组织的资源战略能力和竞争地位分析课件

第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力1组织的资源战略能力和竞争地位分析课件2组织的资源战略能力和竞争地位分析课件3组织的资源战略能力和竞争地位分析课件4

二市场份额和市场地位分析

二市场份额和市场地位分析

51.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 1.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 62.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵2.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵7组织的资源战略能力和竞争地位分析课件83.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用3.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用9组织的资源战略能力和竞争地位分析课件10组织的资源战略能力和竞争地位分析课件11三网络环境下企业应该具有的资源和能力

三网络环境下企业应该具有的资源和能力

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（1）企业对信息敏感性和适应性能力：从组织机构的设置、资金投入、人员培训等多方面是否适应网络环境的要求，为全面实施企业信息化做好准备。

2）企业内部的资源整合能力：企业应构建局域网，全面整合企业内部资源。在局域网的基础上，应借助ERP、CIMS、CAD，连接研发、生产、供应、营销、财务、服务等环节，实现对人力、财力、物力等各种环节的全面优化。

（1）企业对信息敏感性和适应性能力：从组织机构的设置、资13（3）企业利用各种外部资源的能力：电子商务的发展，使企业之间的竞争不再取决于企业所实际占有资源的多少，而取决于企业可控制运用资源的多寡。企业信息化必须高度重视企业外部资源的开发、利用。

（4）扩建电子商务社区的能力：这是企业基于因特网进行结盟、交易和业务协同的能力，包括如何充分利用因特网提供的信息共享和实时交互，完成协同式的商业运作，从而减少中间环节，提高交易效率，降低交易费用。

（3）企业利用各种外部资源的能力：电子商务的发展，使企业之间14世界汽车业三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克莱恩勒共同出资组建COUISINT网站，集中进行三大汽车公司的原材料、零部件采购，成为世界最大的汽车电子商业社区，对我国企业有很好的参考价值。

美国通用电器公司从1996年开始雇用电子商务采购系统，使采购人工成本节省30%，60%的人员被重新安排了工作，采购资源部的员工从大量的纸面文件的编写、复印和邮寄工作中解脱出来，并且原材料平均采购成本降低了20%。

世界汽车业三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克莱恩勒共同出资15（5）企业管理层对电子商务的认知能力和驾驭能力。对我国的大企业而言，在实施电子商务过程中，既要克服“等一等，看一看”，“等机会成熟了再说”的思想，又要避免不切合企业实际的盲目投资，追求“一步到位”的做法.（6）、吸引、开发、培养和保留IT人才的能力：IT专业人才少是传统企业的一大弱点。虽然有些传统企业也能引进一些人才，也以新手居多，面对庞大复杂的企业网络化运营系统显得力不从心。所以企业应主要从外部专业公司购买相关应用系统，根据企业实际情况进行匹配性调整和功能的增减、调试。

（5）企业管理层对电子商务的认知能力和驾驭能力。对我国的大企16（7）网络搭建和改造的能力：建设企业的核心业务管理和应用系统，最典型的是企业资源规划管理系统（ERP）；建设针对企业经营三个直接增值环节来设计的客户关系管理CRM、供应链管理SCM、以及产品研发管理PLM等。

（7）网络搭建和改造的能力：建设企业的核心业务管理和应用系统17（8）企业收集和更新信息的能力：企业要有效开展电子商务业务必须把客户信息与库存信息、生产信息、采购信息、财务信息、研发信息、运输信息、客户支持信息等系统有机集成。否则，就无法对客户的需求作出及时响应，导致效率下降，客户流失。

（8）企业收集和更新信息的能力：企业要有效开展电子商务业务必18A、供应链管理系统。涉及企业的外协、外购、分销、库存管理、运输和客户支持的住处集成。

B、生产管理信息系统。包括企业的各种生产数据、物料清单、物料清单、生产计划、质量管理、成本管理等各种信息的集成。

C、财务管理系统。包括企业资产负债信息、流动资金信息、应收应付帐款信息、财务分析等信息的集成。

A、供应链管理系统。涉及企业的外协、外购、分销、库存管理、19D、客户关系管理系统。客户信息的集成是提高客户满意度的重要因素。E、决策支持分析系统。这主要对企业取得的各种经营数据进行系统分析，及时为企业的经营决策提供支持，提高企业经营决策的效率和准确性。内部信息系统的集成应按照不同部门、不同人员的信息需求，设置访问权限，既做到信息实时共享，又保证信息安全可靠。

D、客户关系管理系统。客户信息的集成是提高客户满意度的重要因20（9）企业文化适应网络发展的能力：优良的企业文化,将能够使企业具有更强的凝聚力,更高的工作效率,保持企业人才团队的稳定。

（9）企业文化适应网络发展的能力：优良的企业文化,将能够使企21电子商务环境下企业内部竞争优势的形成

(一)五种类型企业竞争优势的建立电子商务公司应用服务提供商信息服务商渠道管理服务商信用中介商创新产品和服务建立伙伴关系网络系统服务机会的发现和创造能力IT系统开发与维护协调渠道的能力平台建设建立安全体系与客户信任确认风险能力信息收集、整理、分类用户数据库建设将内容转变为交易电子商务环境下企业内部竞争优势的形成

(一)五种类型企业竞22电子商务环境对企业基本竞争战略的影响

(一)企业必须具备的能力

传统方式

电子商务的方式电子商务企业应具备的能力运作方式实体运作虚拟运作管理多重关系的能力

行业界限竞争的边界相对固定不变竞争的边界模糊重组方式结构化的正式联盟为主网络化的非正式联盟为主交易对象固定流动，随机选定更强的响应能力

交易速度长期合同现货市场销售渠道专卖店等实体场所电子交易虚拟场所客户特征消费的共性，以供应商为主导消费的个性，以客户为主导驱动力市场利润客户需求面临的问题区域的限制复杂的环境产品/服务的开发速度慢速度快不断创新的能力

产品的生命周期较长(酝酿-成长-成熟-衰退)短(酝酿-成长)与客户的关系点到面的服务关系点到点的服务关系电子商务环境对企业基本竞争战略的影响

(一)企业必须具备的23与发达国家的大企业相比，对长期在计划经济体制下运作的中国大企业来说，实施电子商务的困难要大得多。业务流程必须进行彻底的重组，才能真正适应电子商务的发展。国际大企业从而20世纪90年代初开始围绕信息技术的发展开展业务流程重组，在近几年的电子商务发展浪潮中，不少企业已经按照电子商务的发展要求，重新设计了业务流程。我国大企业的业务流程重组必将会对传统的经营方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁，因此肯定会遇到难以想象的阻力。面对“入世‘以后的市场环境，中国大企业的国际竞争力将会受到前所未有的挑战。

与发达国家的大企业相比，对长期在计划经济体制下运作的中国大企24我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

联想集团开展网络业务前后在资本市场的表现时间资本市场情况结果1999年6月23日开展网络业务之前，联想配股1.3亿股融资港元9.36亿2000年2月29日开展网络业务之后，联想集团与香港联想以每股33.75元售8500万股集资港币28亿元2000年3月3日与李泽楷联手，拓展宽带互联网业务，联想股价达到45.2元，涨幅28%，摸高至70港元。总市值达到800亿元2000年3月4日股价涨至60元。相当于几天前的一倍。我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

25我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

联想集团整合传统资源时间方式结果2000年8月23日以3537万美元的有形资产入股赢时通，达到40%的股份占有率成为赢时通单一最大股东2000年11月29日与北大附中合作成立北大附中远程教育网推进基础教育信息化，实现真正的“鼠标+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，与新东方合作建立新东方教育在线进入网络教育产业我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

26企业核心能力基于知识和技能的企业核心能力定义1：(Prahalad和Hamel)企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识。定义2：(凯文·科因)核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。基于运行/制度的企业核心能力定义3（D.福克纳和C.鲍曼）公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。企业核心能力基于知识和技能的企业核心能力27企业核心能力基于资源的企业核心能力Collis和Montgomery强调资源对企业建立竞争优势的作用，他们认为：过于依赖企业核心能力的持久性是危险的，任何核心能力都仅仅具有有限的生命力，并且只会带来一些暂时的利润。他们提出一种有竞争力的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，他们提出四个测试：（1）独特性测试（2）持久性测试（3）专用性测试（4）可替代性测试（5）竞争优越性测试企业核心能力基于资源的企业核心能力28关于企业核心能力的争论20世纪50~60年代，企业战略意味着根据对经济情况和具体市场做出的详细预测、精心设计和制定计划，代表人物AlfredSloan和Chandler。1980年，MichealPorter出版《CompetitiveStrategy》，从产业分析的角度，提出企业的主要任务是寻找出可以保持的竞争优势以对抗竞争对象，或者成为低成本生产者，或者为竞争对手设置市场进入障碍。JamesQuinn发表了一项研究大公司如何制定战略的研究成果，发现这些公司反复试验，不断根据新经验对战略进行修订，他称之为“符合逻辑的渐进主义”。关于企业核心能力的争论20世纪50~60年代，企业战略意味着291990年，Prahalad和Hamel提出了一个关于战略的最有影响的理论，即以能力为导向的企业战略，强调扩展企业的技术职能——核心能力。1992年Hamel和Prahalad提出：企业战略的真正意义不是企业界所认为的协调企业资源与机会，而是确立能把企业扩展到超乎管理者想象的目标。20世纪60年代和70年代，石油和房地产市场的灾难使得企业摆脱单一经营的企业战略路线，纷纷热衷于多角化，以降低风险。20世纪80年代，Porter发现有74%的收购非本行业的公司最终被迫亏本出售所购企业后，人们开始对多角化经营战略进行反思。进入90年代以来，人们开始比较理性地看待多角化与专业化的关系，收购和并购大多发生在同一行业或相近行业之中。1990年，Prahalad和Hamel提出了一个关于战略的30关于企业核心能力的定义企业核心能力是一个内涵非常丰富的概念；企业核心能立“内容”不断“丰富”的趋势不是一个好的征兆；企业核心能力的关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一；不存在外延上统一的“企业核心能力”，但存在内涵上统一的核心能力；目前企业核心能力的本质是“知识和技能”。关于企业核心能力的定义企业核心能力是一个内涵非常丰富的概念；31本田的战略：世界级的发动机发动机技术摩托车汽车割草机链锯佳能光学技术平板印刷设备照相机复印机夏普光电技术计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱本田的战略：世界级的发动机32北方电信数字开关软件混合模拟数字开关组合办公室开关PBX3M集合物化学涂层粘合剂投影仪收录机软盘光盘即时贴胶带砂纸北方电信33动物学校的启示动物学校的启示34驱动力—战略的发动机产品导向的战略一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。例如可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎；卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。驱动力—战略的发动机产品导向的战略35用户/客户导向的战略一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户（人）群上。例如强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、AARP—50岁以上的成人、花花公子—男人用品强生和宝洁公司，两个用户导向的公司每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查都在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调节产品结构。另一个最优领域是用户忠诚度，强生通过赢取部分用户的“信任”来积累用户忠诚度。用户/客户导向的战略36市场导向的战略一个追求市场导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。例如美国医院供给品公司—现为Allegiance迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐技术导向的战略一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特尔—微处理器辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。市场导向的战略37生产能力导向战略一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投入了大量的资金。一个生产能力导向的公司在其生产过程中融入了公司的特色，使它能够制造竞争者很难模仿的产品。例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。生产能力导向战略38销售或营销方式导向战略一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，他所追求的所有机会必须利用这个特点。比如上门销售公司—雅芳、玫凯琳和安利、直销式公司—戴尔、通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通过网络销售—亚马逊戴尔计算机公司，它的电话销售代理网络是最有成效的，并且已经将这个客户-友好的优势扩展到互联网上。销售或营销方式导向战略39配送方法导向的战略一个配送方法导向的公司有一个鲜明的特点，从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。如沃尔玛商场、联邦快递、家居仓库联邦快递从小型卡车到飞机到另一端的小型卡车的配送体系使得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置10~12个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。配送方法导向的战略40自然资源导向的战略一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌等规模或增长导向的战略一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。回报或利润导向的战略一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体。自然资源导向的战略41如何创造竞争优势模仿就是自杀英国公司：国际计算机—供应IBM计算机的仿制品—只在对英国有利的、受保护的市场上有效—市场放松管制后，受到极大影响—企业规模缩小克莱斯勒—美国的奔驰—模仿奔驰的车型汽车制造商：福特的莫丘瑞—模仿福特的其他车型—亏损—新的竞争战略：设计和销售与其他竞争者不同的汽车—扭亏增盈另一汽车公司：汽车王国（Autonation），模仿竞争对手卡麦克斯（Carmax)，模仿带来灾难办公室用品行业，第三位的超级办公室公司，远落后于前两位：钉书钉公司和办公室之家公司，克隆它们的产品，同时模仿两家公司如何创造竞争优势模仿就是自杀42电视广播行业中，ABC、CBS和NBC苦苦挣扎—同样的战略、同样的音乐节目、追求22%的收视率—福克斯（FOX）和CNN战略与它们不同—发展很快飞机制造业，波音一统天下，麦道第二，劳克海德(Lockheed)第三—空中客车以特殊战略闯入—加拿大的宝木巴第(Bombardier),中型飞机优势—波音和空中客车措手不及海兹（Hertz）曾垄断汽车租赁业—埃维斯（Avis）追赶不上—安特伯瑞斯（Enterprise），特色服务，悄悄坐上第一把交椅电视广播行业中，ABC、CBS和NBC苦苦挣扎—同样的战略、43摆脱模仿战略的公司国家半导体公司（NationalSemiconductor),处于英特尔的阴影下，模仿战略导致业绩越来越差—新CEO上任，不同于英特尔的新战略：制造用于家用电器中的芯片Subaru公司：一直生产面目相似的汽车—1996年改变战略，压宝在四轮驱动车—销售额飙升至30亿美元/每年，利润可观摆脱模仿战略的公司国家半导体公司（NationalSemi44各行业的主要控制者

—控制与影响行业全部控制者有影响者二者均不是汽车丰田戴姆勒本田克莱斯勒尼桑马自达计算机IBM富士通公牛航空美国西南美国联合戴尔塔TWA中途广播CNN福克斯ABCCBS各行业的主要控制者

—45行业全部控制者有影响者二者均不是机械卡特皮勒KomatsuJCB菲亚特/日立汽车租赁安特伯瑞斯海兹/埃维斯巴之特（Budget）飞机制造波音空中客车宝木巴第BA航空饮料可口可乐百事可乐七喜快递联邦快递UPS/DHL空运个人电脑英特尔苹果AMD零售沃尔玛西尔斯J.C.潘尼K-Mart行业全部控制者有影响者二者均不是机械卡特皮勒Komatsu菲46改变战略的公司丰田的成功，不靠模仿竞争对手，而靠将竞争引向对自己有利的方面：福特批量生产系统，一条生产线，生产同型号的汽车。丰田生产系统，不耗时，不增加费用，同一生产线，生产不同型号的汽车柯瑞格·马考方法，不用AT&T惯用的铜线，采用“蜂窝”技术，此技术为AT&T发明,马考建立全国无线网络，几乎将AT&T逼上绝路，AT&T收购马考第一无线公司，不知如何经营，马考不止一次改变游戏规则改变战略的公司丰田的成功，不靠模仿竞争对手，而靠将竞争引向对47迈克·戴尔，直销方式，量体裁衣销售计算机，人均收入最高，人均库存最低—1997年将直销方法扩展到互联网—80%订单是新客户，来自亚洲—联合信号公司与惠普公司的CEO都开始关注戴尔迈克·戴尔，直销方式，量体裁衣销售计算机，人均收入最高，人均48冲向零售高峰萨姆•沃尔顿改变零售业规则－每日低价－分销系统效率高－超过三大巨头，3000多个分店，利润1600多亿便民店业，切斯特•卡第可斯，收入较低的中西部地区－便民店和连锁加油站－赶上美孚，Texaco和7-eleven－改变竞争规则－堆放数量多，销路快的货物－价格比对手低－330家连锁店，每个店每年平均销售200万美元日用品，300万加仑汽油冲向零售高峰萨姆•沃尔顿改变零售业规则－每日低价－分销系统效49阿妮塔•罗迪克，BodyShop商店－不采用大型百货公司销售的方法－天然可再生材料包装－300多家商店迈伦•厄尔曼，Sephora，175家商店－以分类形式陈列商品，不按百货店的品牌方式－没有促销员，鼓励顾客自由试用－年增长率55%西南航空，不采用“辐射”战略，而是“集中”战略，－直使用一种机型－没有复杂的航空定票系统杰伊•沃克，P公司－利用互联网，让顾客挑选价格，而不是航空公司阿妮塔•罗迪克，BodyShop商店－不采用大型百货公司销50正改变规则的公司亚马逊网上书店－正在彻底改变规则－书籍是巴诺的15倍－只有一个中央仓库－在任何时候，卖给世界上任何一个人－24小时盘点一次仓库－增长率306%－正在成为一个拥有100亿资产的公司正改变规则的公司亚马逊网上书店－正在彻底改变规则－书籍是巴诺51为什么改变规则能行得通市场占有率大幅度提高从不出现在采用模仿战略的公司，相反，它只出现在认真考察对手的战略并改变自己做法的公司中1980施乐复印机97%的份额，1985年只有12%－佳能进入市场，重点在小型复印机－不通过推销员，而是分销商－不出租机器，仅采用直接销售－让施乐花5年建立分销系统，7年退出机器租赁市场一个公司如何能建立和实施一个战略，这一战略能使局面改观到对自己有利，以对手的失败而取得增长，或完全将他们排除在外？回答是：这个公司必须有一个公司全部认同的清晰和鲜明的战略，不能有一丝模糊。为什么改变规则能行得通市场占有率大幅度提高从不出现在采用模仿52组织环境 如果说行业环境反映的是公司外部环境的延展性，而组织环境反映的就是公司内部环境的延展性。换句话说，战略家在哪种程序上能够使组织适应他们的要求与希望，或者组织有它自己发展的轨道，实际上是由它们形成了战略家的思维和决策。组织环境53 如果企业领导者是绝对的控制，组织能完全实施所选择的战略，那么，在这种情况下，组织似乎是一个机械系统，而领导者就是仪表盘。另一方面，如果战略家对组织的发展几乎没有什么影响，组织处在一种混少不了状态，在这种情况下，组织就是一个复杂的系统，如气候，事件的结局依赖于大量影响因素之间的相互作用而逐步从当前的状态下进化而来，战略就不是由战略家选择出的，而是从复杂的动态系统中自然产生的。 在实际情况下，一个组织的延展性到底如何？战略家应该采取控制的导向还是混沌导向？我们把前者称为组织领导视角，而把后者称为组织动态视角两种观点争论的焦点是继承还是首创的问题，它们的比较和差别如表9.1的所示。 如果企业领导者是绝对的控制，组织能完全实施所选择的战略，54无利润模式利润复归原因：1同样的商业设计过剩2利润支撑前提和假设消失所有船只共同沉没成本将不断下降避免真正的竞争希望有人离开本行业理智的客户（农业航空和内存芯片）市场彻底细分，星巴克“从饮料变成一种体验”瑞士的钟表和“1%利润的零售业”无利润模式利润复归原因：1同样的商业设计过剩55趋同模式---三种类型供应商的趋同金融业务之间的趋同产品功能的趋同金属铝和塑料辅助产品的趋同（分类过于牵强）几种类型的趋同实际上是替代中间陷落模式同样显得牵强行业标准（测量血养水平的尼乐克脉搏血养仪和苹果公司1000亿美元转移到微软）和技术改变格局模式趋同模式---三种类型供应商的趋同金融业务之间的趋同56价值链分拆（从一体化专业化）英特尔微软耐克价值链压缩模式：地方电视台网络商内容制作商（如好莱坞制作中心）体育馆特许权拥有者要天价的职业运动员英特尔个人电脑制造商微软强化价值链的薄弱环节模式（略）

价值链分拆（从一体化专业化）英特尔57价值链的重新整合医疗行业的变化使得主导权从制造者手中转移到组织采购者（保健组织及其代理机构）手中，默克兼并了服务于雇主和组织采购者的医疗福利管理公司。20世纪80年代德国医疗器械分销公司Fresenius在多数合作者放弃将其作为分销商时向下游经营其专利透视产品线。盖普（Gap)69年时是专营牛仔裤的小店，现在是高度一体化（设计）和多款服装的企业等。价值链的重新整合医疗行业的变化使得主导权从制造者手中转移到组58客户模式利润转移模式是指不同客户带来的利润不同，微型分割是细分化的同意语，都无实质内容。重新定位是指发现新客户，与市场开发概念一样，无任何新义。客户模式利润转移模式是指不同客户带来的利润不同，微型分割是细59渠道模式渠道倍增（从少到多）如过去只能在杂货店购买包装咖啡或餐馆买杯咖啡，现在可在很多地方买到。是指渠道越来越多。渠道集中（由多到少）：由高度分散的小店到大型超市：家乐福；国际服务公司（SCI）15年内通过收购在18个国家管理3900个墓室墓地和火葬场。巴诺（Barnes&Noble）.渠道压缩（无中间商）传统花卉行业：花农地区批发商花店，药店等消费者而Calyx&corolla做花农和消费者的直接联系者，由联邦快寄递送。渠道模式渠道倍增（从少到多）如过去只能在杂货店购买包装咖啡或60中间商再生（在分销系统中创造新的增值服务环节）罗森布鲁国际公司（百年），其首席执行官说“我们不是在旅行行业，而是在信息行业”，由新的数据信息系统取代各家航空公司的预定系统，使客户以绝对最低价格乘机。中间商再生（在分销系统中创造新的增值服务环节）罗森布鲁国际公61从产品到品牌两位漂亮女士的照片给一群男士看，投票结果平分秋色；起名伊丽莎白和格特鲁特后，说前者美的人占到80%；1994年同样的两台计算机，标签康柏比IBM多卖200美元。90年代初，丰田与通用合资企业生产的汽车，挂丰田比通用多卖400美元；同样的表，说瑞士比说香港多卖20美元。从产品到品牌两位漂亮女士的照片给一群男士看，投票结果平分秋色62从产品到利润倍增器迪斯尼利用动画片“狮子王”的主题在玩具服装书籍电视剧音乐和冰上舞蹈等从产品到金字塔和从产品到解决方案无新义。所谓知识模式的三种形式太过牵强，是基本常识。组织模式：技能转移，从金字塔到网络，基石建设都无太多新义。从产品到利润倍增器迪斯尼利用动画片“狮子王”的主题在玩具服63

1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。

19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。

20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。

1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。

2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。

3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。

4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。

5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。

16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。

17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！

18、自己想要的东西，要么奋力直追，要么干脆放弃。别总是逢人就喋喋不休的表决心或者哀怨不断，做别人茶余饭后的笑点。

19、即使不能像依米花那样画上完美的感叹号，但我们可以歌咏最感人的诗篇；即使不能阻挡暴风雨的肆虐，但我们可以左右自己的心情；即使无法预料失败的打击，但我们可以把它当作成功的一个个驿站。

20、能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自己的努力，去决定生活的样子。1、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。

2、你们应该培养对自己，对自己的力量的信心，百这种信心是靠克服障碍，培养意志和锻炼意志而获得的。

3、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。

4、天行健，君子以自强不息。

5、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。

6、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。

7、意大利有一句谚语：对一个歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子……我现在按照这一公式拙劣地摹仿为：对一个要成为不负于高尔基所声称的那种“人”的要求，首先是意志、意志和意志。

8、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。

9、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。

10、发现者，尤其是一个初出茅庐的年轻发现者，需要勇气才能无视他人的冷漠和怀疑，才能坚持自己发现的意志，并把研究继续下去。

11、我的本质不是我的意志的结果，相反，我的意志是我的本质的结果，因为我先有存在，后有意志，存在可以没有意志，但是没有存在就没有意志。

12、公共的利益，人类的福利，可以使可憎的工作变为可贵，只有开明人士才能知道克服困难所需要的热忱。

13、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。

14、意志的出现不是对愿望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。

15、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。

16、即使遇到了不幸的灾难，已经开始了的事情决不放弃。

17、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。

18、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。

19、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。

20、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。

21、意志坚强，就会战胜恶运。

22、只有刚强的人，才有神圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。

23、卓越的人的一大优点是：在不利和艰难的遭遇里百折不挠。

24、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。

25、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。

26、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中锻炼出来的，学习了不在生活面前屈服。

27、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。

28、立志不坚，终不济事。

29、功崇惟志，业广惟勤。

30、一个崇高的目标，只要不渝地追求，就会居为壮举；在它纯洁的目光里，一切美德必将胜利。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而64第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力65组织的资源战略能力和竞争地位分析课件66组织的资源战略能力和竞争地位分析课件67组织的资源战略能力和竞争地位分析课件68

二市场份额和市场地位分析

二市场份额和市场地位分析

691.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 1.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 702.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵2.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵71组织的资源战略能力和竞争地位分析课件723.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用3.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用73组织的资源战略能力和竞争地位分析课件74组织的资源战略能力和竞争地位分析课件75三网络环境下企业应该具有的资源和能力

三网络环境下企业应该具有的资源和能力

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（1）企业对信息敏感性和适应性能力：从组织机构的设置、资金投入、人员培训等多方面是否适应网络环境的要求，为全面实施企业信息化做好准备。

2）企业内部的资源整合能力：企业应构建局域网，全面整合企业内部资源。在局域网的基础上，应借助ERP、CIMS、CAD，连接研发、生产、供应、营销、财务、服务等环节，实现对人力、财力、物力等各种环节的全面优化。

（1）企业对信息敏感性和适应性能力：从组织机构的设置、资77（3）企业利用各种外部资源的能力：电子商务的发展，使企业之间的竞争不再取决于企业所实际占有资源的多少，而取决于企业可控制运用资源的多寡。企业信息化必须高度重视企业外部资源的开发、利用。

（4）扩建电子商务社区的能力：这是企业基于因特网进行结盟、交易和业务协同的能力，包括如何充分利用因特网提供的信息共享和实时交互，完成协同式的商业运作，从而减少中间环节，提高交易效率，降低交易费用。

（3）企业利用各种外部资源的能力：电子商务的发展，使企业之间78世界汽车业三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克莱恩勒共同出资组建COUISINT网站，集中进行三大汽车公司的原材料、零部件采购，成为世界最大的汽车电子商业社区，对我国企业有很好的参考价值。

美国通用电器公司从1996年开始雇用电子商务采购系统，使采购人工成本节省30%，60%的人员被重新安排了工作，采购资源部的员工从大量的纸面文件的编写、复印和邮寄工作中解脱出来，并且原材料平均采购成本降低了20%。

世界汽车业三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克莱恩勒共同出资79（5）企业管理层对电子商务的认知能力和驾驭能力。对我国的大企业而言，在实施电子商务过程中，既要克服“等一等，看一看”，“等机会成熟了再说”的思想，又要避免不切合企业实际的盲目投资，追求“一步到位”的做法.（6）、吸引、开发、培养和保留IT人才的能力：IT专业人才少是传统企业的一大弱点。虽然有些传统企业也能引进一些人才，也以新手居多，面对庞大复杂的企业网络化运营系统显得力不从心。所以企业应主要从外部专业公司购买相关应用系统，根据企业实际情况进行匹配性调整和功能的增减、调试。

（5）企业管理层对电子商务的认知能力和驾驭能力。对我国的大企80（7）网络搭建和改造的能力：建设企业的核心业务管理和应用系统，最典型的是企业资源规划管理系统（ERP）；建设针对企业经营三个直接增值环节来设计的客户关系管理CRM、供应链管理SCM、以及产品研发管理PLM等。

（7）网络搭建和改造的能力：建设企业的核心业务管理和应用系统81（8）企业收集和更新信息的能力：企业要有效开展电子商务业务必须把客户信息与库存信息、生产信息、采购信息、财务信息、研发信息、运输信息、客户支持信息等系统有机集成。否则，就无法对客户的需求作出及时响应，导致效率下降，客户流失。

（8）企业收集和更新信息的能力：企业要有效开展电子商务业务必82A、供应链管理系统。涉及企业的外协、外购、分销、库存管理、运输和客户支持的住处集成。

B、生产管理信息系统。包括企业的各种生产数据、物料清单、物料清单、生产计划、质量管理、成本管理等各种信息的集成。

C、财务管理系统。包括企业资产负债信息、流动资金信息、应收应付帐款信息、财务分析等信息的集成。

A、供应链管理系统。涉及企业的外协、外购、分销、库存管理、83D、客户关系管理系统。客户信息的集成是提高客户满意度的重要因素。E、决策支持分析系统。这主要对企业取得的各种经营数据进行系统分析，及时为企业的经营决策提供支持，提高企业经营决策的效率和准确性。内部信息系统的集成应按照不同部门、不同人员的信息需求，设置访问权限，既做到信息实时共享，又保证信息安全可靠。

D、客户关系管理系统。客户信息的集成是提高客户满意度的重要因84（9）企业文化适应网络发展的能力：优良的企业文化,将能够使企业具有更强的凝聚力,更高的工作效率,保持企业人才团队的稳定。

（9）企业文化适应网络发展的能力：优良的企业文化,将能够使企85电子商务环境下企业内部竞争优势的形成

(一)五种类型企业竞争优势的建立电子商务公司应用服务提供商信息服务商渠道管理服务商信用中介商创新产品和服务建立伙伴关系网络系统服务机会的发现和创造能力IT系统开发与维护协调渠道的能力平台建设建立安全体系与客户信任确认风险能力信息收集、整理、分类用户数据库建设将内容转变为交易电子商务环境下企业内部竞争优势的形成

(一)五种类型企业竞86电子商务环境对企业基本竞争战略的影响

(一)企业必须具备的能力

传统方式

电子商务的方式电子商务企业应具备的能力运作方式实体运作虚拟运作管理多重关系的能力

行业界限竞争的边界相对固定不变竞争的边界模糊重组方式结构化的正式联盟为主网络化的非正式联盟为主交易对象固定流动，随机选定更强的响应能力

交易速度长期合同现货市场销售渠道专卖店等实体场所电子交易虚拟场所客户特征消费的共性，以供应商为主导消费的个性，以客户为主导驱动力市场利润客户需求面临的问题区域的限制复杂的环境产品/服务的开发速度慢速度快不断创新的能力

产品的生命周期较长(酝酿-成长-成熟-衰退)短(酝酿-成长)与客户的关系点到面的服务关系点到点的服务关系电子商务环境对企业基本竞争战略的影响

(一)企业必须具备的87与发达国家的大企业相比，对长期在计划经济体制下运作的中国大企业来说，实施电子商务的困难要大得多。业务流程必须进行彻底的重组，才能真正适应电子商务的发展。国际大企业从而20世纪90年代初开始围绕信息技术的发展开展业务流程重组，在近几年的电子商务发展浪潮中，不少企业已经按照电子商务的发展要求，重新设计了业务流程。我国大企业的业务流程重组必将会对传统的经营方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁，因此肯定会遇到难以想象的阻力。面对“入世‘以后的市场环境，中国大企业的国际竞争力将会受到前所未有的挑战。

与发达国家的大企业相比，对长期在计划经济体制下运作的中国大企88我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

联想集团开展网络业务前后在资本市场的表现时间资本市场情况结果1999年6月23日开展网络业务之前，联想配股1.3亿股融资港元9.36亿2000年2月29日开展网络业务之后，联想集团与香港联想以每股33.75元售8500万股集资港币28亿元2000年3月3日与李泽楷联手，拓展宽带互联网业务，联想股价达到45.2元，涨幅28%，摸高至70港元。总市值达到800亿元2000年3月4日股价涨至60元。相当于几天前的一倍。我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

89我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

联想集团整合传统资源时间方式结果2000年8月23日以3537万美元的有形资产入股赢时通，达到40%的股份占有率成为赢时通单一最大股东2000年11月29日与北大附中合作成立北大附中远程教育网推进基础教育信息化，实现真正的“鼠标+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，与新东方合作建立新东方教育在线进入网络教育产业我国企业发展电子商务的障碍和问题

传统企业同网络企业的结合

90企业核心能力基于知识和技能的企业核心能力定义1：(Prahalad和Hamel)企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识。定义2：(凯文·科因)核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。基于运行/制度的企业核心能力定义3（D.福克纳和C.鲍曼）公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。企业核心能力基于知识和技能的企业核心能力91企业核心能力基于资源的企业核心能力Collis和Montgomery强调资源对企业建立竞争优势的作用，他们认为：过于依赖企业核心能力的持久性是危险的，任何核心能力都仅仅具有有限的生命力，并且只会带来一些暂时的利润。他们提出一种有竞争力的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，他们提出四个测试：（1）独特性测试（2）持久性测试（3）专用性测试（4）可替代性测试（5）竞争优越性测试企业核心能力基于资源的企业核心能力92关于企业核心能力的争论20世纪50~60年代，企业战略意味着根据对经济情况和具体市场做出的详细预测、精心设计和制定计划，代表人物AlfredSloan和Chandler。1980年，MichealPorter出版《CompetitiveStrategy》，从产业分析的角度，提出企业的主要任务是寻找出可以保持的竞争优势以对抗竞争对象，或者成为低成本生产者，或者为竞争对手设置市场进入障碍。JamesQuinn发表了一项研究大公司如何制定战略的研究成果，发现这些公司反复试验，不断根据新经验对战略进行修订，他称之为“符合逻辑的渐进主义”。关于企业核心能力的争论20世纪50~60年代，企业战略意味着931990年，Prahalad和Hamel提出了一个关于战略的最有影响的理论，即以能力为导向的企业战略，强调扩展企业的技术职能——核心能力。1992年Hamel和Prahalad提出：企业战略的真正意义不是企业界所认为的协调企业资源与机会，而是确立能把企业扩展到超乎管理者想象的目标。20世纪60年代和70年代，石油和房地产市场的灾难使得企业摆脱单一经营的企业战略路线，纷纷热衷于多角化，以降低风险。20世纪80年代，Porter发现有74%的收购非本行业的公司最终被迫亏本出售所购企业后，人们开始对多角化经营战略进行反思。进入90年代以来，人们开始比较理性地看待多角化与专业化的关系，收购和并购大多发生在同一行业或相近行业之中。1990年，Prahalad和Hamel提出了一个关于战略的94关于企业核心能力的定义企业核心能力是一个内涵非常丰富的概念；企业核心能立“内容”不断“丰富”的趋势不是一个好的征兆；企业核心能力的关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一；不存在外延上统一的“企业核心能力”，但存在内涵上统一的核心能力；目前企业核心能力的本质是“知识和技能”。关于企业核心能力的定义企业核心能力是一个内涵非常丰富的概念；95本田的战略：世界级的发动机发动机技术摩托车汽车割草机链锯佳能光学技术平板印刷设备照相机复印机夏普光电技术计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱本田的战略：世界级的发动机96北方电信数字开关软件混合模拟数字开关组合办公室开关PBX3M集合物化学涂层粘合剂投影仪收录机软盘光盘即时贴胶带砂纸北方电信97动物学校的启示动物学校的启示98驱动力—战略的发动机产品导向的战略一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。例如可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎；卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。驱动力—战略的发动机产品导向的战略99用户/客户导向的战略一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户（人）群上。例如强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、AARP—50岁以上的成人、花花公子—男人用品强生和宝洁公司，两个用户导向的公司每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查都在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调节产品结构。另一个最优领域是用户忠诚度，强生通过赢取部分用户的“信任”来积累用户忠诚度。用户/客户导向的战略100市场导向的战略一个追求市场导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。例如美国医院供给品公司—现为Allegiance迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐技术导向的战略一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特尔—微处理器辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。市场导向的战略101生产能力导向战略一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投入了大量的资金。一个生产能力导向的公司在其生产过程中融入了公司的特色，使它能够制造竞争者很难模仿的产品。例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。生产能力导向战略102销售或营销方式导向战略一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，他所追求的所有机会必须利用这个特点。比如上门销售公司—雅芳、玫凯琳和安利、直销式公司—戴尔、通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通过网络销售—亚马逊戴尔计算机公司，它的电话销售代理网络是最有成效的，并且已经将这个客户-友好的优势扩展到互联网上。销售或营销方式导向战略103配送方法导向的战略一个配送方法导向的公司有一个鲜明的特点，从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。如沃尔玛商场、联邦快递、家居仓库联邦快递从小型卡车到飞机到另一端的小型卡车的配送体系使得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置10~12个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。配送方法导向的战略104自然资源导向的战略一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌等规模或增长导向的战略一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。回报或利润导向的战略一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体。自然资源导向的战略105如何创造竞争优势模仿就是自杀英国公司：国际计算机—供应IBM计算机的仿制品—只在对英国有利的、受保护的市场上有效—市场放松管制后，受到极大影响—企业规模缩小克莱斯勒—美国的奔驰—模仿奔驰的车型汽车制造商：福特的莫丘瑞—模仿福特的其他车型—亏损—新的竞争战略：设计和销售与其他竞争者不同的汽车—扭亏增盈另一汽车公司：汽车王国（Autonation），模仿竞争对手卡麦克斯（Carmax)，