportunity)O1、O2、O3SO组合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO组合方案：O1W1O2W2W3威胁(Threat)T1、T2、T3ST组合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT组合方案：T2W1（关注）TOWS矩阵图

内部环境：资源和能力

优势（Strength)劣势(Wea144.物流战略类别与定位选择（1）物流战略类别

典型的企业物流战略是，企业应在整体竞争战略框架下，结合竞争来源分析，选择最适合本企业的物流战略类型。物流战略类别有三种：有效客户反应战略（efficientconsumerresponseECR）、快速响应战略（quickresponseQR）、持续补货战略（continuousreplenishmentCR）4.物流战略类别与定位选择15①有效客户反应战略（efficientconsumerresponseECR）

ECR的目标是建立一个具有高效反应能力和以顾客需求为基础的系统，使零售商与供应商以业务伙伴方式合作，提高整个物流系统的效率，大幅降低成本、库存，提高服务水平。企业可以采用ECR与其他企业共同合作建立联盟关系，以反对单方面不协调的行动来提高生产力，而从全局观点提高企业的物流运作效率，降低整个贸易周期的成本。①有效客户反应战略（efficientconsumerr16②快速响应战略（quickresponseQR）所谓的QR战略是指，供应商与零售商之间进行合作，通过订单及货运单据的迅速传输，供应商可以迅速获得销售信息，零售商可以有效安排收货作业流程，因此使整个供应链上存货降低，消费者的需求能更快速的得到满足。与ECR相比较，QR更强调提高物流系统的服务水平。②快速响应战略（quickresponseQR）17③持续补货战略（continuousreplenishmentCR）

持续补货又称为由供货商来管理库存，亦即不再需要零售商发出补货订单，供应商即能依据零售商存货动态，主动实时的补足零售商存货所需。

企业如果作为市场的跟随者，大部分情况下只需跟随市场领导者和挑战者，提供类似的产品和服务。相比较之下，企业更关心如何有效避免因断货而丧失销售机会，或因库存积压而带来的资金周转问题，因此，对跟随者而言，持续补货的物流战略可能是更好的选择。③持续补货战略（continuousreplenishme18（2）物流战略定位

企业的物流战略制定过程，被普遍认为关键和难点在于如何确定最优或是最符合企业竞争战略的物流客户服务水平，这也是物流战略定位所要解决的主要问题。

物流战略定位可以按照以下步骤来进行：（2）物流战略定位19①设定标杆（benchmarketing）。企业根据前面的竞争分析预先选定一个合适的物流服务水平。这一物流服务水平可以是本行业的平均服务水平，也可以是主要竞争对手的物流服务水平。选择过程中所要遵循的原则就是不要对所有产品提供相同的物流服务水平，而是要根据企业的产品及所处的市场竞争地位分别进行选择。例如某企业生产两种不同产品A和B，A产品的市场份额相对比较稳定，而B产品由于刚进入市场，面临的市场竞争比较激烈，企业确定基准时，A产品可选择平均服务水平，而B产品可能就要以主要竞争对手的服务水平作为基准。物流战略管理课件20②设计系统（systemdesign）。

企业物流系统所能提供的实际服务水平最终要由运输、仓储、设施等各个环节来决定。而这些成本彼此间呈现出相互冲突的现象，孤立考虑单个环节的成本，极有可能导致整体的次优，因此必须采用总成本最低的原则来设计物流系统。例如，运输服务方式的选择过程中，运输服务的直接成本与由承运人的不同运输服务水平对物流渠道内库存水平的影响带来的间接成本之间必然会相互冲突，运输费率最低或运输服务水平最高的运输服务并不一定是最佳选择，最优的经济方案必须是总成本最低的方案。②设计系统（systemdesign）。21③敏感性分析（sensitivityanalysis）。前面所确定的基准物流水平，并不是最优的服务水平，因此有必要通过改变系统设计中的那些与服务水平有关的环节，来分析销售收入和相关物流成本的增加额，直到找到利润最高的服务水平为止。例如，通过改变运输方式、变动安全库存量、修订设施据点等来改变物流系统的服务水平，并考察销售收入增加额能否抵消系统所增加的物流成本，最终做出是否提高服务水平的决策。③敏感性分析（sensitivityanalysis）。22三、战略方案评价与选择

1.物流战略与竞争战略的吻合

（1）不同竞争战略下物流战略的特征企业实行总成本领先战略，就要求在物流战略选择上以低成本为目标，保持低的库存水平和成本，采用大批量配送策略，在供应商的选择上主要考虑成本，而时间可能不是其最主要的考虑因素。选择差异化战略，物流就要围绕顾客要求进行，满足顾客的个性化需求。三、战略方案评价与选择1.物流战略与竞争战略的吻合23成本领先战略差异化战略主要目标低成本下满足满足顾客特定要求库存特征最小化库存以降低成本保持较高的缓冲库存满足顾客要求运输特征尽可能大批量以降低运输成本顾客要求时间特征不增加成本的前提下缩短提前期顾客要求物流信息特征稳定可靠、成本低廉准确、及时采购特征以成本为导向基于顾客要求运作过程特征精细、高效模块化、规模定制不同基本竞争战略下物流战略的特征

成本领先战略差异化战略主要目标低成本下满足满足顾客特定要求库24（2）实现物流战略与竞争战略的吻合战略吻合(strategicfit)意味着竞争和物流战略具有相同的目标，竞争战略所要满足的客户目标和物流战略所要建立的物流能力之间要保持一致。要做到这一点，有三个基本步骤：①确定基本竞争战略：企业必须通过分析企业外部环境的机会和威胁，以及内部资源的优势和劣势，确定企业的基本竞争战略。②理解企业物流战略：物流战略类型很多，每一种都被设计来执行不同的任务，企业必须懂得自己的物流系统将被设计来完成什么样的工作。③实现战略吻合：如果物流系统运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，企业或是重构物流战略来支持竞争战略，或是更改其竞争战略。（2）实现物流战略与竞争战略的吻合25①确定企业的基本竞争战略不同的企业竞争战略有各自的适用条件，实现物流战略和竞争战略吻合的第一步是确定竞争战略，并找出其在战略谱上的位置。低价值战略低价战略高价战略高价值战略一元店大排档沃尔玛神州电脑海信空调三星电子保时捷汽车劳力士手表竞争战略谱①确定企业的基本竞争战略低价值战略低价战略高价战略高价值战略26②理解企业物流系统响应力概况了物流系统的5种能力：满足大范围变化需求的能力、在较短提前期内提供多样性产品的能力、产品的创新能力和提供高服务水平的能力。这些能力越高，就代表着物流系统的响应力越强。高效性稍微高效性稍微敏感性敏感性提前期数周至数月产品品种少服务水平低提前期数周一般的服务水平提前期二至数周产品种类多服务水平较高提前期几天服务水平很高响应谱②理解企业物流系统高效性稍微高效性稍微敏感性敏感性提前期数周27③实现战略吻合以战略谱作为横轴，以响应谱作为纵轴，则图中的一点代表响应和企业竞争战略的一种结合。这样一来，实现战略吻合的问题就变成找出图中战略吻合区。

高效稍微高效稍微敏感敏感响应谱低价高价高价高值低价低值战略谱战略吻合

区战略吻合区图③实现战略吻合高效稍微高效稍微敏感敏感响应谱低价高价高价高值282.物流战略选择决策

常用的物流战略包括以下几种：基于时间的物流战略，基于成本的物流战略、基于服务的物流战略、第三方物流战略、绿色物流战略与反向物流战略等。每种物流战略都有其不同的目的、战略重点、使用条件和风险。企业选择不同的物流战略可以培育不同的竞争优势。物流战略管理课件29物流战略关注焦点适用的竞争战略基于成本的物流战略成本成本领先战略基于服务的物流战略服务差异化战略准时制物流战略时间成本领先战略快速反应物流战略时间差异化战略第三方物流战略成本、服务成本领先、差异化物流战略与竞争战略

如果企业实行总成本领先战略，就要求在物流战略选择上以低成本为目标，保持低的库存水平和成本，采用大批量配送策略，在供应商的选择上主要考虑成本，而时间可能不是其最主要的考虑因素。如果选择差异化战略，物流就要围绕顾客要求进行，满足顾客的个性化需求。物流战略关注焦点适用的竞争战略基于成本的物流战略成本成本领先30（1）基于成本和服务的物流战略①精益物流战略精益物流(Leanlogistics)起源于精益制造(Leanmanufacturing)的概念。精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。（1）基于成本和服务的物流战略31

<1>精益物流系统的特点

a.低成本的物流系统。精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力;通过电子化的信息流，进行准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。<1>精益物流系统的特点32

b.小批量多频度的原材料库存管理策略以及大批量少频度的运输策略。

对于精益物流系统而言，库存不仅意味这最大的浪费，而且还掩盖了其他的问题，因此常采用小批量多频度的库存策略来减少多余的周期库存及安全库存。在企业销售端，大批量少频度的运输配送可以带来运输资源浪费的减少和运输成本的下降。

b.小批量多频度的原材料库存管理策略以及大批量少频度的运33

c.不断完善的物流系统。精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少，实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心，各施其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。c.不断完善的物流系统。34

<2>实施精益物流战略的关键

a.正确认识物流活动中的价值流。从原材料进入工厂到最终产品送到用户手中的整个物流过程中，有些活动并不能带来任何的价值增值，比如重复的搬运装卸、反复的包装以及不恰当的运输等。认识价值流必须研究物流链中所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，并对它们进行描述和分析。<2>实施精益物流战略的关键35b.提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等。b.提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。36

c.实现系统集成。精益物流系统是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益”效益的决策规则所组成的系统。具有能够提供物流服务的基本资源是建立精益物流系统的基本前提。在此基础上，需要对这些资源进行最佳配置，资源配置的范围包括:设施设备共享、信息共享、利益共享等。只有这样才可以最充分地调动优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，经济合理地满足客户要求。c.实现系统集成。37②敏捷物流战略<1>敏捷物流的特性

a.敏感的拉动型物流系统。在敏捷物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。敏捷物流系统必须对市场非常敏感，这种敏感是指企业能够把握市场的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。信息技术的广泛使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更加及时。②敏捷物流战略38

b.有效的信息传递和共享机制。客户、企业和供应商之间的信息传递和共享在无形中形成一条以信息技术为支持的虚拟供应链。在虚拟供应链中，通过信息技术使供求信息对各方透明，确保供应链各方的行动依据统一，避免企业运作各自为政，产生“牛鞭效应”。对于信息的传递和共享仅利用信息技术是不能完全达到预期目标的。传统的组织结构形式和业务流程会显现出一定的不适应性，因而要想共享的信息充分发挥它的作用，企业之间必须进行流程的整合—买方和供应商之间的协同合作，共同进行产品的开发、各系统的规范统一和信息共享。b.有效的信息传递和共享机制。39

c.在当前的市场竞争环境中，企业要想赢得竞争优势，必须从自身实际情况(内部环境)和外部市场环境出发，培育核心竞争力。敏捷物流管理强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分扬其所长，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系。c.在当前的市场竞争环境中，企业要想赢得竞争优势，必须从40<2>实施敏捷物流的关键

a.准确把握敏捷物流理念。尽管物流是削减成本的有效途径，但由于敏捷物流始终围绕基于服务和响应获取竞争优势这一理念展开，企业更多的是确保通过更快的响应和快捷、稳定的物流服务来战胜竞争对手，在这种情况下，可能必须以牺牲部分成本作为代价。

<2>实施敏捷物流的关键41

b.避免过度浪费的敏捷。敏捷物流能形成服务的差异化，并带来一定的收益，但并不意味着无限度的提高服务水平，因为这可能导致增加的收入无法弥补额外的物流费用。了解客户对物流服务的需求有助于避免物流系统过度的要求敏捷。例如，顾客是否真的需要快速运输，还是可靠的运送更为重要？顾客是否真的需要下达订单后即刻获得产品，还是更需要获得企业提供的精确预期到货时间?

b.避免过度浪费的敏捷。42

c.平衡系统的柔性和复杂性。敏捷物流系统必须具备一定的柔性以满足客户多样化以及快速变动的需求，但柔性可能会带来系统复杂性的增加。这些复杂性包括管理复杂性、操作复杂性等。c.平衡系统的柔性和复杂性。43（2）基于时间的物流战略①快速反应（QuickRespond）物流战略<1>QR的特征这一物流系统主要特征是对需求做出的反应快，时间短，成本(尤指运输成本)较高，通常情况下作业对象具有高度的实效性，需求的批量小，变化大。为了降低库存成本，同时保证物流作业的效率，对生产的柔性要求较高，有时企业会建立虚拟仓库或是将分布范围十分广泛的小批量库存进行联合，以保证物流作业的质量与效率。（2）基于时间的物流战略44<2>实施QR的关键

a.信息完整。上下游之间需要信息互通共享信息，所以，数据库需要具有完整的信息。

b.标准化。为快速反应客户需求，应具备各项标准化规定，例如其数据格式应有统一标准，像EDI，为求物流效率化，货盘规格等的标准化也是其中要项。

c.互信、互利、共识的建立。实施QR重点在于企业体系内的上中下游之间彼此分享信息，以消费者的利益为出发点来共同修改供应链过程中的各个流程与动作，因此企业彼此的互信非常重要。上下游之间需打破以往对立之角色，达成共存共荣之共识，方有成功的可能性。<2>实施QR的关键45②准时制物流管理(JustInTime，JIT)

JIT战略指根据最终顾客交货期的要求，进行物资的及时采购、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个过程“一个流”和“无缝链接”的一种物流战略。②准时制物流管理(JustInTime，JIT)46<1>JIT物流的特征

a.强调对时间概念的重新理解。在准时物流体制中，时间更多地带有“时点”的含义。在从获取顾客的需求信息到消费者拿到产品的整个物流过程中，始终强调的是一个准确的时间点，而不是一个时间段。<1>JIT物流的特征47

b.尽量减少库存。

传统观点认为，无论是原材料的库存、在制品的库存还是产成品的库存都是资产，代表系统中己积累的增值。期末库存与期初库存的差也一直被认为是某一部门在某一周期内的效益。准时物流则认为任何库存都是浪费，必须予以消除。b.尽量减少库存。48

c.强调协调。准时物流体系中的协调包含了两层含义：一是生产流程内部的协调，它强调工作班组成员之间能相互交流信息，能够较好地发挥员工在基层车间发现、解决和防止各种问题的意愿、积极性和能力；二是外部协调，它强调供应商与客户之间要尽可能地联系、相互信任，实现最大程度的信息共享和协调计划。c.强调协调。49<2>实施准时物流的关键

a.保证准时交货。这是准时方式主要的系统目标。这个系统目标的制定和传统的供应方式(例如EOQ、M即)的主要区别在于：传统方式系统目标把成本放在首位，通过大量购进货物来压低价格，从而降低单位成本；而准时系统对此持不同的态度，它强调准时目标，通过零库存来降低成本。系统目标的主体是根据准时的要求来决定价格、供应商和物流距离。准时系统对于交货期的保障，是通过改善企业内部的管理，充分利用信息技术提供的手段，大幅度缩短从发出和完成订货手续到进一段时间间隔，缩短订货的“提前期”。<2>实施准时物流的关键50

b.规避风险。准时系统是精益的物流系统，完全依靠精密的计划和准确的衔接。因此，一旦出现突发事故，即使事故不大，也会造成巨大的损失。而准时方式又不采取传统的用存货来预防事故的方法，在这种情况下，必须有其它的有效措施。要采取准时方式，物流系统就不能是粗放式的，必须要消除物流设备的事故隐患，消除环境和交通设施和隐患；另一方面，必须制定有效的应急措施，包括车辆的应急替换、人员的应急替换、道路的应急选择、供应物资的应急补充和应急更换等。这一切都要求信息传递的准确、及时，整个系统的活动必须在严密的监控之下。b.规避风险。513.基于定量规划矩阵(OSPM)的物流战略定量评价根据SO、ST、WO、WT四种竞争战略以及前面的多种物流战略类型进行分析和定性评价，我们可以分析得出多种备选战略。下面针对物流战略备选方案如何量化评价进行阐述。企业物流战略的选择受到多方面因素的影响，往往不是一个纯客观的过程，决策者个性、经验、直觉等主观因素都不可避免的对竞争战略的制定和选择产生影响。为此我们采用定量战略评价矩阵(QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM)来评价SWOT分析中确定的备选战略方案。QSPM的分析步骤如下：3.基于定量规划矩阵(OSPM)的物流战略定量评价52第一、列出关键因素，也就是影响企业和所在产业的外部各种机会与威胁以及企业内部的优势与劣势。这些因素可以从EFAS矩阵和IFAS矩阵中得到。第二、为每个因素确定一个权重。权重取自于EFAS矩阵和IFAS矩阵。第三、列出各选战略方案。第四、确定战略方案对应于每个战略要素的吸引力得分值(AttractivenessScores，AS)，即对于所涉战略要素而言，给定战略方案在同类方案中的吸引力大小。通常用1，2，3，4来分别表示就所涉战略要素而言，给定的战略方案不可接受、勉强可行、可以接受、最受欢迎。通常评分值采用专家打分的办法，邀请企业中高层及行业专家，分别给相应要素打分，然后取其的平均值，所得数据即为相应要素的平均值。第一、列出关键因素，也就是影响企业和所在产业的外部各种机会与53第五、计算战略方案对应于各要素的加权吸引力得分值(TotalAttractivenessScores，TAS)，该得分值的大小就反映了仅仅考虑对应战略要素影响时，战略方案在同类方案中相对吸引力大小的情况。第六、计算综合加权吸引力得分值，这就是求出各战略方案在每个战略要素上加权吸引力得分值的总和。各战略方案综合加权吸引力得分值的相对大小就表示了该战略方案在同类方案中的相对吸引力大小地位，得分值越高，意味着所涉战略方案的吸引力越大。第五、计算战略方案对应于各要素的加权吸引力得分值(Tota54思考题1.简述如何制定物流企业的经营战略。2.试述制定物流战略所面临的环境。3.简述制定物流战略规划时所要考虑的因素。4.简述物流战略规划的内容。思考题1.简述如何制定物流企业的经营战略。55案例分析:XHF物流有限公司上海分公司发展战略制定一、公司背景介绍

HF集团成立于1991年，最初经营范围为货运代理业务，经过16年的发展，目前已成为一家颇具规模的跨国航运集团。公司目前自营集装箱船舶达30余艘，并通过与中海集团、中外运集团、宁波远洋、阳明海运、台湾正力、台湾航业、川崎汽船、商船三井、韩进海运、长锦商船、高丽海运、东映海运、泛洋商船、达飞轮船、宏海箱运、金星轮船等公司合作，开辟了中国一日本、中国一韩国、中国一东南亚、大陆一香港、大陆一台湾案例分析:XHF物流有限公司上海分公司发展战略制定56日本一台湾、日本一东南亚、韩国一台湾、韩国一东南亚、台湾一香港等40多条航线。航线覆盖的港口有:大连、天津、烟台、青岛、连云港、上海、宁波、厦门、汕头、深圳、广州、香港，日本的东京、横滨、名古屋、博多、门司、神户、大阪、四日市、松山、石垣岛，韩国的釜山、光阳、仁川、平则，台湾地区的高雄、基隆、台中，以及东南亚地区的马尼拉、曼谷、林查班、新加坡、巴生港、海防等;并通过直通关、铁路及支线船将服务延伸到锦州、营口、秦皇岛、背景、威海、西安、郑成都、重庆、武汉、南京南通、镇江、张家港、扬州、无锡、苏州、昆山、杭州、温州、台州、中山、珠海、江门、三山、黄埔、南海、顺德、番禺、海口等城市。根据2005年中国航运企业经营的集装箱船队规模统计，在国内船公司中，HF集团总运力位于全国第四位。日本一台湾、日本一东南亚、韩国一台湾、韩国一东南亚、台湾57的跨国航运网络。公司自经营以来，以其船舶新、航速快、班期准、箱况良等特色在业内赢得了良好的声誉。随着中国加入世界贸易组织，融入经济全球化浪潮，现代物流已迅速扩展并影响到我国国民经济的各个领域，我国物流现代化的全面启动。面对这个机遇和挑战，HF集团于2003年开始实施由承运人向物流经营人的战略转变，于2004年初成立了XHF物流有限公司，总部于2005年3月由青岛正式迁址于上海。的跨国航运网络。公司自经营以来，以其船舶新、航速快、班期58

HF集团目前的组织结构图为：董事会董事长兼CEO财务总监行政总监监事经营管理委员会投资发展委员会薪酬委员会审计委员会HF集运HF投资XHF物流HF集团目前的组织结构图为：董事会董事长兼CEO财务59

XHF物流有限公司的组织结构图为：物流集团总裁副总裁行政中心研发中心财务中心分公司北京分公司日本分公司上海分公司…….重庆分公司宁波分公司报关公司XHF物流有限公司的组织结构图为：物流集团总裁副总裁行60二、公司业务介绍

HF集团于1996年成立XHF集装箱运输有限公司，主要负责HF集团自营航线调配，新航线开发，与船公司洽谈航线合作事宜，HF集团集装箱管理，市场营销，及与各港码头港使费结算、运费结算等费用事宜。并陆续于各地设立了分公司。各分公司主要工作职责为:(1)负责当地的营销工作，受专业性及人员等方面的限制，营销对象主要为当地同行货;(2)同行货、FOB货、特种货的操作;(3)处理船舶在港事宜，主要是船舶配载的工作;(4)随着中国关于船舶代理限制的放开，HF集团又陆续在各地成立了船代部门，主要负责自船自代工作。二、公司业务介绍61随着XHF物流有限公司的成立，HF集团将XHF集装箱运输有限公司下属分公司的部分营销部门、部分客服部门及船代部门划归为XHF物流管辖，主要是出于以下的原因：一、随着市场细分的不断深化，原有的同行货营销工作已不能满足客户不断增长的要求，势必要有专门的部门来提供针对性的服务，由此成立货代部门。二、原有船代部门只限于自船自代，而航运市场上还有大量的船东不具备船代资格，而受成本的限制，采用外代、联代等大规模船代公司也不太现实，它们对于代理费用相对较低，而服务不低的船代需求较大，所以将船代部门划归XHF物流，将它推向市场，以寻求新的利润增长点。同时HF集团从战略的角度，在成立XHF物流有限公司之前，已经开始运作物流项目，目前己有部分建成，部分尚在开发中。随着XHF物流有限公司的成立，HF集团将XHF集62

XHF物流有限公司成立后，HF集团将上述物流项目划入XHF物流管辖，希望能够将此项物流业务做大做精。HF集团发展物流主要是以堆场、仓库及集卡车队作为立足点，这主要是从仓库对于第三方物流的重要意义的角度出发的。从宏观角度来看，物流环节中的仓储是一项必要的功能，它为原材料、工业货物和成品生产时间效用，是一个企业能够在较短的时间内为客户服务，更重要的是仓储可能在客户要求的时间和地点将货物交到客户手上。对于第三方物流企业来说，仓储是重要组成部分，可将其视为提供部分或全部企业物流功能服务的一个外部物流提供者。而仓库是实现仓储的基本物质基础，并且仓库的管理和效能直接影响了整个物流服务的效率和发展。此外物流仓库的建立是与同行业竞争、与其它公司组成战略联盟、为客户提供全程服务的现代化管理的需要。由此，XHF物流所辖的各地分公司主要分为船代部、货代部和物流部。XHF物流有限公司成立后，HF集团将上述物流项目63三、XHF物流目前存在的问题1、船代业务作为海运附属服务的船舶代理长期以来在我国对外经济交往中发挥着窗口和桥梁作用，由于其行业的特殊性，船舶代理业曾一度是受国家政策保护的高进入壁垒的行业。20世纪90年代以来，国家对该行业的开放力度逐渐加大，不同规模的船代公司纷纷成立，目前船舶代理市场的竞争态势已十分明显。中国外代、联合船代、中外运、中海是主要的市场竞争者，外代占据了超过50%的市场份额，居市场主导地位。虽然海运贸易的增长为船舶代理行业提供了更大的市场容量，但随着我国船代市场准入条件的放宽和代理费率的下调，船代市场的整体收益将大幅下滑。三、XHF物流目前存在的问题64《国际海运条约》和《国际海运条例实施细则》已经出台，一方面允许外资在中国设立合资企业从事国际船舶代理业务，另一方面对内的行业限制全部放开，船舶企业数量猛增。由于代理费水平的下降速度将高于船舶代理业务量的增加速度，在船代市场加速开放的一段时间内，其市场规模将缩小。同时由于外资的进入，对于中方而言，市场规模的缩小就更为明显。之后，随着市场竞争的逐步规范和我国海运量的增加，市场总规模将渐趋增加。在上述机遇与挑战并存的情况下，成立仅4年的HF船代无论在经验还是人员配备上都是无法与大规模的船代公司抗衡的。若仅仅局限于HF自船自代业务，则HF船代不可能有大的发展。HF船代迫切需要挖掘自身优势，确定合理的发展战略，以寻求新的利润增长点。《国际海运条约》和《国际海运条例实施细则》已经出台，一方面652、货代业务1993年以前，由于我国实行社会主义计划经济，货运代理完全由中国外贸运输总公司(SINOTRNS)一家企业在国家政策保护下高度垄断。在93年后的最初几年里，由于我国出于从社会主义计划经济向市场经济转型的开始阶段，货代市场由垄断走向开放，允许外资进入，从业公司迅速增加，同时改革开放带来的经济增长带动进出口贸易猛增，造成中国航运市场的需求大于供给，货运市场的控制权转移到承运人一方，在此阶段，由于航运市场供给不足、运价信息不透明、政策保护导致很少有国外同行参与竞争，承运人货运网络不完善而对货运代理过于依赖等等的原因，使国内货运代理企业用简单的经营手段赚取了超额的利润，享受到了短暂的“黄金时代”，完成了一定的资本积累，也形成了行业的初期规模。2、货代业务66

但这种时期已经一去不复返，目前的货代市场主要呈现如下特征:(1)货代已呈现货方市场，明显供大于求，竞争太过激烈上海市目前正规注册的货代企业超过2000家，加上形形色色的二代，甚至于三代，这些货代所能提供的运量己经远远高于市场需求量。这些货代企业绝大多数仅仅从事简单的订舱、做箱、拖车、报关等业务，没有自身的特色服务，造成客户可选则的范围大，货代同行竞争激烈。(2)货代行业的暴利时代己经过去，竞争战略发生根本性变化

但这种时期已经一去不复返，目前的货代市场主要呈现如67从货代市场来看，货代行业的暴利时代已经成为历史。随着航运运价的公开化、货代市场竞争加剧和客户的日趋成熟，货代企业赚取高额差价已不太可能。货代利润来源越来越依靠向船公司订舱的佣金，而佣金的控制者——承运人的不可靠性，也严重威胁着货代企业的最后一条财路。

XHF物流上海分公司所属的货代部门相对于一般的货运代理企业还是有着自身的优越性，这就是它作为HF集运上海公司的庄家，依靠保证的舱位和较低的运价，主要揽取HF经营航线的货物，但随着经营近洋航线的承运人的日趋增加，运价大战的日趋激烈，货代部门的利润也日渐微薄，负运价的情况下赚取佣金已无可能，只能赚取少许的人民币费用以及比例箱扣。在这种情况下，单纯依靠船公司优势，揽取同行货己不能满足集团对于该部门的要求，寻求新的利润增长点己迫在眉睫。从货代市场来看，货代行业的暴利时代已经成为历史。683、物流业务众所周知，我国物流市场潜力无疑是巨大的，第三方物流需求近年来快速增长。而目前能够提供第三方物流服务(要求物流企业在规模化、网络化、信息化的基础上，从联系货主开始，中间要提供商品生产和加工地点、商品储存保管、装卸、包装、租船、订舱、配载、投保、制单、报检、报关、集港、运输、结汇、跟踪货物位置，直至货物到达指定目的地的最终用户手中等一系列服务)的专业企业是少之又少。依托HF船公司背景，同时又有货代部门的营销渠道，熟练的操作，加上堆场自身的硬件条件(设备先进的仓库，集卡车队等)，XHF物流发展物流的前景可谓看好，但由于起步较晚，经验和专业人员配备方面较为欠缺，目前只能提供较为简单的物流服务，先进的设备却无用武之地。如何有效、快速发展HF物流业务已成为HF物流目前最为紧要的任务。3、物流业务69四、XHF物流上海分公司物流业务发展战略由于篇幅原因，这里不再对XHF的船代、货代业务的发展战略进行研究，只针对其物流业务进行分析。1、SWOT分析下面就XHF物流上海分公司的物流业务所面临的外部环境，竞争对手及内部条件利用SWOT作一分析，明确其优劣势及机会和威胁，以便制定相应的发展战略。（1）优势

A.良好的知名度：上述YF堆场由马士基与HF合资。马士基为航运界的翘楚，而HF则是近年来在近洋航线市场上杀出的一批黑马。两家公司在航运界均有很高的声誉。可想而知，由这两家公司合资成立的YF堆场在成立之初就有着别家公司所不能比拟的优势。四、XHF物流上海分公司物流业务发展战略70

B.硬件配备先进：目前上海市场上从事物流业务的堆场众多，但绝大多数由传统的仓储企业、运输企业转变而来，设备陈旧，而YF堆场的硬件设备在上海属领先水平。

C.人员素质高：YF堆场的管理人员中90%具有本科及以上学历。人员素质相对于其他堆场而言整体水平高。

D.有良好的信息关系网和稳定的客户群：马士基与HF在中国开展船公司业务己有十余年的历史，与各船公司、港口、货主均保持良好的关系，这对于堆场开展业务是一个先决条件。同时HF将其在上海的集装箱业务放在YF堆场操作，马士基将其在上海的仓库内装业务放在该仓库操作，都为YF堆场在先期的发展提供了基本的保障。B.硬件配备先进：目前上海市场上从事71

E.接轨国际的物流概念：这种概念主要是由马士基物流所灌输，对于堆场业务的开展具有重要的意义。

F.地理位置优越：上海是全国乃至世界重要的交通枢纽，公路、铁路、水运、航空密集，设备自动化程度高，配套设施齐全。YF堆场距离外高桥、浦东机场及洋山港较近，有着优越的地理位置。（2）劣势

A.堆场、仓库规模相对较小：在前期业务量不大的情况下满足客户需求绰绰有余，一旦随着业务的扩张，相对较小的规模则必定成为其发展的瓶颈。B.专业人才缺乏：虽然管理层90%以上具备本科及以上学历。但熟悉堆场及仓库运作，对该市场熟悉的专业人才及营销人才缺乏。E.接轨国际的物流概念：这种概念主要是由72

C.提供服务单一：目前只能提供集装箱装卸、维修，仓库内装箱等简单服务。

D.收费水平高：成立时间短，折旧小，成本高，导致收费水平相对于其他堆场高出20%的水平。（3）机会

A.政府对物流发展重视，顺应经济的发展趋势，社会环境成熟，技术环境齐备。就上海而言，随着建设“经济、金融、贸易和航运衷心”和发展“现代制造业和现代服务业”的不断深入，物流业目前已成为上海市四大新兴支柱产业之一;《上海市“十一五”现代物流产业发展重点专项规划》编制工作也已正式启动，现代物流业作为“十一五”期间的新兴产业，上海市政府给予了高度的重视和支持。C.提供服务单一：目前只能提供集装箱装卸、维修，73洋山深水港工程己建成并投入运营，并且将外高桥保税物流园区的“区港联动”模式继续深化，创新移植到洋山深水港，建设具有中国特色的保税港，大力发展国际中转业务，提升上海港口的国际综合竞争能力。

B.我国物流行业一直保持着高速发展的势头，社会经济发展对物流的依赖程度日益增大。物流专业化、社会化程度稳步提升。多种所有制构成的运输型物流企业、仓储型企业和综合型物流企业得到快速发展。第三方物流整体市场增长超过20%，连锁超市物流、汽车物流、家电物流、医药物流、钢铁物流、快递物流等专业化物流服务产业市场细分加速。洋山深水港工程己建成并投入运营，并且将外高桥保税物流园区74

C.物流行业的优势使大力发展物流业成为可能。我国发展第三方物流的市场广阔，同时我国运输装备及配送体系整体优势较强，物流基础设施有了明显改善。

D.我国目前物流企业存在问题较多。很多由传统的货代、仓储、运输企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实力超群、竞争力强的物流企业为数不多。“多、小、少、弱、散、慢”是我国目前绝大多数物流企业存在的主要问题。这些问题对于我国物流整体发展是一个很大的障碍，但对于XHF物流来讲，作为一个新进入者，不失为一个很好的机会。C.物流行业的优势使大力发展物流业成为可75（4）威胁物流竞争环境激烈。主要是来自以下四个方面的竞争：一是由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业。主要指地区的商业储运公司，它们一般依托原来的仓储系统，并拥有自己的车队，在本地区提供基本物流服务和部分增值服务。其收取的费用也较低。随着市场竞争的加剧，它们也开始不断提高自己的能力，以适应客户的需求；二是由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业。它们在各自的行业、领域处于垄断或领先地位，规模较大，资金实力较为雄厚，且物流设施比商业储运公司要好。都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务，但价格较高；三是大型外资跨区域物流企业。虽然由于政策法规的限制，目前这类外资物流企业在绝对数量上不多，但它们在物流行业中还是有着相当的影响力。（4）威胁76在新设备投入、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上，这些企业都有着较大的优势。它们能够提供较为全面的、跨地区的服务；四是新兴内资物流企业。作为后进入市场者，多是顺应市场需求和物流发展的趋势而建立的，而且要想在市场中立足并求得发展，必得有优于传统企业之处。因此，新兴物流企业的定位一般都是成为专业化物流服务的提供者。2、TOWS矩阵确定XHF战略选择通过上述分析，得出如下XHF物流上海公司发展物流的TOWS矩阵。在新设备投入、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上，这77优势WO战略SO战略WT战略ST战略良好的知名度；硬件配备先进；人员素质高；有良好的信息关系网和稳定的客户群；接轨国际的物流概念；地理位置优越政府重视；物流行业高速发展；物流现有优势使企业发展物流成为可能；现有物流企业问题较多，对新进入者是个机会机会劣势规模小；劣势专业人才缺乏；服务单一；收费水平高威胁竞争环境激烈TOWS矩阵优势WO战略SO战略WT战略ST战略良好的知名度；政府重视78

通过上述分析可以看出，目前YF堆场所面临的机会和自身具备的优点还是十分突出的。它目前所面临的劣势完全可以通过确定合适的发展战略来克服，转化为自身的优势，这样，面对激烈的竞争环境，YF堆场才能立于不败之地。因此，我们将该堆场的发展战略定义为SO战略，即成长型战略，利用内部优势抓住外部机会的战略。3、战略切入口与具体实施通过上面的分析，我们得出了YF堆场的发展战略为成长型战略，那么在具体实施的过程中，该堆场的切入点应该放在哪里？将“企业竞争战略类型”的理论应用到第三方物流企业当中，根据该堆场自身的优势条件、目前整个行业的情况，同时结合该堆场目前正处于发展初期，YF堆场应采用“别具一格战略”作为其成长型战略的切入点，通过提供优质的产品，特色的服务来树立自己的品牌。具体的战略实施步骤为：通过上述分析可以看出，目前YF堆79

(1)培养专业人才，一方面注重人才的引进，另一方面，加大内部人才的培养力度，可以通过举办物流培训班来培养复合型人才和操作型人才。(2)提高现有服务的含金量，争取尽快提供包括存储、配送、运输、整理、加工、分拣、拆零、包装掏箱、国际货运等供应链全过程服务及物流运作的自许、策划、信息服务的高附加值服务。(3)推进信息化建设，实现仓储管理、开单结算、配送运输、信息查询、客户管理、货物跟踪等功能，提升企业信息流的速度，为客户提供方便、可靠、快捷的物流服务。以上，是作为堆场主流业务的仓库的发展战略的具体实施步骤。而作为其辅助产业的集装箱堆场业务，其发展战略则较为简单，主要就是维持目前HF份额，同时开发新的利润增长点。(1)培养专业人才，一方面注重人才的引进80

(1)不局限于HF集装箱业务，加大营销力度，开拓挂衣箱与冷箱市场。(2)争取租箱公司存箱堆场的机会，既有高额的堆存费和上下车费，同时又可以扩大堆场的影响。(3)加强与船舶挂靠外高桥船公司的联系，争取作为其存箱堆场。(4)争取与港区合作，利用地理上的位置，与港区合作，作为港区指定的疏港堆场，收取移箱费，堆存费，上下车费等。(1)不局限于HF集装箱业务，加大营销力度81讨论题：1.XHF制定战略时是如何利用外部战略机会的？2.XHF公司中YF堆场是如何克服其内部劣势，制定成长型战略的？3.基于案例所提供的资料，试着利用你自己的观点分析并制定XHF的战略。讨论题：82一、物流战略SWOT分析

SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，其主要是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weakness）、外部机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调研等方法罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，从中得出一系列相应的结论。一、物流战略SWOT分析SWOT分析法是一种常见83优势(S)劣势(W)1．2．…n．1．2．…n．机会(O)1．2．…n．SO战略WO战略1．2．…n．1．2．…n．威胁(T)1．2．…n．ST战略WT战略1．2．…n．1．2．…n．内部因素战略备选方案外部因素物流战略SWOT分析表

优势(S)劣势(W)1．1．SO战略WO战略1．1．84二、企业物流战略生成与识别

1.物流战略使命与目标的评价

物流战略目标对物流战略基本要点的设计与选择有重要的指导作用，是物流战略规划中各种专项策略制定的基本依据。对于物流战略规划来说，要达到的目标主要包括：第一，降低成本，是指将与运输和库存等相关的系统总成本降到最低。第二，提高客户服务水平，主要是指提高客户得到所定购产品的速度和可靠程度。二、企业物流战略生成与识别1.物流战略使命与目标的评价85战略目标的实现途径有两条：第一，做大做强。是在企业规模做大的基础上做强，即首先迅速占领市场、做大规模，然后加强企业内功的修炼，将企业做强。第二，做强做大。在企业做强的基础上做大前者的劣势在于：企业在做大后，风险难以控制；后者的劣势是企业可能错过良好的发展机遇物流战略管理课件862.基于IE矩阵物流战略取向分析

（1）基于战略地位评估矩阵的物流战略取向分析

企业应该按照自身在战略评估中所处的不同象限，以及不同象限所代表的不同企业类型，选择适合于自身发展的总体经营战略类型。

战略地位评估矩阵内部内部防御型战略

优势劣势扭转型战略增长型战略

多元经营战略

ⅠⅡⅢⅣ机会威胁2.基于IE矩阵物流战略取向分析内部内部防御型战略优势劣87处于第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势和众多的外部机会。这种类型的企业应该采用增长型战略，依靠内部优势，充分利用外部机会。增长战略分为集中于单一产品或服务的增长战略、集中多元化经营的增长战略、垂直一体化的增长战略三种战略方案。处在第Ⅱ象限的企业，在面临巨大的外部机会的同时，却受到内部劣势的限制。这种类型的企业应当采用扭转型战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度的利用外部环境所带来的机会。扭转型战略分为维持战略、收割战略两种战略方案。处于第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势和众多的外部机会。这种88处在第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部也面临着巨大威胁。这种类型的企业应当采取比较保守的防御型战略，以避开威胁并逐步消除劣势。防御型战略分为紧缩战略、退出战略和清算战略三种战略方案。处在第Ⅳ象限的企业，内部具有强大的优势，但外部面临一定威胁。这种类型的企业应当采取多元化经营战略，充分利用内部优势，通过多种经营分散环境威胁带来的风险。多元化经营战略分为横向多元化、混合多元化和联合多元化三种战略方案。处在第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部也面临着巨大威胁。这种89（2）基于IE矩阵的物流战略取向分析

根据此前的EFAS矩阵和IFAS矩阵，借鉴内外部战略因素规划矩阵法(IE)，将外部战略要素综合评价值E按1≤E<2、2≤E<3、3≤E<4划分为三个区间，将内部战略要素综合评价值I按1≤I≤2.33、2.33≤I<3.67、3.67≤I≤5划分为三个区间，由此形成九个区域；提出九个不同区域应各自选择的发展战略取向，由此形成企业物流发展战略取向定位矩阵。（2）基于IE矩阵的物流战略取向分析90维持战略扩张战略扩张战略5.03.672.331.0维持战略扩张战略防御战略维持战略扩张战略维持战略防御战略防御战略防御战略1234123457689企业物流发展战略取向定位矩阵对于(I，E)落在IE矩阵右上角区域中的组织，可采取扩张取向；对于(I，E)落在IE矩阵中间区域内的单位，可以采取维持取向；对于(I，E)落在IE矩阵左下角区域中的企业，可以采取防御取向。维持扩张扩张5.03.672.331.0维持战略扩张战略防御913.基于TOWS矩阵的物流战略备选方案识别

TOWS矩阵是帮助管理者制定SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的重要匹配工具。通过环境中的机会和威胁分析，并依据企业本身的优势和劣势，从它们的组合中可以找出企业的成长方向，从而选定竞争战略类型。

S是指企业的强项(Strength)

W是指企业的弱项(Weakness)

O是指环境向企业提供的机遇(Opportunity)

T是指环境对企业造成的威胁(Threats)3.基于TOWS矩阵的物流战略备选方案识别92

SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。

WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。

SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略93

ST战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响，这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁，但在很多产业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。

WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁的众多弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁。ST战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响，94TOWS矩阵建造过程：第一、列出公司的关键外部机会；第二、列出公司的关键外部威胁；第三、列出公司的关键内部优势；第四、列出公司的关键内部弱点；第五、将内部优势与外部机会相匹配，产生可行的SO战略；第六、将内部优势与外部威胁相匹配，产生可行的ST战略；第七、将内部弱点与外部机会相匹配，产生可行的WO战略；第八、将内部弱点与外部威胁相匹配，产生可行的WT战略。TOWS矩阵建造过程：95

内部环境：资源和能力外部环境

优势（Strength)S1、S2、S3劣势(Weakness)W1、W2、W3机会(Opportunity)O1、O2、O3SO组合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO组合方案：O1W1O2W2W3威胁(Threat)T1、T2、T3ST组合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT组合方案：T2W1（关注）TOWS矩阵图

内部环境：资源和能力

优势（Strength)劣势(Wea964.物流战略类别与定位选择（1）物流战略类别

典型的企业物流战略是，企业应在整体竞争战略框架下，结合竞争来源分析，选择最适合本企业的物流战略类型。物流战略类别有三种：有效客户反应战略（efficientconsumerresponseECR）、快速响应战略（quickresponseQR）、持续补货战略（continuousreplenishmentCR）4.物流战略类别与定位选择97①有效客户反应战略（efficientconsumerresponseECR）

ECR的目标是建立一个具有高效反应能力和以顾客需求为基础的系统，使零售商与供应商以业务伙伴方式合作，提高整个物流系统的效率，大幅降低成本、库存，提高服务水平。企业可以采用ECR与其他企业共同合作建立联盟关系，以反对单方面不协调的行动来提高生产力，而从全局观点提高企业的物流运作效率，降低整个贸易周期的成本。①有效客户反应战略（efficientconsumerr98②快速响应战略（quickresponseQR）所谓的QR战略是指，供应商与零售商之间进行合作，通过订单及货运单据的迅速传输，供应商可以迅速获得销售信息，零售商可以有效安排收货作业流程，因此使整个供应链上存货降低，消费者的需求能更快速的得到满足。与ECR相比较，QR更强调提高物流系统的服务水平。②快速响应战略（quickresponseQR）99③持续补货战略（continuousreplenishmentCR）

持续补货又称为由供货商来管理库存，亦即不再需要零售商发出补货订单，供应商即能依据零售商存货动态，主动实时的补足零售商存货所需。

企业如果作为市场的跟随者，大部分情况下只需跟随市场领导者和挑战者，提供类似的产品和服务。相比较之下，企业更关心如何有效避免因断货而丧失销售机会，或因库存积压而带来的资金周转问题，因此，对跟随者而言，持续补货的物流战略可能是更好的选择。③持续补货战略（continuousreplenishme100（2）物流战略定位

企业的物流战略制定过程，被普遍认为关键和难点在于如何确定最优或是最符合企业竞争战略的物流客户服务水平，这也是物流战略定位所要解决的主要问题。

物流战略定位可以按照以下步骤来进行：（2）物流战略定位101①设定标杆（benchmarketing）。企业根据前面的竞争分析预先选定一个合适的物流服务水平。这一物流服务水平可以是本行业的平均服务水平，也可以是主要竞争对手的物流服务水平。选择过程中所要遵循的原则就是不要对所有产品提供相同的物流服务水平，而是要根据企业的产品及所处的市场竞争地位分别进行选择。例如某企业生产两种不同产品A和B，A产品的市场份额相对比较稳定，而B产品由于刚进入市场，面临的市场竞争比较激烈，企业确定基准时，A产品可选择平均服务水平，而B产品可能就要以主要竞争对手的服务水平作为基准。物流战略管理课件102②设计系统（systemdesign）。

企业物流系统所能提供的实际服务水平最终要由运输、仓储、设施等各个环节来决定。而这些成本彼此间呈现出相互冲突的现象，孤立考虑单个环节的成本，极有可能导致整体的次优，因此必须采用总成本最低的原则来设计物流系统。例如，运输服务方式的选择过程中，运输服务的直接成本与由承运人的不同运输服务水平对物流渠道内库存水平的影响带来的间接成本之间必然会相互冲突，运输费率最低或运输服务水平最高的运输服务并不一定是最佳选择，最优的经济方案必须是总成本最低的方案。②设计系统（systemdesign）。103③敏感性分析（sensitivityanalysis）。前面所确定的基准物流水平，并不是最优的服务水平，因此有必要通过改变系统设计中的那些与服务水平有关的环节，来分析销售收入和相关物流成本的增加额，直到找到利润最高的服务水平为止。例如，通过改变运输方式、变动安全库存量、修订设施据点等来改变物流系统的服务水平，并考察销售收入增加额能否抵消系统所增加的物流成本，最终做出是否提高服务水平的决策。③敏感性分析（sensitivityanalysis）。104三、战略方案评价与选择

1.物流战略与竞争战略的吻合

（1）不同竞争战略下物流战略的特征企业实行总成本领先战略，就要求在物流战略选择上以低成本为目标，保持低的库存水平和成本，采用大批量配送策略，在供应商的选择上主要考虑成本，而时间可能不是其最主要的考虑因素。选择差异化战略，物流就要围绕顾客要求进行，满足顾客的个性化需求。三、战略方案评价与选择1.物流战略与竞争战略的吻合105成本领先战略差异化战略主要目标低成本下满足满足顾客特定要求库存特征最小化库存以降低成本保持较高的缓冲库存满足顾客要求运输特征尽可能大批量以降低运输成本顾客要求时间特征不增加成本的前提下缩短提前期顾客要求物流信息特征稳定可靠、成本低廉准确、及时采购特征以成本为导向基于顾客要求运作过程特征精细、高效模块化、规模定制不同基本竞争战略下物流战略的特征

成本领先战略差异化战略主要目标低成本下满足满足顾客特定要求库106（2）实现物流战略与竞争战略的吻合战略吻合(strategicfit)意味着竞争和物流战略具有相同的目标，竞争战略所要满足的客户目标和物流战略所要建立的物流能力之间要保持一致。要做到这一点，有三个基本步骤：①确定基本竞争战略：企业必须通过分析企业外部环境的机会和威胁，以及内部资源的优势和劣势，确定企业的基本竞争战略。②理解企业物流战略：物流战略类型很多，每一种都被设计来执行不同的任务，企业必须懂得自己的物流系统将被设计来完成什么样的工作。③实现战略吻合：如果物流系统运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，企业或是重构物流战略来支持竞争战略，或是更改其竞争战略。（2）实现物流战略与竞争战略的吻合107①确定企业的基本竞争战略不同的企业竞争战略有各自的适用条件，实现物流战略和竞争战略吻合的第一步是确定竞争战略，并找出其在战略谱上的位置。低价值战略低价战略高价战略高价值战略一元店大排档沃尔玛神州电脑海信空调三星电子保时捷汽车劳力士手表竞争战略谱①确定企业的基本竞争战略低价值战略低价战略高价战略高价值战略108②理解企业物流系统响应力概况了物流系统的5种能力：满足大范围变化需求的能力、在较短提前期内提供多样性产品的能力、产品的创新能力和提供