战略管理商业模式

商业模式转型与组织间认知——国内外文献对比研究目录一、英文文献研究二、国内研究现状三、国内外文献研究比较四、启示一、英文文献研究1.题目：CorporateBusinessModelTransformationandInter-OrganizationalCognition:TheCaseofNokia(公司商业模式转型与组织间认知）2.作者：JaakkoAspara，Juha-AnttiLamberg，ArjoLaukia，HenrikkiTikkanen3.摘要

本文对一个企业的公司层商业模式以及不同业务单元的商业的模式进行了区分。我们的目标是对“高管的认知过程是如何影响企业的商业模式转型决策”这一问题提供新的见解。我们尤为关注高层管理者对组织间认知的认识，这些认知是行业内的企业高管和利益相关者以及企业所处社区对企业及其业务的共同认知。我们通过分析诺基亚1990年和1996年间公司商业模式的转型来支持我们的理论，发现可以使用诺基亚各业务的当前的声誉排名作为选择标准来确定哪些业务该保留，哪些该舍弃，同时消除企业商业模式中那些曾经导致了失败的业务。4.介绍（引言）

近年来，战略学者和实际工作者使用术语“商业模式”来描述一个企业的运行逻辑，从事业务的方式，以及如何为利益相关者创造价值。现有文献致力于描述某些（案例）公司的商业模式，以及探索商业模式的一般概念，对企业商业模式转型的研究却很少。本文通过研究涉及单个或多种商业模式的企业转型填补了这一空白。

首先来概述所谓的“企业商业模式”与公司业务（业务单元）模式之间的差别与联系。其次，我们通过对一个企业转变的研究，来分析所研究的这一领域：认知过程对公司商业模式转型的影响。（我们把组织间认知定义为企业管理者和企业运营所在社区中的利益相关者对企业及其业务所充当的角色的共同理解）

从发展的观点来看，企业能否取得竞争优势最终取决于其调整企业内部各要素以适应外部环境变化的能力。因此我们选择了非常具有代表性的诺基亚为研究案例。诺基亚是芬兰移动通信的巨头，是传统的多元化企业集团，但是在短时间内迅速改变商业模式剥离大量业务，实现战略聚焦，最终为企业赢得了长达十年之久的电信行业全球性成功。因此对诺基亚公司在20世纪90年代转型的历史研究对发展商业模式的理论思想、战略转型和管理认知以及企业遇到类似问题时提供实践经验方面有着很大的作用。5.概念框架的构建

“企业商业模式”和“公司战略”在概念上的区别是明确的。首先，公司战略通常指的是选择企业所要服务的市场、现阶段从事的业务或将来要从事的业务以及这些业务是否相关。而企业商业模式的概念还包含各业务如何相互关联的逻辑，如何在特定时间内，为公司及其利益相关者创造的价值。此外，在我们的定义中，企业的商业模式主要存在于该公司高层管理人员或高层管理团队（TMT）成员的心里——本质上，公司高层管理者的认知逻辑是公司如何创造价值，特别是公司业务组合之间的价值创造链。因此，管理者可以利用商业模式来分析目前的业务组合，并基于单个业务和业务之间的内在联系来确定和制定未来可能的业务组合。一般情况下，我们假设企业的商业模式是关于管理认知以及关于“如何”的问题。可以将企业的商业模式看做一个综合的分级概念，或能够随着时间的推移简单检验一个公司各业务之间主要的内部关联和价值创造逻辑的工具。

我们把业务层的商业模式看做业务部门经理对业务单元在外部市场环境和公司内部环境下如何运作以及创造价值的认知逻辑。

尽管企业商业模式在概念上主要属于高层管理者的思想逻辑，但事实上不论是商业模式还是商业模式转型往往都不完全是高层管理者的想法。原因在于：①在商业模式转型的动态过程中，高层管理者的认知逻辑是有限的，需要基于现有的商业模式做出一定选择。②组织间认知对高层管理者做出商业模式选择时的约束。三种特定类型组织间认知值得特别关注：第二类是公司现有和潜在新业务的名誉排行。第三类有趣的组织认知是“边界元素”首要问题是整个企业商业模式的整体合理性。

基于对组织间认知在企业商业模式转型中发挥的作用讨论，我们案例研究问题变得更具体：

在诺基亚1990-1996年商业模式转型的过程中，哪些现有的商业模式要素是高管试图保留或更新的，以及什么认知驱动这些变化，尤其在公司组合、名誉排行和边界元素方面。

芬兰电信巨头诺基亚根源于传统芬兰工业并有160多年的历史，在这期间它经历过很多变化，但是最引人注目的变化发生在我们研究所关注的1990-1996年期间。到1990年，企业的市场已经从最初的造纸、橡胶、电缆扩大到消费电子产品和电信领域。此时的诺基亚处于盈利能力丧失且随时面临破产的境地，这使得1990年成为研究的一个有趣切入点。我们认为，造成此种局面的主要原因是诺基亚在八十年代末收购欧洲大型电视电脑制造商的失败，以及1991年突然结束了一向有利可图的苏联市场导致收益骤降。时至1996年，诺基亚重新调整战略，将多业务缩减至几乎只包含两个移动通讯业务——移动电话和移动电信业务，并且迅速取得了积极的成果。1996年，诺基亚在规模、销量、市场份额以及利润方面逐渐成为世界上最大的移动电话公司。6.案例分析——研究对象：诺基亚公司诺基亚所有业务的总收入和利润1984-1997诺基亚各业务单元1990-1996年的销量

研究方法：纵向案例；我们的目的是通过对搜集到的所中来源的数据进行观察并提出假设，再以现存的理论和对相关数据再次检查来佐证它。

数据来源：首先，从上世纪八十到九十年代芬兰的社会、经济和工业发展史中寻求信息，包括出版的学术研究、报刊杂志以及国家人口和社会发展的统计数据。其次，收集了诺基亚历史的各种定性和定量材料（共有59种学术刊物），包括公司的官方历史背景、前诺基亚管理者的研究和许多其他研究，以及该公司的年度报告和专业杂志上刊登的有关诺基亚的文章。最后通过广泛搜索诺基亚的企业档案，扩充了收集的数据。在最后的分析中，我们采用了两种主要的数据源。首先，利用了与诺基亚前高管和董事会成员以及前关键业务单元的主管的14次半结构化访谈。其次，利用了研究期间覆盖决策制定过程的所有的详细档案材料，包括这一阶段的董事会会议记录、行业分析材料、往来信件和决策文件。依靠收购战略且/或暂时不盈利，它们以其他盈利业务（现金牛）为支撑所有业务都服务于公司目标——强劲发展和国际化（成为欧洲最大），而不是盈利能力所有业务都服务于公司长期愿景——为融合了数字、计算机、通讯工具、汽车电子以及导航技术的未来世界长期服务为各业务单元提供公司层的人力资源发展支持（如员工吸引力和雇佣、职位轮换）选择能有机成长和盈利的业务；没有盈利业务需要支撑其余业务选择产业内名誉排名（持续竞争力）相对较高的业务选择持有快速产品/技术协同（互补产品）的业务选择具有共同中期愿景（让移动通讯成为日常服务）的业务选择能强化公司人力资源发展（如吸引人才）并且获得政府支持（如政策、津贴）的业务信息系统消费电子移动电话电信网络电缆橡胶其他移动电话（移动）电信网络其他完全改变部分改变加强1990年商业模式1996年商业模式诺基亚1990~1996年商业模式的变化公司组成及专注于更窄的业务范围企业商业模式转型：组织认知为驱动九十年代新的外部环境：①芬兰解除了对金融市场的管制并向国际投资者开放，对外债和外资企业的数量也不像以前那样严格限制。②境外投资机构开始偏向于业务关系紧密的集中型企业，而不是业务之间仅靠资金连接的多元化企业。诺基亚高管认识到，如果迎合了投资人新的偏好（更少业务组合的公司组成），公司可以享受更好的政策照顾。管理者认知的改变

然而，直至在1991-1992年，整个公司面临破产的威胁时，诺基亚的高管才达成最后的政策共识，转变企业商业模式以更好的适应金融市场参与者所偏好的新兴公司组成。即便如此，这需要明确的组织内磋商（包括与诺基亚主要相关银行）和1992年时任首席执行官的转变。1.发现1a：诺基亚一些业务单元的问题引起的公司危机使得高层管理者达成一致共识，转变公司业务模式，向新的、更合理化的公司组成（例如少而集中的业务组合）发展。发现1b：在转变全公司商业模式上达成共识需要与关键利益相关者（主要股东）内部磋商和CEO及一些管理者的转变。基于以上分析的发现

我们的发现也说明了另一个有趣的因素——对于管理者来说，发觉新兴的合理公司组成不一定是最难的，对应采取的后续行动达成共识更困难。这符合早期关于战略变化研究的主张：（1）实施新的激进的战略变革要求高层管理者对其可行性达成（认知）共识；（2）达成这个共识是一个政治过程，需要高层管理者的强大结盟；（3）一个严重的生存危机可能促使这个新的主导执行联盟的形成，从而达成必要的共识。

然而，我们的发现也提供了新的理论见解；尤其是在改变组织结构上达成共识需要公司高层管理者与主要利益相关者如主要股东或投资者进行明确的组织间磋商。电子消费：电视机/欧洲信息系统：数据转换信息系统：机械电子通信网络：特殊信息网络移动电话：Mobira电缆：通信电缆，电缆机器通信网络：一般电信网络信息系统电子消费：VHS橡胶其他：化学制品电缆：设备电缆其他：冷凝器，电气设备批发其他：塑料、磁盘设备很好一般不好产业部门的普遍盈利条件弱中等强产业部门业务的相对竞争力2.业务选择——基于公司和业务的声誉排名发现2a：诺基亚高层管理者在选择新公司商业模式的业务时，主要基于各业务在其行业的现有声誉排名（而不是未来排名）。

发现2b：诺基亚高层管理者在选择新商业模式的业务时以它们是否能加强公司的声誉排名为依据，如（1）本国社会中的高产业地位；（2）本国劳动力市场上有吸引力的雇主。基于以上分析的发现3.边界元素发现3：诺基亚的高层管理者选择保留哪些业务的抉择部分取决于共有的边界要素，选择那些已经提供互补产品和共享顾客的业务而不是在未来才能实现边界要素共享的业务。发现4：有些业务的商业模式包含导致早期业务失败甚至引起公司层动荡的一些要素，诺基亚高层管理者做出业务选择时将这些业务通通剥离了7.局限性与未来研究方向①单案例纵向研究适合提炼出解释复杂现象的理论或规律，但是研究结果的普适性较差。未来还应采取大样本多案例对比研究，检验本案例中结论的适用性。②诺基亚公司的高管达成认知一致性的直接原因是企业面临存亡危机；在其他案例中是否还有别的因素可以导致或提高管理者的认知一致性呢？③高层管理者的个人领导魅力与其他利益相关者在企业商业模式转型中的分别担当什么角色。二、国内研究现状由于该英文文献研究的是组织间认知在商业模式转型中的作用，因此，我们以此为主题检索国内相关文章，未发现与之相关的研究。

但是我们发现该英文文献的组织间认知中尤为关注高层管理者的管理认知，因此，我们以管理认知为关键词再次检索，发现较多此类文献，说明国内对管理者认知的状况研究较为详尽。是否因为中国企业中重视管理者的作用但是忽略与之相关的员工、社区等利益相关者的作用？尤其是中国大多数企业不注重工会和环境等是否可以说明这一点？二、国内研究现状文献研究分为三个大方面：1.商业模式转型影响因素分析（比较典型的有实证研究与过程机制研究）2.管理认知与企业商业模式转型（主要研究集中在战略行为的转变）3.管理认知与企业竞争战略另外：认知风格对企业能力构建及技术创新的影响也有部分研究成果二、国内研究现状1.商业模式转型影响因素分析列举文献：《商业模式转型影响因素的实证研究》----郭毅夫；中国科学管理《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》----邓少军，焦豪，冯臻

；科研管理《商业模式转型影响因素的实证研究》指出商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源。一、结合内外部影响因素提出假设：a1：资本市场对商业模式转型有正向作用a2：创业文化对商业模式转型有正向作用a3：消费者需求变化对商业模式转型有正向作用。a4：技术进步对商业模式转型有正向作用b1:企业家发现机会的能力对企业商业模式转型有正向影响。b2:企业家整合资源的能力对企业商业模式转型有正向影响。b3:企业家承担风险的能力对企业商业模式转型有正向影响。C1:企业的共同愿景对商业模式转型有正向影响。C2:企业开放心智对商业模式转型有正向影响。C3:组织内部的知识共享对商业模式转型有正向影响。二、国内研究现状二、国内研究现状

二、国内研究现状

研究者认为，知识共享是组织学习的重要过程，通过对自身及竞争对手的失败与论与深人分析，通过常规的及非正式的内部交流新观点新方法等,以及公司提供的适用的和方便的信息储存与传递系统，将会有助于提高企业的商业模式转型。研究结果表明知识共享与开放心智对商业模式转型具有正向的影响关系。二、国内研究现状《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》一、问题的提出1.战略转型中亟待研究和解决的问题：(1)为什么在现实中一些企业成功地实现了战略转型而相当一部分企业却以失败而告终?(2)究竟是哪些因素影响企业战略转型的过程，从而出现不同的转型结果?(3)战略转型成功需要企业具备哪些关键要素，如何才能具备这些要素?2.本文研究的目的：基于动态理论分析企业动态能力对战略转型成功的影响。二、国内研究现状

《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》（二）理论综述与模型构建

《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》（三）对文章的总结

二、国内研究现状2.管理认知与企业商业模式转型列举文献：《认知视角下企业战略行为的前沿研究》----雷

鸣

雷

霄《战略变革中的企业家管理认知研究》

----刘婷二、国内研究现状《认知视角下企业战略行为的前沿研究》一、提出问题传统理论主要有2种观点：产业结构观与资源基础观。产业结构观认为战略决策者是完全理性的，而且产业结构会影响战略行为的时机和效果。与此相对应，资源基础观认为企业本身所具备的资源和能力才是企业获取竞争优势的直接来源。

两种范式：环境—战略—绩效（SCP）与资源—战略—绩效”（RSP）（基于完全理性）实际上，企业的发展战略的实施大都采用企业家模式。二、国内研究现状《认知视角下企业战略行为的前沿研究》一、提出问题有限理性的管理者马歇尔意识到产业结构观的局限性，多次提到企业家在经济运行中的特殊作用。企业家凭借他们拥有的特殊能力，能够创造、维持一个以利润为价值取向的企业，并且能够促进企业的发展。战略管理研究越来越关注战略决策者的认知对于企业的影响。有限理性是行为决策者重要的特性之一。行为决策者的有限理性体现在其认知是有限性的或者说有局限性的。二、国内研究现状《认知视角下企业战略行为的前沿研究》二、认知视角下企业战略行为的整合模型管理认知理论虽强调在高层管理者制定战略决策过程中管理认知的作用，较少关注行业的特性。因此要打开这个“过程黑箱”，必须在产业结构、资源基础与战略行为中间，承认战略决策者的个体作用，引入管理认知观点作为中介变量（见图1）。二、国内研究现状《认知视角下企业战略行为的前沿研究》二、认知视角下企业战略行为的整合模型（1）管理认知是产业结构与战略行为的中介变量在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。高层管理者对他们所处环境的主观印象是在其感知、分析以及理解环境中的挑战与变化的过程中形成的；管理认知具有三个方面的功能：一是信息搜索的功能；二是理解信息的功能；三是行动逻辑的功能。在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。（2）管理认知是资源基础与战略行为的中介变量管理认知就像一只漏斗，将原始信息进行过滤和加工。因此，企业决策所利用的信息，是经过管理认知过滤和加工过的信息，而非原始信息。二、国内研究现状《认知视角下企业战略行为的前沿研究》（三）结论与研究展望启示1：动态环境下，战略管理中的有限理性集中体现在高层管理者的管理认知是有限理性的；高层管理者的管理认知对企业战略行为与组织能力演化具有关键性的影响，而高层管理者是有限理性的。启示2：动态环境下，企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非直接受到环境变化的影响；管理认知决定着企业战略行为对环境变化做出反应的有效性。展望：实证研究；联系实际；本土化。二、国内研究现状《战略变革中的企业家管理认知研究》目前，战略决策者的认知越来越受到关注，认知过程与行为等因素如何影响战略也得到更多的重视。战略制定过程是有限理性的。而，无论国内国外，从认知角度进行的战略变革研究都非常少。一、对战略变革的多学派看法企业家学派强调企业家的作用，认为战略变革是企业家对组织未来的远见，企业家对环境、使命、实力感知后，化解、改变和重塑的结果就是战略变革；认知学派则认为，战略是战略家认知世界及自身世界观的体现，强调战略变革中认知的作用，着重于研究战略变革过程中的心理因素。学习学派则认为，战略的形成是不断学习的过程，在管理战略学习过程可能出现新战略，应该在学习的过程中理解战略。二、国内研究现状《战略变革中的企业家管理认知研究》二、管理认知与战略变革过程模型Rajagopalan&Spreitzer(1996)提出了战略变革模型，引入管理认知和管理行为两个要素。管理行为的引入打开了管理过程的黑箱，弥补了战略变革内容学派理论模型的不足；管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。周晓东认为，常规性战略变革过程顺序如下：发现战略变革需求，根据需求进行战略变革规划，继而进行战略变革实施，事后对实际绩效进行评价，从中学习。自发性战略变革过程主要包括战略变革需求，战略变革评价，战略变革规划与战略变革实施四个部分。二、国内研究现状二、国内研究现状

《战略变革中的企业家管理认知研究》三、研究展望不足：战略变革研究还有很多未解决的问题；从认知的角度研究企业的战略变革有很大的困难。研究者只能从外部观察研究客体，只能根据研究者的了解来解析企业家的思维。展望：(1)进行案例研究。----我们的文章NOKIA就是的(2)推进本土化研究。-----强调在本土的应用。二、国内研究现状

1.商业模式转型影响因素分析列举文献：《商业模式转型影响因素的实证研究》----郭毅夫；中国科学管理《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》----邓少军，焦豪，冯臻

；科研管理

3.管理认知与企业竞争战略从中国顶尖的期刊《管理世界》和《南开管理评论》上选取与该英文文献研究思路类似的两篇文献。管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示——《南开管理评论》——《管理世界》管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究作者：尚航标黄培伦

发表时间：2010年命题1.动态环境下，战略管理中的有限理性集中体现在高层管理者是有限理性的；其管理认知会影响企业对环境的理解并通过对外部环境特征和属性进行简化，以此来构造战略问题进而做出决策。命题2：动态环境下，环境变化对企业战略行为的影响往往以高层管理者的管理认知为中中介；企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非直接受到环境变化的影响。命题3：动态环境下，企业组织能力的演化也取决于管理认知的变化；高层管理者通过对动态能力“行为管理”的强化达到组织能力演化的目的。动态环境战略行为组织能力演化管理认知企业绩效动态环境下管理认知与战略行为、组织能力的理论模型广东省顺德市万和集团有限公司案例选择必须满足以下特征：（1）所处行业环境复杂多变；（2）企业成立十年以上；（3）非多元化企业；（4）相对于行业中的竞争对手，企业具有明显的竞争优势。

信度与效度检验(1)构念效度。采取三个方法来保证研究的构念效度：第一，多重证据来源的三角验证，保证数据来源的多重性；第二，建立证据链；第三，和万和相关人员进行反复沟通，确保本文能够反应所探讨的现象，避免研究团队的个人偏好问题。(2)内部效度。首先陈述可能的理论，提出研究模型和系列命题，然后，通过案例分析审视理论、命题与研究资料是否符合，确保研究的内部效度。(3)外部效度。研究团队利用MBA课程、EMBA课程和各种企业培训的机会，报告研究结果，并针对万和案例进行讨论，得到多数学员的肯定。(4)信度。构建研究资料库，包括访谈录音、访谈文本、万和内部资料、外部资料汇总、期刊论文等，以便能够进行再检查与再分析，从而强化研究信度。步骤1语句鉴别2004年，万和集团的国内销售并未取得如前期高速度增长的效果，成长的惯性让我们急于寻找新的突破、新的“奶酪”……将触角伸入到炙手可热的汽配行业，以期能够在燃气具行业外寻找到一个新的利润支柱步骤2原始因果图绩效反馈→寻找新的利润支柱→进入汽配行业步骤3原始概念归入现有理论中绩效反馈，属于技术环境；寻找新的利润支柱，属于管理认知；进入汽配行业，属于战略行为步骤4最终因果图技术环境

管理认知

战略行为绩效反馈

→

寻找新的利润支柱→

进入汽配行业构建因果图四步法示例管理认知影响万和高层管理者对外部环境的关注点和理解，并由此构建战略问题，形成回答战略问题的基本逻辑①创业者个体性格、背景确定万和集团创业初期管理认知→“技术创新”②初入市场成功的绩效反馈对万和集团技术创新认知的正向加强③消费者的需求与国家法律法规的影响促使高层管理者强调产品的质量与安全①大家电和国际品牌的加入，燃气热水器行业利润降低和绩效负向反馈导致万和高层管理者管理认知从产品聚焦转变为寻找新的利润增长点②标杆企业的多元化行为导致万和集团高层管理者多元化思维①绩效负向反馈、技术环境与制度环境变化特征促使高层管理者对原有管理认知的否定→否定对“寻找新的利润增长点”②外部专家的介入促使万和集团形成新的管理认知→对“持续盈利能力”的关注，多元化战略转变为战略聚焦万和集团管理认知的形成万和集团管理认知的第一次转变万和集团管理认知的第二次转变1.管理者认知的形成与演化和万和集团战略问题的构建与回答阶段高层管理者管理认知战略问题回答战略问题的基本逻辑1993年-2000年左右聚焦产品性能如何实现单一产品的快速增长高技术、高质量、高服务、低成本2000年-2006年左右寻找新的利润增站点如何在单一产品利润受到挤压下实现企业快速成长多元化、国际化2006年至今获取持续盈利能力如何做中国燃气具领导者、世界燃气具制造基地价值竞争、关注产品技术、品牌建设和渠道建设万和高层管理者管理认知、企业战略与回答战略的基本逻辑2000-2004年（1）燃气热水器利润和生存空间遭到挤压（2）大家电企业强势进入热水器行业（3）加入WTO，面临国际强势品牌挑战寻找新的利润增长点承接国际OEM业务主攻消毒柜

进入小厨电市场2004年至今（1）原材料价格不断上涨（2）能源危机（3）顾客需求转变（4）国家管制的加强（5）金融危机进入汽配、化工等行业

获取持续盈利能力成立三大技术中心品牌营销拓展渠道不同环境下，相同的管理认知决定了相同的战略行为相同的环境下，不同的管理认知决定了不同的时间区间环境特征管理认知战略行为启示环境、管理认知与企业战略行为2.①万和集团自创始之日起，就树立起“创新已经成为万和的企业基因”的管理认知。万和管理认知对创新惯例的聚焦促使万和逐渐形成技术创新能力与管理创新能力。②积极探索管理创新①技术创新（突破性创新）与万和创业初期燃气热水器技术领先②管理创新与万和成本控制能力。③技术创新（改进型创新）、管理创新与万和质量、安全等产品能力。④技术创新（渗透性创新、集成性创新）与万和的燃气具技术领先。⑤管理创新与万和的品牌能力、渠道能力。对创新聚焦的管理认知促进了万和集团动态惯例的塑造动态惯例促使万和静态惯例的演化3.管理认知与组织能力演化新战略的形成是寻求外部环境与企业内部资源与能力匹配的最佳方案环境洞察能力方向识别与时机把握阶段环境洞察能力通过环境扫描与分析把握国家宏观政策、产业发展趋势、技术发展趋势、竞争格局、利益相关者需求的动态变化，及时感知外部环境的机会与威胁，同时对自身资源与能力准确评估，从而识别方向、把握时机转型战略的形成阶段学习吸收能力变革更新能力新战略的形成首先要求企业必须彻底摒弃原来的战略逻辑与框架，转变心智模型与战略理念战略转型的推进阶段学习吸收能力借助于环境洞察能力，企业能够准确把握资源及能力的构成现状以及新的与战略转型相适应的资源及能力的理想架构;整合重构能力则帮助企业对已有的资源及能力进行调整，重新构建新的与战略转型相匹配的资源与能力基础变革更新能力新战略需要由新的组织体系和组织惯例来支撑，因此需要进行相应的组织与文化变革。学习吸收能力可以使组织成员的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，产生新的知识环境洞察能力整合重构能力变革更新能力推动运营流程和经营惯例的变革复杂动态环境下企业所需的动态能力“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示作者：武亚军发表时间：2013年本研究尝试从中国优秀企业家的战略思维模式入手,通过搜集原始资料并对其进行系统分析,提炼出中国经济转型发展环境下优秀企业家战略思维的核心特征,进而揭示其对企业长期绩效的影响与作用机制。研究对象为任正非和华为，原因在于（1）任正非作为企业创始人和核心领导人,代表了中国本上新兴企业优秀领导者的典型特征和成功经验;(2)华为公司所处的通讯设备行业是中外企业激烈竞争的技术密集型产业,任正非与华为公司的经验具有较广泛的市场应用性和较大借鉴价值;(3)研究资料的丰富性与深入性，为高效度的理论概括提供基础。研究设计：研究包括“任正非认证模式与价值观——华为的战略行为与竞争优势——华为长期绩效”3个层次。研究方法采用具有概念和理论构建优势的“扎根研究方法”和在隐性和复杂知识显性化方面具有优势且已得到广泛应用的“认知地图”分析方法。最后基于任正非的研究提出中国情境下企业领导人战略思维理论的发展与讨论。认知地图：是指研究者对特定主体在一个特定背景下关于特定事物的一系列代表性言论的图形呈现，它可以用自然逻辑、图式化、情景化、表征、知识和图示等加以刻画。所谓自然逻辑是指主体利用自己的日常语言且听众能明白的话对特定事情所做的有一定逻辑的阐述；图式化是主体所采取的一系列认知和发表活动；情境化是对主体发表言论的特定背景的复原——因为这些特定背景会影响内容。认知地图的操作过程有（1）根据主体选择材料，用于进行认知地图分析；（2）对资料进行转换，变成认知地图中可以表示的“变量”及“联系”。（3）把变量之间的关系用“箭头”等加以表示，其中箭头表示一个变量（或概念）对另一个变量产生了影响，箭头边上的正负号分表表示正或负影响；变量之间的从属关系用“包括∈”加以表示；（4）将变量和关系呈现在一张地图上。扎根研究：是一种质性研究方法，它是一个不断比较、思考、分析、将资料转化成概念进而建立理论的过程。扎根研究方法的核心是资料分析过程，该过程以理论归纳为主、文献演绎为辅；对资料的分析成为编码，是指将所搜集或转译的文字资料加以分解、指认现象、将现象概念化，再以适当方式将概念重新抽象、提升和综合为范畴以及核心范畴的一系列操作化过程。扎根研究的目的是为了产生新的理论或概念性命题，而扎根研究方法主要应用于研究那些尚未被很好理解的现象。（1）作者对华为管理人员的深度访谈和一些公司文档（2）6位华为以前的中高层管理者对华为和任正非的论著（3）产业界对华为和任正非的观察和学术界的研究研究任正非的认知模式和价值观对企业竞争优势的影响机制研究第二部分2002年-2011年讲话的标题验证扎根分析中所获概念的集中型和成熟度，并且与其他资料进行三角检验，以保证分析的效度和信度（4）华为的红旗到底能打多久（1999年）（5）华为的冬天（2001年）（6）我的父亲母亲（2001年）补充分析资料扎根分析，对讲话（3）得出的任正非认知的核心范畴的辨别及概念成熟度进行验证简要的扎根分析，探讨任正非价值观和个性的特征及其来源（1）不做昙花一现的英雄（1998年）（2）创新是华为发展的不竭动力（2000年）（3）创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心（1999年）核心资料认知地图分析，力图展示被研究者的战略认知的因素、原因和动态过程，从而分析其战略思维特征和战略逻辑。分析结果见下面的认知地图。扎根分析，目的对任正非创新认知特征的归纳和理论构筑提供基础研究第一部分1998年任正非的认知地图和战略逻辑具体研究结果：认知地图分析——战略框架式思考；

扎根分析——“悖论整合”思维模式结论1.在转型经济中,企业领导人的战略框架式思考通过对企业长期目标、动态竞争路径和内部技术与管理能力瓶颈及其关系的构思或谋划,可以促进企业形成合理或创新的经营战略,从而对企业持续竞争优势产生促进作用。结论2.在转型经济中,企业领导人的悖论整合思维通过对企业目标、市场竞争方式、技术研发、利益分配、人员领导和文化培育领域的矛盾要素的包容与平衡,可以促进企业形成合理/创新的经营战略或管理进步,从而对企业持续竞争优势产生促进作用。1.如何测度企业家的“悖论整合”认知模式?企业内部存在着哪些“核心悖论”?中国本土企业的发展中存在哪些“核心悖论”?它们又是如何被“有效整合”？“悖论整合”和“战略框架式思考”之间存在怎样的关系?企业家的价值观(如“自我超越”)与“悖论整合”等认知模式存在怎样的关系?2.中国本土新兴企业CEO/高阶层对企业发展的重大影响是否意味着高阶层视角是一个值得优先考虑的理论发展方向?或者至少应该把认知学派观点看作是一个同产业组织观、资源基础观或制度基础观同等重要甚或更具包容性的战略视角?抑或中国战略管理研究也需要像欧洲一样转向更加关注战略家及其行动的实践导向研究。未来的研究方向二、国内研究现状

4、其他文献列举文献：《高管团队认知风格对技术创新的影响----基于中国制造企业的实证研究》

----石盛林

陈圻

张静《管理认知对企业能力构建的影响》

----王涛，张雁，李姝二、国内研究现状

《高管团队认知风格对技术创新的影响----基于中国制造企业的实证研究》一、作者提出两个重要观点：1.从企业微观视角来看，转型升级的最终落脚点是企业通过技术创新建立和提升核心竞争力，而高管团队负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。2.高管团队偏好的感知和处理信息方式直接影响着企业技术创新方式的选择。高管团队偏好的感知和处理信息方式直接影响着企业技术创新方式的选择。二、国内研究现状

《高管团队认知风格对技术创新的影响----基于中国制造企业的实证研究》文章逻辑模型：二、国内研究现状

《高管团队认知风格对技术创新的影响----基于中国制造企业的实证研究》理论假设：高管团队在感知和处理信息时，会形成团队偏好的两种感知和处理信息方式，分析型认知风格和创造性认知风格。(三)结论1.分析型认知风格偏好工艺创新，创造型认知风格偏好产品创新;高管团队分析型认知风格通过工艺创新影响企业绩效，高管团队创造型认知风格通过产品创新影响企业绩效。2.样本企业高管团队分析型认知风格强度高于创造型认知风格，工艺创新强度高于产品创新。二、国内研究现状

《管理认知对企业能力构建的影响》主要内容：能力构建的本质在于通过跨层次知识转移形成新的组织知识来对能力内在的知识集合进行替代、补充和增强，以构建出具有新功能企业能力的组织活；管理认知是推动企业能力构建的关键因素，然而，企业是由不同层次主体构成的复杂组织体系，不同层次的管理认知也会存在明显的层次间分工和合作。二、国内研究现状

《管理认知对企业能力构建的影响》结论：通过引入能级的概念可以区别不同组织层次间知识活动的差异，不同层次的管理者在能力构建活动中会代表相应的高层次主体来与低层次主体进行互动，并以差异化管理认知对低层次知识进行再加工，并赋予相应的活化能使其发生活化反应，最终以能级跃迁的形式来完成知识在个体、团队和组