PDM系统应用案例

主题：PDM实施体会

愤慨的公牛：

依照我的实施经验，总结认为，上PDM的企业有三种：

1,自身治理水平比较高，需要PDM硬性规范。如此的企业多数差不多上我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套特不严谨和规范的治理方法，且执行力特不强，企业所需要的PDM只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。

2，企业领导治理意识比较强，然而苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助PDM整理规范。如此的企业是处于高速进展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层差不多能够预见PDM所产生的效益和价值，甚至有些领导能专门快领悟PDM的核心思想，然而执行比较困难，因此干脆借PDM这把刀来斩开企业的这团乱麻。

3，企业领导搞的政绩工程。如此的企业多数差不多上大型国企，企业领导不认为PDM能产生多大效益，中层领导希望借PDM上爬，高层领导希望PDM搞成政绩。他们对PDM的期望仅仅是时刻要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。

这三类企业关于国内的PDM供应商来讲都专门头痛。

关于第一类企业来讲，实施方需要有一个理论和实践知识都专门强的项目经理，能够将企业的问题清晰的展现给用户看且提供一个专门好的解决方案才能打动用户；

我们面对的多数差不多上第二类企业。这类用户往往要求过高，对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有专门强的抵触心理。由于执行力差，操作层往往会将专门多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。关于这种项目，实施方需要一个沟通能力专门强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。

第三类企业，用户领导专门容易被某个工程技术比较强操作人员阻碍，将操作层的操作需求转变为治理层的治理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。关于这种企业，实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标，同时围绕此目标进行实施打算。

清凤鸣：

我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。

sd_zwg：

你所讲的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。

愤慨的公牛：

首先必须承认，我对这些问题解决的也不是专门好。在我们国家的项目治理尚处于起步时期的时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。

项目经理分两种：技术型的和操纵型的！

技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能够在不依靠软件功能的情况下打动用户；操纵型的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。

楼上提的问题特不行，假如希望能够顺利解决这些问题，最好的方式确实是依据项目治理的理论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！

方法论那个词各位业内人士应该并不陌生，SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有专门多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论，各位能够参考。因此，最经典的依旧《麦肯锡方法》。各位不要不以为然，不管是治理咨询依旧ERP/PDM实施，差不多的方法是互通的。

下次有时刻我能够给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。

Tiaotiao：

PDM的实施不管是哪类企业，差不多上想成功，对企业有益处。假如软件供应商能站在用户的角度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是确信欢迎的。

愤慨的公牛：

楼上的讲法不尽正确！

麦肯锡方法中重要的一条确实是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。但是TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目依旧以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里依旧没有诚意么？

我想请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？

按照标准的项目治理理论，一个项目有范围，时刻，进度，成本等等要素。对一个项目来讲，完成的项目范围内的事就算成功了！

现在我们来假设：假如一个PDM项目，项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业，那么我们能不能认为此项目差不多成功？假如一个企业，对PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用数据库的方式存储，那么当所有的图纸都入库了，那个企业的PDM项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永久实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能，三期进行升级。。。。。。

PDM是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并同意。

Tiaotiao：

本人认为PDM成功的标准是企业的资源治理起来，流程为企业所用。假如到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这确实是成功。然而信息技术的提高、企业治理模式的改变、操作上的改进，将促使企业要求PDM供应商不断完善软件。假如供应商能不断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进PDM的进展。

愤慨的公牛：

tiaotiao

,我能理解你的意思，然而我在谈的是PDM项目实施，项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇到过一个企业，只想花5万圆上PDM，他们的要求确实是管图纸，因此我们在2个月内就实施完毕，我想没有人会讲我们那个项目不成功吧。

你有一个理念存在本质的错误。PDM软件本身是个软件产品，而不是项目。PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会依照企业的需要来设计PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。

而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值，一会我转发秋叶版主的一篇文章，我想会对你理解PDM有所关心！

什么是PDM？

有人讲PDM不确实是产品数据治理吗？我先抄两段经典PDM定义：

产品数据治理是治理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与治理，包括信息的审批和发放。

美国Gartner治理咨询公司

对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一治理的技术。

德国约瑟夫.萧塔纳

看完了相信诸位依旧觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。如何办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。

什么缘故上PDM？有什么价值？

企业什么缘故上PDM？我们有什么理由讲服用户实施我们的PDM？

我们的客户经理立即能够在企业里找出一大堆问题：

图纸查询困难；

图纸更改和版本治理混乱；

过程不受控；

缺少专门的BOM工具；

单元软件之间信息无法集成；

下游ERP缺少数据接口；

……

在我的问题库里，各种细化的问题能够达到200种之多，你看企业有这么多问题，不解决还如何进展？这些不差不多上PDM擅长的工作吗？你讲不上PDM行吗？甚至专门多项目是用户要上PDM，主动找到我们的！这不就讲明PDM的价值吗？！

但问题是这些问题是什么产生的？什么缘故出这么多问题？假如不能找到解决这些问题的缘故，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。

显然企业的领导都会意识到那个问题（那个问题确实是企业主动介绍给我们的），但什么缘故还同意那个情况存在呢？

我们现在都会讲现在是市场经济，企业生存压力专门大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。

一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。那个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快”

价值分布中选择了“进度最快”。

而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的治理目标是“在进度打算能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。

因为他们专门清晰，设计工作也符合80/20原则，既设计行为占整个产品制造周期的20%，但决定了产品整个生命周期成本的80%。

实际上大伙儿都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户中意度也没有达到。在制造业那个道理是一样的。

但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？

牺牲审核的质量

牺牲业务行为规范性

假如设计人员和主管部门的设计目标不一致，必定一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，如此的后果确实是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！

而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！

如现在间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老总也要打板子。

牺牲规范性就意味着缺少操纵，缺少操纵就意味着增加了错误发生的概率。我们能够将错误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。

但什么缘故错误多呢？事实上错误多的要紧缘故是你制造了太多的有效业务行为，依照我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要通过18个业务环节，每个环节都能够犯错，假如少设计一个零件，至少要少通过15个业务环节，全然就没有犯错的机会。

假如大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！

例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成能够归并到50种左右，“全新”制作的法兰成本显然给企业带来了极大的负担，试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产预备工作量和更改工作量！

这就会让专门多企业领导都会觉得这些问题要紧在于设计人员能力不足，经验不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致专门多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。

因为人员能力提高是困难的，因此几乎所有企业领导都希望通过PDM实施在项目治理上得到立竿见影的效果，解决那个问题。

那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和治理行为复杂吗？答案可能是假如只有50种法兰，我们至少能够拿出450种法兰设计时刻优化它的设计，审核它的质量，几乎就能够限制所有错误发生。不需要什么后续治理行为保障。

如此我们再做一个假设，项目治理是否确实能解决无限制增加零部件的问题呢？要回答那个问题，我们就必须解释什么缘故存在大量无效劳动呢？

我发觉一般有以下五个缘故

第一、在历史上我们考核方式是按照出图量考核技术人职员作业绩，在这种制度下曾经产生了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图能够获得更多的收入。那个显然是要靠激励制度解决。

第二、由于订单太多，加上历史积存图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，专门难明白历史上设计到底有哪些能够为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时刻将超过设计时刻。

这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。

如此后果是更加增加图纸治理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不情愿查询资料，形成恶性循环。

第三、图纸的不可靠性。

在传统治理模式下，图纸更改可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保证完全到位。

实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。

如此导致大伙儿不能完全放心借用历史资料，特不是电子资料。

因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。

第四、专门多大中型企业沿用的是“大而全，笨而重”的前苏联生产治理体系，什么情况都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得专门大，东西就笨重，因此材料成本就高（一般占到60~70%），因此总希望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本治理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来治理上极度不优化！

第五、设计理念没有更新。

设计人员普遍在设计产品时关怀功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成本意识和面向下游设计的理念（例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向维护的设计等等）。

我们没有意识到在产品全生命周期中70~80%成本是在设计时期确定的。

我们设计人员不太考虑重新设计一个差不多存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更高等级材料会给企业带来如何样的成本支出。

因此我们讲PDM的核心价值不在项目治理，而是如何能够操纵住零部件的数量！

这才是PDM的核心价值，操纵住了零部件数量，我们就能够用更多的精力提高产品质量，优化成本！

如何操纵零部件数量？

现在我们差不多明白了产生零部件数量的一些缘故，要紧是三点：

第一理念要换过来，理念不换，设计目标不重合的问题就无法从全然上解决，会导致我们的价值推断又回到设计最快最好的老路上。

设计理念的更新需要通过大量培训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变得有约束力还需要制度操纵。

那个是企业要付出巨大努力才能实现的，我们假如足够专业，能够提供这方面的收费咨询。

第二是太多技术资料没有安全可靠的共享方式，假如按照现在这种方式治理，我如何查询？我有理念也不能保证。

因此PDM首先是要建立一个能共享的体系。

第三我们差不多注意到大量可共享的资料是不可靠的，必须加强共享资料的质量审核，这又是企业要付出巨大努力保证的。

因此现在顺便能够回答一个问题，什么缘故PDM实施企业投入成本不仅仅是软件费用。也不是能够快速见效的一件情况。

PDM的治理思想

既然问题回到共享上来了，我们又是面临着一个非标订单满天飞，大量大量定制设计的时代，如何解决那个问题？

专门简单，国外早就系统提出了解决那个问题的一个治理思想，确实是“大规模定制”。那个地点我无法展开什么是“大规模定制”，建议大伙儿能够看看Anderson

D

M,

Pine

II

B

J著.

《21世纪企业竞争前沿:大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书，解释得特不清晰。

大规模定制在业务上有这么几个手段，第一是外包，第二是利用成组技术建立标准化模块化系列化零部件族体系，第三在此基础上提供足够的查询手段。

我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企业意味着什么？

知识！企业的知识或者KNOWHOW！

因此第二个治理思想就推导出来了，要专门好的实施PDM，还必须贯彻知识治理的思想。关于知识治理是什么，依旧建议看书。我那个地点只能简单介绍我对知识治理在制造业企业的五个层次心得：

技术知识库（通用设计资源、标准及定制产品技术资料、设计治理的制度规范、技术领域的经验智慧KNOWHOW）；

专家系统（为职员提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；

知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；

个性化治理工具（职员将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；

工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。

知识治理假如接着专业化进展下去，就会形成一个“专家系统”。我们也能够将专家系统理解为知识治理的最高形式。

但不管如何，依旧存在大量业务行为要进行操纵和治理。

我们再看看这些业务行为现在一般是和什么关联？对，订单。我们在专门多企业是否都差不多将一个订单作为一个项目在进行治理？例如成立一个项目组，或者针对某类产品的一个专门设计部？

治理一个项目最有效的方法是什么？

项目治理。

因此在共享（知识治理）的基础上，我们PDM需要支持项目治理，这确实是我们PDM的第三个治理思想。

假如一个项目足够复杂，就会对串行的设计模式形成挑战，就需要让下游的业务活动提早进入到设计时期参加，幸免到后期发觉错误形成巨大的治理成本，那个时候就自然提出了需要“并行工程”的思想。这确实是我们PDM需要的第四个思想。

假如企业业务行为进一步复杂，由企业内部扩大到外部资源一起设计，并行工程也就不能满足需要，那个时候就需要什么治理思想呢？

“协同”。

协同确实是企业进展到集团化，巨型化后必须寻求的治理思想之一，这也包括大量的技术手段支持，这也是PDM进展需要支持的。

因此我们那个地点将PDM的核心思想做了一个简单描述：以大规模定制为核心，横向从信息共享进展到知识治理，进展到专家系统，纵向从项目治理进展到并行工程，进展到协同。

我们该从哪里起步？

万丈高楼平地起。

入手点在哪里？地基在哪里？

假如没有完整的电子资料库，确实是静态查询的库，能支持动态的设计治理吗？能够在做一个新订单的时候充分检索历史资料吗？因此能够治理工作流，但能幸免产生新的零部件品种吗？

不能！

因此要付出极大代价整理历史资料，这也是企业最宝贵的知识财宝。

因此一个好的PDM就必须能够提供完善的企业产品数据建模工具和查询手段，这是一个好的PDM最差不多也是必备的要求。这就涉及到产品定义、零部件库、信息集成、查询和扫瞄、编码治理等差不多功能支持相关业务。

假如做到这点了，再进展知识治理、项目治理、并行工程、协同等大型模块，就思路专门清晰了。

在实施工作中，我们第一步确实是要确定组织模式和对象权限治理模型，第二步确实是设计产品数据模型。

有了这两个基础，我们就必须将企业的数据录入工作制度化，日常化，他们在进行录入的同时，我们就能够有充分时刻设计相关价值点能解决方案，等解决方案得到验证和认可了，也有大量数据能够利用和验证了。

因此设计组织权限模型和产品对象模型也是专门复杂的工作，那个地点就不谈了，下次再聊。

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======2004-6-10

22:27:23

tjyuyang在帖子中写道：

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楼主提出的问题特不行，确实在国内的专门多实施pdm的企业中存在着以上的问题，应用层的人员关于软件有专门强的抵触情绪，而且坦白的讲，软件本身在应用的初期也经常出现一些bug，这就更加剧了技术人员的逆反心理。

请问楼主，如何调剂好这层关系呢？

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简单！简单到两个字：价值！

操作层的价值体现极其表象，那确实是减少手工输入量，什么东西都自动最好（因此这绝对不可能）！对设计来讲，假如我能找到往常设计的相似的图纸且能最大限度的为我所用，这确实是设计的价值！那么好，我PDM给他一套方便的查询体系不就ok了？对工艺来讲，假如设计填写的名称代号等信息我不用再输入一遍，工装汇总的清单自动生成而不用一个工艺卡一个工艺卡的找，那么好，PDM提供一个统一的数据平台（产品结构树）不就能够了么？

不同的人群对PDM有不同的需求层次，每个需求层次你都能让他看见PDM能给他们实际工作带来的好处，他们还会不用么？

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主题：消除孤岛，实现信息集成的讨论

hunter626：

制造业企业的治理涉及面广，信息化建设涉及多个软、硬件系统的应用。第一，由于历史缘故，在一个制造业企业中往往同时使用多个厂商的产品，还有些企业自主开发的软件；第二，目前还没有一个厂商的解决方案能够涵盖企业所有的流程；第三，出于商业目的，厂商往往不情愿完全公开自身产品数据文件和数据库的结构；第四，企业在兼并、收购的过程中面临着对不同信息系统的集成问题。因此，制造业企业普遍存在信息孤岛，许多系统之间不能集成，造成大量的信息需要重复录入，大大降低了信息系统的使用效率，严峻制约了企业信息系统整体效力的发挥。

能够讲，信息孤岛已成为制约制造业信息化向纵深进展的致命问题。假如企业不能真正解决信息孤岛问题，信息化建设就专门难成功。因此，制造业企业十分关注如何消除已有信息孤岛，实现信息集成，幸免产生新的信息孤岛等问题。

信息集成是一个十分复杂的问题，涉及到以下方面：

1.

企业内部信息系统与企业间信息系统的集成，如ERP与CRM和SCM及电子商务平台的集成。

2.

不同品牌的系统之间的数据转换，如不同CAD系统之间的数据转换。

3.

企业内部不同信息系统之间的集成，如PDM与ERP的集成，PDM与CAD、PDM与CAPP的集成、CAD与CAPP

的集成、CAD与CAM系统的集成等，ERP与MES的集成、ERP与项目治理系统的集成、ERP与OA的集成等。

4.

信息系统内不同模块之间的集成，如ERP系统中财务与物流模块、财务和生产治理模块的集成、生产与质量模块的集成，尤其是不同厂商提供的相关模块之间的集成。

5.

信息化软件系统与硬件系统的集成，如ERP与条码系统、ERP与立体自动仓库的集成，MES系统或ERP

系统与工业自动化系统的集成。

目前，差不多出现的信息集成方法包括基于中间数据文件的集成（包括基于XML）、基于数据库的集成、基于企业信息门户的集成、基于EAI的集成等不同的方案。集成的深度包括数据的集成、信息的集成和工作流的集成等。

然而，有的信息集成方案只适合于特定软件之间的集成，不具有一般性；有的方法从文献上看，理论性专门强，但缺乏关于实际操作方法的介绍和实际案例；有的只是产品介绍，缺乏具体的案例；有的方法可能能够解决问题，但价格十分昂贵，不一定适合制造业企业。总之，目前关于信息集成的文献较少，缺乏清晰、明确、具备可操作性，能够经济有效地解决信息集成问题，以及幸免形成信息孤岛的文献和实际方法。

为了解决这一困扰企业信息化建设的难题，e-works发起组织此次主题为“消除孤岛，实现集成”的e-works制造业企业信息集成网上研讨会。在此我们诚挚邀请各位专家、厂商和制造业企业的CIO和关怀企业信息化建设的网友，就消除信息孤岛、实现信息集成这一课题，围绕上述几个方面，在e-works网站上发表专业的、面向应用和实践的、具有实际可操作性的文章和案例，并通过e-works网上论坛，进行广泛讨论。

Windcry：

信息集成关键在于企业信息化部门在实施一个信息化系统的时候有没有考虑过整体规划的问题！

另外确实是企业的领导和企业各个部门的参予程度，在一个信息系统项目上马的技术调研时期，最好是所有的部门依照自己的工作需求提出自己部门的要求，最后再由信息化部门进行整理！使得项目的目的明确！

Samsen：

企业方：

1．备材料、讲服高层治理者

在向公司推广PDM往常，讲服公司的高级治理层是极其关键的，因为只有高级治理层重视，才能保证以后实施的成功。PDM的实施，从某种程度来讲，是对传统的一些治理制度的一种挑战。要让高级治理层充分认识本企业实施PDM的重要性，才能在以后PDM实施的过程中得到各部门的支持与配合。

在得到高级治理层的认可之后，就应该有针对性的请些供应商来对全公司的中层干部进行PDM知识的传输工作，最好把企业的老总一块请来。

2．成立PDM小组

需要成立总经理授权的PDM项目小组，只有成立如此的组织，公司才能真正的大张旗鼓地开展PDM实施活动。该小组成员最好包括一些关键部门的业务部门代表，如此有利于今后工作的开展。

3．与业务部门联系、进行公司PDM应用的需求分析

有了前面的基础，便能够广泛地与公司业务部门进行联系，认真收集公司各个部门的信息，弄清产品研发目标和当前产品状态，详细分析单位的技术基础结构，了解各个部门的需求。最终撰写《PDM选型需求分析报告》，这份报告以待和供应商进行交流时备用。必要时，能够请供应商的顾问来关心你探讨需求分析的内容。

4．与PDM供应商接触，确立2—3个重点对象

在考察供应商时，应依照公司的规模和可能投入的资金情况，找2—3家供应商进行重点考察（不要太多，否则太白费精力）。

5．供应商依照需求分析，撰写实施方案

在和公司的业务部门交流的基础上，把《需求分析报告》发送给你要考察的供应商，请他们依照你的需求分析报告，提出他门的解决方案，此份解决方案应该有这几个方面内容：事实方案、实施打算、功能描述、产品价格、产品配制、实施队伍等，这些差不多上你对其评估打分的重要依据。

6．PDM客户访问

通过对PDM客户的访问，来具体地了解你要关怀的内容，有时候这是一种专门重要的途径，假如公司资金同意的话，能够聘用专门的咨询公司来猎取供应商的信息。

7．制定PDM选型表，给供应商打分

制定一个详细的打分表格，对供应商进行详细的评估。我们只要从以下几个方面来给供应商打分：

◎供应商的实施方案比较

侧重点在以下方面进行比较：供应商顾问对我公司目前情况的了解；项目实施规划的合理性；实施分段的可验收性；对项目实施人员的配备与承诺；产品价格的比较等等。

◎供应商的全球市场比较

从以下几个方面进行比较：PDM全球市场排名，PDM应用对企业带来的收入，PDM客户应用情况，PDM全球用户数，PDM中国用户数等。

◎软件功能比较

从以下几方面进行比较:系统结构，拥护界面，客户化的难易程度、系统治理特点、产品配置、工作流治理、文档治理、查询程度等等。

◎供应商的进展方向比较

从以下几个方面进行比较：产品集成能力、最近猎取的有关咨询公司的荣誉、在同等产品中是否提出新概念、对WEB/电子商务的考虑等等。

◎供应商实施队伍比较

从以下几方面进行比较：是否有自己的实施方法论、实施顾问资源及能力、本地合作伙伴等等。

最后，对上述5个方面的每一个小项给出重要程度值并加权平均。从而作出最好、最科学的PDM选型。

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主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放01

-请问如何顺利推进PDM系统的应用？

wfxy001：

为公司PDM项目的实施，项目组成员专门是忙乎了一阵，终于初见成效，进入系统应用推进时期，却遇上了难题，究竟是那些因素会引起此种现象的发生，各位可一起探讨吗？感谢！

数据库结构已搭建起来，系统功能也差不多实现（因此难讲有预期的理想），现需导入大量的产品数据以丰富数据库内容，如大量的CAD图档等，这势必加大技术部门的工作量，但系统只有在用，才能进一步完善，也才能起到真正的作用。如何样才能得到用户部门的配合？

秋叶：

成功PDM实施分四个时期：

启动期：特点是人员热情高，大伙儿参与比较热情，提出了专门多问题希望解决，领导也重视。也专门快安装系统进行了大量培训，开始应用一些流程。但实际上差不多依旧为实施而实施。

平台期：由于业务应用专门快遇到数据瓶颈和适应业务模式冲突，实施进入了一个进展缓慢的时期，特点是怀疑的声音大量出现，软件功能上不断出现不能适应或者要求调整的情况，专门多部门实施工作实际上停留不动。

倒退期：前期矛盾集中爆发，专门多部门干脆就停止使用，回到老的方式上，保留一些数据用于测试或者给领导演示，实施经理陷于空前困境。

飞跃期：即使在倒退期假如实施经理坚持不懈，加上个不部门领导对信息化有不同的认识，逐步找到将治理系统和自己业务结合的兴奋点，开始系统形成自己企业实施的个性，并对其它部门产生极大触动，通过样板开始使企业实施进入一个新的时期，实施开始和效益挂钩，不是为实施而实施。

一舟：

我特想明白坛主这四期从哪学来的？（请给我发过来）有点意思，有点新意！

事实上PDM实施的困难重重！

首先，PDM是一把手工程；其次PDM是一种治理软件。这就决定PDM在推广使用上从一开始可不能得到人人认可，有可能产生的非议更大（以后再详述），人们的工作行为被约束，工作适应被改变，试想底下的人还有谁赞成使用！

PDM尽管提高工作效率，但也使工作透明化，谁还能赞成使用！

因此只有高层治理者明白这些并强力推行才行。

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主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放02

-如何治理图档？

秋叶：

就图档治理而言，第一要搞清晰治理哪些文档？那个问题专门多人可能都没有清晰的认识。或者谁能清晰告诉我和产品相关的文档具体是哪些？秋叶想那个问题看起来简单，回答完整的人不多。

第二这些图档差不多上在什么时期什么工作中产生的？这些图档在后续工作中应用在哪里？

第三现在这些图档是如何组织治理和检索的？现在检索方面人们希望通过计算机得到的效果是如何样的？

等将这些问题考虑到了，我们再来看是用产品管，依旧用项目管？依旧都需要？

意义：

1、首先，文档通过项目来组织依旧由产品来组织，是由PDM系统是由项目为主线依旧产品为主线决定的。我认为PDM系统应该由项目为主线，因此文档就相应是由项目来组织。缘故：

1）PDM系统治理的是所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程，它提供了产品全生命周期的信息治理，也确实是从前期的市场需求调查、可行性分析到方案设计、详细设计、工艺设计、样品试制、批量生产最后到产品销售、维修、报废、回收，都应在PDM的治理范围之内。因此，现在PDM的概念也上升到了PLM的概念。

2）PDM产品一般由项目为主线或产品为主线。但我们能够从上面PDM的概念能够明白，假如以产品为主线，仅能治理与产品设计相关领域内的信息，对产品的前期的市场需求以及售后难以治理。因此以产品为主线的PDM关于企业的改型设计或做配套加工的企业有用，但对企业新产品的开发就无能为力了。而假如以项目为主线，则能够解决那个问题。

3）假如以项目为主线，则产品在项目中产生，关于产品的文档属于产品，也属于项目的某个时期。

2、PDM治理的文档有那些。我认为要紧分为三类。

1）与产品相关的文档，图纸、产品技术文件、产品明细、工艺文件、技术手册等。

2）与产品无关与项目有关的。市场调研报告、项目任务书，项目评审报告、合同等。

3）公共信息类文档。如企业标准、ISO质量操纵文档、参考手册等。

秋叶：

对那个问题我发表几点不成熟看法，第一在PDM里按照项目管依旧按照产品管首先要看企业对文档治理是如何样进行的？而且什么缘故如此进行？有什么治理上的便利。

这么讲企业设计有研发型设计、变型设计、改进型设计、测绘仿制设计、引进型设计，这些过程中都会产生和利用文档，现在文档是按照项目组织依旧产品组织？我还没有看到有人认真分析那个问题，项目治理用在什么地点？或者讲如何样的设计需要项目治理？

在非研发型的变型设计中对文档的检索往往确实是对历史产品的检索，然后依照产品目录或者文件目录去找对应文档，在PDM里找到产品就找到文档了，因此专门多人就讲按照产品组织。

只是到了大型项目开发时期，专门多人发觉专门多文档和产品无关，适合项目，就要求按照项目治理文档。现在困难在于如何将项目过程中产生的产品树和产品文档自然结合又不改变设计逻辑。

最后还发觉专门多治理文档，不针对项目也不针对产品，对那个部门适用的，看来还需要针对部门的文档治理，呵呵！

另外对最终设计用户而言按照项目管对它有什么好处？按照产品管对它有什么好处？用户就一定按照这几种方式查询文档吗？那用户在设计工作中依照什么查文档的呢？那个问题需要好好调研，不同企业不一样。这恰恰是我们设计图档属性数据库的关键。

游客

电子图纸的版本与生产中的兰图的版本如何保持一致？将PDM系统中图纸的版本信息导出到底图中，每次打印的底图，其版本都与PDM系统图纸的最高版本统一，能行得通吗？

网标

版本治理的确是PDM系统中的一个难题，我赞同秋叶的观点“最高版本未必确实是生产版本”，在IMAN的版本配置中有一个特不重要的细节，那确实是版本配置分“精确配置”和“非精确配置”两种类型，所谓精确配置是指选用ITEM要明确到版本号，因此，随着该ITEM的版本号的升级，可不能对如此的版本引用带来变化，这在某些场合下是特不有必要的。“非精确配置”的情况就不一样了，它能够设定专门多规则来实现，象目前我们国内大多数企业会选择最“新公布的版本确实是最后的版本”如此的规则。

吴虎

我觉得版本的概念许多人没有搞清晰：

1。在实际的企业生产中可能存在代号相同，但设计稍有区不的零部件或图纸，如此不同的东西才能称为不同版本的东西，一般通过代号和版本号能唯一确定一个对象。零部件和图纸只有通过发放到生产部门才产生新的版本，没有发放的东西是不产生版本的，每个版本都有有效性的限制如生产时期，批次，生效时刻和失效时刻的信息。这些信息将在产品的版本配置中用到。生产版本确信是公布的版本，最高的版本不一定是当前生产的版本。

2。零部件或图纸在设计过程中，每次向数据库中Check

In

并不需要产生新的版本，但数据库中一定有历史的记录，甚至能够还原到历史的记录。那个历史记录在企业中一般不称为版本。这些历史记录在配置中是用不到的，只用于记录和追溯设计过程，还有确实是备份往常的设计思路，与产品配置达不上边.

GTMP

关于图纸的版本问题，我所见到的PDM系统只对当前版本和历史版本进行治理，我们现有以下两种需求：

1。关于外协件，我们不得不提供图纸给配套厂家报价，但在没有确定合作关系之前，我们出于保密的需求，想把当前版本图纸中一些关键的尺寸信息在不阻碍他们报价的前提下要隐去，生成报价用的版本。

2。在销售时，有的客户要求我们提供图纸供他们论证，出于担心我们的核心设计信息泄漏出去，怕客户不买我们的产品，却把我们的设计信息提供给我们的竞争对手，因此也想在不阻碍介绍我们产品功能的前提下把核心信息隐去，生成销售用的版本。

如何生成报价版本和销售版本这两个版本，同时和当前版本同时存在于系统中，请各位高手不吝赐教，万分感谢！

秋叶

那个第一AUTODESK提供了一个专门的工具能够将图形信息自动处理后给用户，而不泄密，你能够问他们；

第二你的问题不是能够有几个版本的问题，而是能够给每个版本加入个性标志，然后在不同的时期不同的人扫瞄不同的版本。

可能需要一些开发。

GTMP

感谢秋叶坛主的指点，但您对第二个问题的回答我依旧不明白。我们的需求是关于某一个产品，我们既要有常规的历史版本和当前版本（本单位内部用），又要求有供外部用的报价版本和销售版本，并非在不同的时期，而是任何时候，最好是只要设置了候补供应商和客户两个权限，当前版本就分不显示成报价版本和销售版本。

网标

我觉得GTMP的担心是没有必要的，对企业来讲工艺是最重要的，你只要出售你的产品，其他人就能够通过3D测量技术准确猎取该产品所有零件的外形尺寸。因此你提不提供尺寸都无所谓。只有工艺不人是学不去的。假如你一定要去掉这些尺寸的话，也是有方法的，只是这和版本无关。能够写一个程序去掉所有尺寸(不用打开AutoCAD，在PDM的下载过程中能够加载那个组件)，这些活我们能做，有兴趣能够和我联系。

zhizhi

PDM治理文件的几种技术

1、方法之一，采纳

MS

的

OLE

技术，把图纸文件作为

OLE

对象，嵌入到数据库二进制变长字段里。好处：程序专门简单，技术专门可靠，界面上和报表放图形专门容易实现。缺点：丢失了图纸文件之间的联结关系，数据库体积可能太大而性能降低。

2、方法之二，采纳

MS

的

OLE

技术，把图纸文件作为

OLE

对象，链接到数据库二进制变长字段里。好处：程序专门简单，技术专门可靠，界面上和报表放图形专门容易实现。采纳操作系统文件目录方式存文件，能够保留图纸文件之间的联结关系，便于备份操作，数据库体积不大。缺点：操作系统文件目录访问权限操纵处理比较苦恼。状态操纵不容易实现。

3、方法之三，建立在程序操纵下访问操作系统治理下的文件的机制。用户不能直接访问文件。好处：权限操纵和工作流容易实现，容易实现

checkin，

checkout

操纵，文档状态操纵。图形功能也不难实现。缺点，保留文件之间的联系有难度，如

CAD

图纸之间或word文件的链接或其他关联关系--三维模型的几何关联约束等等。

弥补第三种方法缺点的手段是，采纳项目治理文件目录的技术。只给项目组中授权用户访问文件权限。那个技术的缺点是，通过因特网协同工作有一定困难。

另外，第一和第二种技术，难以治理海量的图纸文档。

zhizhi

图纸电子化并非只有手工操作

CAD

软件重新画一遍的唯一方法。

一、能够用图纸扫描方式和相关软件按图象方式存储旧图纸。有多种格式能够选择。

二、能够使用矢量化软件对图象格式的文件完成矢量化格式转换。也有多种软件能够选择。矢量化的实际效果有专门大差不。例如，质量不高的底图或蓝图上的线，可能通过矢量化软件转化后，变成断断续续多多条线，而且比例和坐标都不准确。重新修改利用的价值受转化软件质量高低和原始图纸质量高低的限制。（手工写的）文字标注识不的质量高低，就看软件的智能水平高低了。

关键的问题事实上是建立历史上曾经使用过的图纸和

BOM

应该把过去手工操作业务模式遗留下来的问题尽可能地理清晰。因此，这要受到人力财力的一定限制。把所有旧图纸都纳入图纸档案治理系统，和把图纸和

BOM

的关联关系理清晰有专门大差不。而后者更重要。任何重新画过或输入过的图纸都能找到当初参照的图纸和生产的产品结构，对技术治理、质量跟踪、售后服务和继承设计技巧和知识都十分有价值。

比较现实的方法是有打算分轻重缓急，逐步完成利用过去“遗产”的旧图纸整理工作。

这项工作也能够考虑外包完成。然而承接外包任务的人必须明白你的设计专业。

明白专业的人整理过的图纸，质量专门高，还能够贯彻技术治理要求和纠正专门多过去的差错。

网标

PDM上线后就不应该再有蜡纸图如此的治理模式了，在合力的PDM实施过程中，定版公布一个零部件，就封存该零部件的蜡纸图。你现在假如去合力要图纸的化差不多上通过PDM用高速打印机打印，也确实是讲这些零部件没有“蓝图”而是“白图”。

至于往常的蜡纸图，这也好办，首先问一下这些蜡纸图对应的零部件是否还在企业使用、或被新的设计引用。假如是，你依旧建议企业化些时刻把这些蜡纸图通过扫描也好（不要去尝试矢量化，那个东西没有用的）、重新画也好，总之要把他们纳入PDM的治理范围，HELI确实是如此做的。

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主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放03

-PDM实施确实是一场没有终点的马拉松竞赛？

武且言：

国内PDM看起来还没有一个完善的版本。大伙儿都选择“边实施，边完善”的进展道路。悲伤我们做PDM实施的！除了进行需求调研、软件安装、操作培训外，还得不断收集用户的意见、要求。

我们成了“风箱里的老鼠”。用户对软件不中意，有时埋怨我们，事实上这破软件又不是我写的！回到公司，开发人员也烦我们，觉得开发要求提得太多，给他们添苦恼了。

难道，PDM实施确实是一场没有终点的马拉松竞赛？

Franky。Lou：

事实上就国内的实际情况，能保证差不多成功的也只是PDM中的几个模块：文档治理，简单配置治理，版本治理。

至于项目治理和流程治理，真正实施成功难度太大，但用户确实是上帝，它们需要因此只有硬着头皮上，结果嘛，就难讲咯！

武且言：

作为PDM软件供应商，应该大力引进既有企业技术治理背景、又对软件开发有所了解的复合型人才，担当软件需求分析和系统框架设计之重任，使软件尽快功能强大、有用，能够解决企业的实际问题。

作为PDM用户，要对企业需求有明确定位，不要对软件提出过高要求，而着重希望软件解决实际问题，者才是明智之举。

武且言：

做PDM软件实施的，对公司“新功能”是既爱又怕；希望功能多一些，有更多“新式武器”能够攻城掠地；然而新功能往往华而不实，稳定性也不行，将用户的胃口吊起来后，又搞不定，真正让实施人员为难！

秦时明月：

作软件开发的，如何幸免需求不断扩大，功能不断强大，实效不断弱化的问题？

确实是软件的功能多了，需求满足的多了，但有用性，使用性，差了。

基督山伯爵：

PDM实施的确存在如此的问题，国内的PDM或者讲国内的软件开发水平的确不敢让人恭维，实施过PDM都会有同感，我认为挖掘用户的需求是没有错的，然而合同上没有的能够不兑现，等软件有了稳定的升级版本后就能够给用户升级了。

就目前的情况而言，我认为多数造成PDM流程跑马拉松的缘故还在于用户，假如用户没有做好足够的预备，软件再好他们也用不起来。流程的实施是要改变目前的治理模式，专门多具体的用户甚至有抵触的情绪，大领导不重视，不出台奖惩制度，用户的积极性专门难提高。

武且言：

我觉得专门大一个问题是：

软件供应商对用户的业务流程是否真正了解，是否有能力推断用户需求的合理性？

用户是否能站在系统的角度去进行权衡？依旧一知半解时盲目提出功能要求？

意义

我觉得PDM的实施特不困难。可能大伙儿都遇到过，有些企业要上PDM，然而又不情愿对自己的生产治理模式做改进，反而要软件处处适应他，真是“穿新鞋，走老路”；有的企业只是加工配套企业，没什么新产品开发，却又偏要上项目治理；有的以为PDM无所不能，什么都能够管，而且在工作上还不积极配合。最致命的是有些企业上PDM，时刻要的专门急，而销售人员为了拿单，往往承诺人家，真是赶死个人，但效果又不行，只有返工，咳，一言难尽！

秋叶

PDM实施难从业务上讲是技术信息化长期效益性和企业（软件和用户）短期利益的全然冲突导致经常采取短视手法运作项目，后患无穷。

从技术上讲是开发人员不明白设计，不了解企业具体设计流程导致；

pdmchina

我们需要什么样的PDM？关键的关键有两点，一是用户要什么？另一个是政府或学院在倡导什么、支持什么？后一个话题不谈。第一点确实是感慨良多。目前，大多数企业想上PDM时先要求各软件服务商提供方案，然后企业从各方案中搞出一个杂烩式的PDM需求。结果确实是假如确实要完成企业的这些要求，能够讲世界上最优秀的PDM软件都做不到。而企业预备出的钞票有限，还要再让各软件商来拼价。在这种情况下，除非是多家有实力的软件商结成同盟，否则不可幸免地造成最终用户是以买衣服的方式购买了PDM。在以后的实施中，软件商处处受制，有苦难言。

在实施过程中，用户中的一些同志在遇到困难时往往如此讲：“你们做不了，当初就不承诺吗！”

讲的专门轻松。但当初不承诺，你是可不能与软件商签合同的，而在那个时期，软件商为那个项目已付出相当的代价，差不多是欲罢不能。

如此讲，并不是讲软件服务商没有责任，而是想讲明我们的市场整体来看不够成熟，包括用户本身。假如您总以购衣服的方式来上PDM。最终您不仅买到了软件、服务、无休止的纠扯，还买到了软件商的血泪、实施人员含泪的微笑并买走了他们的尊严。

共同限制用户的需求几乎是唯一的出路。但如此的一“联盟”该如何松散地联合起来呢？或者全然不可能。因为一些软件商总是寄希望于先签下单，然后靠销售手段最终搞定。甚至于屡试不爽，因此乎鸟生鱼汤。

什么时候，软件服务商的销售员不占项目的主导地位，软件商开始成熟；什么时候，用户在考虑自己利益的同时真正考虑一下合作者的利益，用户开始成熟；什么时候，全国有一百家用户实施PDM成功，我将写一本书讴歌那个事业！

zhizhi

PDM

的一个重要任务是关心企业搞好技术治理。客户和软件开发咨询公司都对

PDM

如何关心企业达到提高技术治理水平的目标缺乏深刻认识。

我看实施

PDM/PLM

中存在的普遍问题要紧是：

1、客户对

PDM

认识模糊，不清晰自己应该提出什么样的需求，不清晰

PDM

应该和能够解决什么问题。有些要求过于理想化，脱离实际。而关键和重要的要求，他们又往往没有充分重视。

2、实施

PDM

项目的人最好具有工程和治理两方面的经验和科学治理知识。而实际上，PDM

项目的具体经办人员往往是单纯搞设计、搞治理或是搞计算机技术的。发起推动

PDM

项目的又往往是设计开发部门，因此专门容易从本部门关怀的东西动身提出要求，片面强调本部门的利益。提出的需求确实是片面的，不科学的。

3、软件公司方面也有类似问题，开发软件的往往缺乏必要的工程技术知识和治理知识，对

PDM

的需求没有深刻理解。

4、软件开发和咨询服务公司容易迁就客户的片面要求。

5、有些软件系统设计存在严峻缺陷，具有漂亮的界面和糟糕的内核。客户专门容易被漂亮的界面迷惑。

6、双方都没有充分重视客户长期手工业务操作模式存在的不科学的问题。客户不清晰实施

PDM

将给他们的业务带来多大阻碍和变化，没有思想预备和必要的组织保证措施。客户专门可能坚决拒绝对不科学的传统适应做任何改变，却没有认识到，正是那些不科学的做法，导致他目前工作陷入被动的全然缘故。他希望靠

PDM

软件救命，就象治理混乱经营困难的企业希望上

ERP

救命一样的不现实。

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主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放04

-PDM的春天来了吗？

秋叶：

昨天想了一下那个问题，什么缘故PDM搞了一段时刻了在市场上依旧不如ERP风光，理由有专门多，我总结一下：

第一PDM的技术基础还不够。

ERP的进展是从MRP开始到现在近40年了，在专门多企业都积存了大量应用基础和需求。而且在技术上和实施上都有大量的成熟经验；而PDM从80年代到现在还只有20多年，技术上还在完善之中；

例如ERP中的数据设计相对容易，因为ERP中数据差不多是二维关系表表达，而且专门多系统在使用时数据完全要求人工输入和维护，如此数据直接进入数据表，更改一致性自然是一处输入，一处保存，更改一次全部更新，但PDM中存在产品设计过程中产品复合信息表达，而且要求自动提取电子图纸且保证下游各环节重复利用并保证一致的问题（那个地点我以后会提出用IRM方法建立数据库的方法），国际上对产品模型的研究始终没有停止和提出广泛适用的标准，专门有希望的STEP模型更多的是学术界的内容，而不同CAD/CAPP/CAE/CAM供应商之间格式不统一客观上增加了PDM产品数据接口的复杂程度和治理难度，在这点上PDM的技术复杂性远远大于ERP。ERP有成熟的数据组织模式、算法，PDM里专门多东西还没有成熟。

第二PDM的需求基础还不够

在中国我想全世界都一样，中国企业的核心竞争力是什么？是低价格，快速的交货的OEM生产，这种生产对设计创新要求不高，但对生产组织，物流成本操纵要求专门高，客观上对ERP需求优先于PDM需求，因为PDM最终是支持产品协同设计创新设计的，而不是仅仅治理文档和产品的；因此在中国走向制造大国过程中ERP风光无限，在走向制造强国过程中才是PDM的春天；

第三PDM的治理基础还有欠缺。

ERP的推广是我们企业治理模式大量汲取国外的精益生产，JIT生产，大规模流水生产、加入国际供应链带来的“敏捷制造”（注意还不能讲是敏捷设计）需求紧紧联系，大伙儿应该看到我国企业生产组织形态和打算经济差不多完全不一样了，这种治理上翻天覆地的变化导致企业对先进治理信息技术的渴望，否则我无法解释这么多企业家对ERP的现状深知的情况下还在追求查找对自己企业有关心的ERP，然而PDM导入的客观条件是企业大量应用项目治理和并行工程治理模式，实现了企业数据信息的标准化治理，注意不是上PDM后用项目治理和并行工程，而是因为这些治理用手工治理特不困难的时候通过PDM提高治理效率和水平！而这依旧中国企业正在走向制造大厂中还没有完全解决或者讲正在开始解决的问题，因此PDM的治理基础还有欠缺。

第四中国PDM供应商依旧比较嫩，那个就不谈了，大伙儿自己体会或者感受一个PDM公司做产品和ERP公司运做水平是否区不专门大？我正在做一个调研，发觉专门多有意思的情况，等完成后和大伙儿聊聊。

sunhengjian

：

给斑竹再加一条：

第五、pdm的应用领域有待拓展，在理论中pdm产品在以下行业用户均可得到有效利用：

1大型复杂产品研制企业

2各类专业设计院所

3设计制造系列产品的企业

对用户需要定制化的产品如各类家电类生产企业。

4跨地区、跨国界的研发生产企业

关于跨地区、跨国的异地设计和制造企业更需要PDM系统的支持。

5中小型制造类企业

通常情况下，关于中小型的设计制造企业能够采纳低档的、工作组级的PDM系统。

6含有大量数据或信息以及复杂流程的应用场所，如银行、海关、码头、政府、学校等

但现在看起来只局限于传统制造企业，前段时刻广州地铁采纳winchill我把脑袋都想痛了也没明白干吗用，管发车、收车，有点滑稽。

看起来银行、政府也用不到吧，要能在这些行业推广钞票就好挣多了

网标

依照我自己这几年对国内PDM软件的感受来讲，存在的问题专门多，但我认为最全然的问题不是软件的功能问题，也不是要选什么行业的问题，最全然的问题是PDM软件所处的“大环境”问题，这和ERP软件的境遇是一样的。ERP在国内差不多进展了许多年了。那么我问一下这些实施了ERP系统的企业有多少是成功的呢？有些媒体的论点是特不极端的，认为国内的ERP实施成功率=0，那个我不太认同，成功的企业依旧有的。然而，有一点能够确信的，成功的不多。从ERP我们能够推想到现在的PDM和不远的PLM，它们会如何样？我个人的认为，假如我们（指企业和国内PDM软件供应商）不做出一些改变的话，这些软件的境遇可不能比ERP好多少！

我们做PDM软件的都明白有个EDS公司，那个公司有个PDM产品叫iMan。正如EDS公司自己介绍那样这是一个特不不错的PDM产品，但可能有专门多朋友不明白EDS公司原来是美国通用汽车的信息化部门演化而来。20多年来，EDS不断的进展形成了现在如此的规模，假如你现在访问上海通用的话，你会看见EDS的职员就象通用正式职员那样工作在通用车厂。我想如此的一种“终身客户”关系在国内目前我还没有看见。我想讲明如此一个道理：“有什么样的客户，才会有什么样的软件”，国产PDM软件进展的水平好坏和国内用户有特不大的关联度。这些和软件的功能、定位都没有关系！

任何东西成长环境是特不重要的，就象土壤一样。地球人都明白，同样的种子，在不同的土壤环境会有不同的结果。

那么是什么缘故阻碍了国内PDM的健康成长？

中国PDM的成长环境如何样？

国外优良品种在国内土壤环境的成长如何？

缘故有专门多，有环境问题，也有开发治理问题。SmartTeam也不是一开始就搞PDM的，在他们的2.0版本上我们能够看到TDM的标识，他也是一步一步地进展起来的。能够确信的是，SmartTeam能进展到现在那个模样这讲明他们的商业模式特不成功。单从开发技术来看早期的SmartTeam未必是先进的。搞软件需要一个良好的生存环境，在我看来国际化是特不必要的，这一点国内的软件企业要差得太多。然后是治理，治理是目前国内软件企业的最大问题，因此讲开发技术并不是特不重要。还有，目前国内政府的干预也特不不行，使一些有方法，但没有关系的公司过早地离开了市场。不讲PDM了，我还真不明白国内还有其他什么软件在国际上有较大的知名度，或者讲比较有竞争力！做好一个软件，目前国内是一件“特不难以完成的任务”

国产PDM失败是必定的，成功是偶然的！

我想关键的问题在我们的设计思想上出了问题，国内大多数公司是通过技术堆积来“攒”产品的，就象中关村许多“攒”机器的电脑公司一样，而不是在“设计”产品。因此讲要设计出符合国内企业需求的PDM系统你必须到企业中去细细体会，去理解他们的思想，然后去设计符合他们使用适应的PDM系统。

因此你讲“有些公司的开发资源也算不错，作PDM时刻也算专门长（名牌高校背景，硕士，博士一堆），为何总是没有大的突破？”，就不难理解了！这些硕士，博士一年有多少时刻在企业？去过多少企业？他们的知识交叉有多少？“理论要和实际相结合”特不是在中国。

关于你讲的软件构架来讲，我本人对SmartTeam的面向对象方法和iMan在PDM上的定位都特不敬佩！我们正在努力实现如此一个系统。差不多差不多完成，目前在国内一些大型机械制造企业应用。

“为何搞制造业信息化的人都如此能吹牛，不管软件如何，什么话都敢放，难道多数制造业企业都专门容易应付吗？”，你这句话我举双手赞成！这种风气在中国由来已久，几成国粹！因此我想对我们的后来者讲：

打铁关键是自己要硬，多做，少讲，戒吹！

还有一句话确实是国内的PDM是有希望的，我个人认为国外的PDM系统在国内到目前为止的表现不能讲成功，尽管他们的产品是不错！也签了一大堆合同！

pdmchina

PDM是一项事业，需要我们关怀、爱护。我们不仅需要批判，还需要鼓舞，更需要执着的投入。假如土壤注定需要汗水来肥沃，我们就不怕在阳光下劳动；假如道路注定会泥泞，勇者就可不能选择退缩；假如前方注定会有黑暗，黑暗的前方就注定会有光明！请不要向PDM开炮，让我们讲一句，“为PDM开路”。

网标讲的终生用户，我理解更是指整个大环境的一部分，是一粒枚举。是那个市场甚至是一个文化传统需要发生变化的一个点。有多少用户情愿为服务付费？春雨问的好！我想这需要各方面的共同努力。而关于春雨讲的“一些PDM供应商将PDM以2、3万的价格抛售其产品”，不管从战略上依旧战术上我们都能够轻视它。

用户和合格的用户有极大的区不，企业应当学会做合格的用户。

网标

“春雨”的问题我特不赞同！目前国内的确没有多少用户情愿为服务付费（包括咨询）。我个人认为这本身就讲明目前我们国内企业信息化的动机或决心是不太明确的，我们现在给上海通用汽车在开发企业柔性制造治理系统的几个模块，和他们的接触使我感受到我们国内企业和国外企业的差距他们的IT部门有50多人包括EDS/SAP等软件服务商，当他们特不自豪地带领我们参观了他们的全数字化工厂后，他们讲了一句这辈子让我感到特不艳羡的话，他们讲“当我们的企业在生产、设计、销售、治理上出现问题后，企业首先想到的是用信息化能不能解决”。我问他们你们构建这套系统化了多少时刻，他们告诉我他们和EDS/IBM化了20多年的时刻构建了这套系统，现在还在接着。IT部门在如此的企业是至关重要的部门，决不是现在我们国内大多数企业那样是辅助部门，这也能够衡量一个企业信息的水平和信息化对企业的作用。“信息化推进工业化”如何推进？那个时候企业要平复地认识一下自己在信息化上面的决心。我进入e-works的论坛发觉大伙儿讨论PDM功能的居多，昨天倾听了一位院士的报告特不有意思。他讲目前我们国内最缺乏的是战略科学家，由此让我想到，目前我们国内PDM/ERP软件进展的现状，也存在战略上的模糊性（我们太多地讨论PDM的具体功能，这不能改变我们的现状）。因此，我希望大伙儿能对我们国内PDM赖以成长的“土壤”进行一些讨论，从全然上改变目前我们国内实施信息化成功率不高的事实。

还有目前国内把企业信息化实施失败的矛头大多指向实施方是不太公正的，我们要用“系统的思维”来考虑、认识那个问题。我承认的确是有一些软件商的动机不纯（一开始就想骗客户一把），或者在误导用户（比如讲这些2，3万的PDM、免费实施、长期试用等等），对这些“同行”我只想对他们讲：“我们鄙视你！”

秋叶

我讲信息化是专门苦的事业，想挣钞票，现在改行来得及，想做事业，预备好心态和思路我们一起来。

中国信息化缺少对企业，行业深刻了解并能规划的人才，而软件进展的现金压力比制造业更困难，没有根基。因此专门多短见的行为在我们每一个国产PDM公司内都上演过。

专门感慨的一点，国产PDM自出道之日就把自己的产品和服务定位在20~30万的水平，实在是害了我们那个市场！

不合格的用户也是我们自己教出来的，我们自己的行为逼出来的，一起努力，一起让用户认识到产品能够值30万，但你内部治理投入和服务成本可能更高，否则不能真正成功！

pdmchina

我个人认为不合格的用户不是我们自己教出来的，是文化环境的结果。另外，国产PDM出道之日并没有把自己的产品和服务定位在20~30万。国产PDM的先行者是“华中软件”，即现在的“天喻”，INTEPDM出道后几个重要的项目没一个是20—30万的。那么我们的市场是如何样乱了的呢？^_^！！！

秋叶

是的，专门多问题是多重因素互动的结果，我的感慨是我们对PDM了解太浅薄了，等我们明白的时候市场环境差不多是特不恶劣了，用户对我们的信任度也专门低了。

只是我相信用几年的时刻努力，一切都能够慢慢好转，怎么讲企业需要PDM系统。

网标

看来"秋叶"是当CEO了，明知山有虎，偏向虎山行。在那个物欲横流的世界里，象如此的人差不多是太少了！敬佩！

另外，对pdmchina所提的众人拾柴，火焰高的观点。我有不同的看法，我是学软件的，可能比较喜爱钻牛角尖，我认为在某种条件下，众人拾柴，火焰也不一定会高。请pdmchina回答，^_^！

秋叶

我不是做CEO，我做PDM软件方面工作。

我和pdmchina还有网标还有专门多在论坛上朋友公司是死对头，惋惜呀惋惜，我们在攻击不人的时候没有看到我们的共同目标不是让对方死，而是中国市场这么大，我们能否真正通过为用户提供好的产品和服务获得生存空间！

因此我观赏pdmchina在二汽做的工作，希望大伙儿都能够从自己的角度探究出对用户有用的东西，我们是对手，我们也肩负着对中国信息化建设事业负责的历史使命！

网标

我特不赞同楼上的观点！当我去过上海通用后我才发觉原来企业信息化的市场空间是这么大！信息化搞得好的企业对信息化的需求就越大。因此我们一直认为认真对待每个客户是特不重要的。只有客户成功了，你自己才能成功！在那个地点借用一句alibaba公司的话

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"百年企业，百年客户"

就现在国内PDM软件的市场情况来看，同行之间的确存在许多问题。打单的时候不管如何样，先攻击对手再讲(各种手段都有)。这种行为确实要改一改。同行不应该是"死对头"，应该是朋友才对。"一枝花开不是春，满园花开才是春"

另外，我觉得上该论坛的企业用户可能太少了，特不是那些对PDM有特不深刻认识的企业高层领导，事实上他们对企业是最有发言权的。"群众是真正的英雄"。

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主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放05

-一个CAD/PDM集成的案例？

明月：

我公司的CAD/PDM集成是如此做的，在PDM的BOM中新建产品结构树，然后用PDM自带的编码治理器编码，再使用一个小工具把PDM中的产品结构抓取到CAD图纸的明细表栏，如此做的话，效率不高，特不是在PDM中建产品BOM，特不苦恼，容易出错，是设计进度反而降低了。假如反过来做的话，确实是把CAD图纸中的明细导入PDM中，涉及到我公司的图纸标准有所改动，在明细栏标题(序号，名称。。。。。。)中新增了"编码"一项(为了便于生产上的读图)，如此问题就出现了，因为CAD软件(AUTOCAD)不能在其中编码，依旧要到PDM中进行，因此如此依旧不能解决问题。我想请教的是：鉴于我公司的情况，是改动软件为好，依旧改动公司现行的治理形式，或者是双管齐下更好呢？又如何来改动呢？请高手赐教！

我们的编码是以零部件的形状和属性来定的，分成产品，部件，自制零件，外购的标准件等，然后在分小类，分类码依照定的规则来选用，流水码自动生成。

基督山伯爵：

我认为首先你们公司需要做的确实是标准化工作，把现有的图纸按照一定的标准处理，（有好多基于AUTOCAD14，2000的二次开发软件做到这点专门容易，能够用30分钟就定制好企业专用的图框，标题栏，明细表，以及报表格式）然后再用PDM（一般PDM软件供应商也都集成市面上的二次开发CAD）来治理。

这种方法是比较普遍的，只靠公司自己的力量太弱了，最好求助一些专业的软件公司，他们有专业的软件，实现你们的目标不是什么大问题，只是要花钞票，可不能专门多，你们需要的只是图档治理。

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主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放06

-PDM的架构妙喻

zhouaixin

PDM是一种治理思想，不是什么样的企业上PDM都能发挥其效益的。取决于企业本身的治理体制及企业治理人员、工程师的素养。

一舟

这就需要设计PDM时一定要基于ISO标准体系，基于一种国际化的治理思想。

只有如此，才能够快速适应规范企业的治理，改造不规范企业的治理。

Evan_gz

在国外专门多中小型企业事实上专门多都没有上软件，然而他们现在差不多将企业内部治理的专门好，他们要上PDM系统时要什么模块，并不是软件商提供的，而是他们自己一早有打算。

中国的企业要走到这一步依旧需要进行多方面的改进，而PDM系统的推广能够分开考虑。

一舟

产品的飞跃指的是产品规划设计的本质产生了突变，是一种革命性变化。

这种变化能够讲现在市面上的所有PDM都还没有做到！

会产生一种震憾和耳目一新！

能够讲是一种基于产品结构的多层次、多种文卷类型的产品数据治理模式。

土豆

什么是PDM的架构？不是基于那个或者那个，不是用那个工具依旧那个工具。AUTOCAD已出了2004版本，但用R13甚至R12的用户依旧大有人在，什么缘故？因为R13也能画线画圆。

PDM进展了这些年，IMAN用户群中确信有依旧用着专门低版本的客户，依旧DOS界面或是UNIX界面的，什么缘故在.NET时代还有如此的古人，因为能满足需要，而且治理软件不能随便升级或更换。

土豆认为PDM真正的架构是其深刻的制造业内涵，什么缘故WINCHILL都CPC了，在汽车行业依旧敌只是IMAN，因为IMAN的顾问往企业一坐，是先生！只有在拥有了一批“先生”后，软件商才能真正有竞争力，才能基于内涵而外延你的软件。

追风月

企业级？部门级？PDM是如何划分的？

那个感受专门难有个标准来衡量，我觉得国外的PDM产品应该大体分两种类型，

一是以smarteam，Iman为代表的成熟的PDM产品，这些产品差不多解决了企业内部产品设计过程产品知识的利用问题；

二是以winchill/Team

center

enterprise/eMatrix为代表的plm/cpc产品，这类产品要紧用于解决虚拟企业联盟中信息的交流，产品全生命周期中的数据治理问题；

至于EDS的TeamCenter

Enterprise/TeamCenter

Engineering，事实上确实是原来的iman和metaphase，彼此也没有什么联系，至于进展定位，应该一个是高端产品，一个是中低端产品巴。

吴虎

区不专门大：

1。从数据库来看，是否支持多数据库，或分布数据库的应用

2。从权限来看，是否支持分组，分级不的权限治理（在企业级的pdm中不可能是只依靠一个系统治理员来治理）

3。从产品结构治理来看，必须真正支持多视图的协同工作（产品结构视图，工艺结构视图的区不是比较大的）

4。从流程来看，必须支持嵌套流程的治理，所谓大流程和小流程等。

5。从实施上来看，企业级的pdm实施的确是一个系统工程，必须企业一把手负责抓。

目前不管国产PDM，依旧国外PDM离正确实企业级PDM都有差距，特不关于中国的企业而言（中国的工艺部门是一个比较独特的部门，在一些企业中对信息化的成败有致关重要的作用）。

追风月

与国外的PDM相比，国内的PDM还处于一个较低的时期，差距要紧有下面几点：

1从架构上来讲，还差不多上C/S结构的，不能支持WEB，现在有些厂家差不多在作基于WEB的plm产品，可能今年内就能够面市。

2另外，国内的产品都只能支持windows系统，不能支持其它系统

3支持复杂逻辑上（要紧是权限和流程）还有差距；

4从产品质量上，系统不稳定，BUG较多。

吴虎

什么是软件架构:我这儿有一个通俗的比方，希望得到大伙儿的批驳。

我们是如何看待一个建筑的，我们在购买商品房时是如何看那个建筑的。大伙儿都一定特不注意商品房的结构，是钢精整体浇注，依旧砖混，结构设计对水路，管路，电路的布置考虑周全。该房的朝向是否好。我想有些考虑关于住房的人来讲差不多上出于一种长远的考虑。我感受这些就相当于软件中的架构。

大伙儿买完房后，就开始考虑如何装修的问题，还有添置各种家具。这些相当于软件中的实施和二次开发。有些人的装修方案特不漂亮，但发觉现有的结构不同意如此，否则整个房屋都有倒塌的危险，至于卖什么样的厨房设配，卫生间设备，只要厨房卫生间够大，够好，都只是是否有充足的经济实力的问题，因此也有人认为能用就能够，但如论如何，这些都建立在建筑的结构基础上。

而租房住与买房可不一样，租房要紧考虑房屋的设备是否能满足目前的需要，专门少考虑房屋的结构问题。因此企业购买软件，特不是PDM类的软件，一定要考虑软件的架构，否则确实是租软件用了（专门难保证如此的软件能用几年），你不可能在租来的房子上大兴土木，搞复杂的装修吧。

具体到软件架构中要