人力资源管理

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《人力资源管理》

简介:

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前言两个引导案例企业

主管从哪里来?戏说刘邦人力资源

管理快速构筑人力资源竞争力案例一:企业主管从哪里来?二次大战后,世界经济在一片废墟上重建。机械设计师管理师财务管理师人力资源管理师案例二:戏说刘邦人力资源 管理汉朝开国

刘邦得天下后,在洛阳宫大宴群臣。总结经验时,他坦诚己见,“运筹帷幄之中、决胜于千里之外,我不如

人才,

治理国家、安抚百姓、为

提供补充,我不如萧何;率百万

,战必胜、攻必取,我不如韩信。此三人,皆人中豪杰,为我所用,是我取得天下的得力助手。而

逞其匹夫之勇,刚愎自用,根本不懂用人之道。他连自己的亚父范增都容不得,更不用说

贤者,这就是

自取灭亡的深刻教训。”作为中国一代古帝王级别的CEO,虽脱胎于纨绔的刘邦,难得他在面对古汉国中层以上

的中,能够有如此清醒而又颇具现代化的头脑。其实历史的本来面目,诚如刘邦所言,的

总监,在抢夺天下的激烈市场身为他中,他攻城略地,战无不胜,果然是一代千古帅才。作为研发(或技术总监),专管创新,时时有所谓运筹帷幄、决胜千里、新奇古怪的“馊主意”冒出来,让匹夫之勇的 防不胜防,他的最大功绩便是在鸿门宴上救了刘邦。而萧何乃杰出的人力资源总监,刘邦能得人力总监成功这一奇伟帅才,就是这位人力资源的神来之笔。由于有三大总监的尽心辅助, 虽然勇贯三军,有万夫不挡之雄武,在你死我活的

市场竞争大潮中,即使一百个刘邦,也不是他的对手。但是由于他最大的弱点就是不会用人,所以,在与刘邦的激烈市场角逐中,  落得个公司   ,自己   ,最后只得乌江自刎的可悲下场,究其根本,也就不足为奇了。追忆楚汉两家超级

公司在市场上殊死搏斗的艰苦岁月,刘邦自始至终都有明确的

管理目标,“务必夺得天下。”围绕着这一发展 的宏伟目标,刘邦在作,就是得千古奇才人力资源管理上的一大成功之而用之。与此恰恰相反的是,

却根本没有清晰的并且,他在人力资源上的一个最大败笔,就是管理思维,走出身低贱却才华横溢的人中豪杰

。这比

死他的常务副范增,对其事业的

,更有过之而无不及。自小父母双亡,生活几无着落,在

倍受

,后世流传着的

忍跨下之辱,便是历史明证。即使在这样非常艰难的历史逆境之中,

却身怀大志,他牺牲自己整个青春,学得有惊天纬地之才。公元前209年,

广揭竿而起,投身在项梁军中。项梁战死后,

继续跟随佩剑从军,,但未受重用,只是充当一名执戟卫士。在这过程中,献策,均不被采纳。而才华横溢的 ,在历史上第一次真正的露面,应该是在鸿门宴的前夕,当时

扎于霸上,都是精兵良将。而与有十万大军,且战斗力远远低于四十万大军,驻对峙的刘邦只。此时,虽然刘邦先进咸阳,但他带领的大军一路所遭遇的对手,并非劲敌。而

咸阳,却沿途所遇的都是秦军主力

。尽管如此,但按约定,应该是刘邦先

称王。但刘邦依手下谋士之言,没有自行屡约,是因为惧 怕

大军进攻。这些

,虽然

当时贱为 持戟士,却了然于心中。并以持戟士的低贱

, 奉劝

刘邦,以铲除后患

.而

的竟然喝斥

,多亏有范增解劝,才没有降罪于

。遗憾的是,范增虽有经世治国的雄才伟略,却没有伯乐知人善任的人力资源眼光。才导致

洒泪、落恨而去。怀着荒废了自己整个青春年华所学的卓

越军事才华,去投身于

的军中,本想做一番大的事业。没想到自己事业没做成,却差点把命都搭上了。他非常伤心失望,然而,他没有放弃,转身投奔于

的直接劲敌刘邦去了。见到刘邦的时候,刘邦已从鸿门宴上脱险,被封汉王,状态良好。他在面试

时,以堂堂汉王的高姿态居高临 下,故意为难于这一在自己眼中“不忠贞于主公(

)”的 持戟士,他告诉

,只要他在一方手帕上,能够画上多 少个兵,就让他带多少兵。 真不愧为人才,他在那方手帕是,,“一而十,十而百,百而千,千而万”。其意锋芒毕露地挑明,自己的才华并非仅带几个兵,只有在战场上撕杀的匹夫之勇,而是有能够带领千军万马决胜于千里的擎天将帅之才。刘邦虽豪言壮语,“斩白蛇

,以三尺剑定天下。”但是这个纨绔

,除“心胸开阔、有容人之雅量”(这是做一个成功之CEO的人所必须具备的品质)外,确实没有

什么特殊的才华,他在对

做过背景

后(常用的人力资源管理手法),得知

来投他(“不忠”)又受过

跨下之辱,便一笑置之。但是为了掩天下来投奔他的豪杰之耳目,刘邦还是勉为其难,给了

一个小官当。后来,刘邦的人力资源总监萧何听说就注意上了他。结果,这人力资源总监和有才华,于是一接触,便发现他果然有才华。这时,因刘邦所受封的汉国地理位置偏僻,条件艰苦,很多人都开小差偷偷逃跑了。刘邦正为这件事情烦恼,有人报告说人力资源总监萧何不见了。刘邦大吃一惊。几天过后,萧何来见他的直接上司,刘邦见人力资源总监归来,悲喜交加,连忙扶他坐下,问他这几天去了哪。原来,因刘邦没有重用 ,弄得个才华出众的韩信又含泪离去了。刘邦的人力资源总监萧何得知这件事情后,凭着自己多年的从业经验,预觉到 绝非等闲之辈,更何况我军与 开战,老打败仗,军中正处用人之际。于是,萧何来不及向刘邦  、汇报,单枪匹马,前去追赶 “萧何月下追。所以,这才有了后人津津乐道的 ”的故事。追上 后,萧何忙问他为何要走, 叹道:“我来汉营也有些时日,

老刘根本就不用我。我看,我留在这,也没有什么意思啦!”萧何仔细一听,发现要留下 ,有很大的把握,急忙说道:“小韩,只要你能留下来,我这人力资源总监不当了,脱袍让位给你。” 道:“老萧,小弟不是那么不仗义的人,怎敢窥视您的宝座。再说, 专业也不在那个方向。”道毕竟是做人力资源的老手,萧何心里有了底,他知想做率领百万雄师、行军打仗的市场总监。于是这老谋深算的人力资源总监连忙说道:“你先和我回去如果老刘不封你为市场总监,我跟他急。”见人力资源总监把话说到这个份上,他还有什么好说的。于是,

只有跟着萧何

营去了。刘邦听说追来的人是钻人家

,心里头的不高兴,他一脸不屑地说道:“我还以为你追来的是什么大人物呢?原来是他呀!”,但没有向他的

直接挑明。运用所学到的

人力资源技巧,萧何拐弯抹脚 着说道:“大王,你想不想得天下吗?”这一招果然很管用,刘邦脸一红,有些不好意思了。当然,刘邦也觉得,在自己

下面前,没有必要隐瞒自己雄心勃勃的他

手握住人力资源总监野心。于是,,急不可待地说:“老萧啊!我做梦都在想这件事情呀!”萧何见正中下怀,连忙答道:“汉王,跑了那么些人,都是无关紧要的。惟独这

,正是大王您实现

目标的第一宝贵人力资源啊!他熟读 兵书战策,行军打仗是第一流的高手呀!就是姜子牙在世,也比不上小 韩的军事才华啦!所以,我敢说,

汉营中,谁都可以

替代,独 独只有

,是跑不得的啊!刘邦大惊失色,萧何继续解释道:“ 这人,从小熟读兵书,更兼之,又跟随世外高人学过出奇制胜之法。他才华横溢,盖世无双,并且有丰富的实战经验,绝非

此等纸上谈兵之徒,所能望其项背。”刘邦一笑,说:“丞相,既然你管人事,现在又走了那么多人,有许多的空缺,你就

挑个大点的官,像什么都尉将军之类的,安排给他就好啦!”人力资源总监萧何急忙进谏道:“大王,既然你要实现夺取天下的宏伟

目标,就必须要有

的鼎立辅佐,这样的话,只有封他为大将军,才是

的做法呀!”刘邦倒吸了一口凉气,封为CMO(市场总监),这等于放了自己的兵权了。换句话说,要从这古代汉王级别的CEO

里分权,就好比把身家性命交给了他人。要是换成,谁敢向他出这样的馊主意,他准会把这人给宰了不可。但刘邦毕竟不是等闲之辈,当回想起自己屡次败给项

羽的尴尬场面,他知道让自己领兵打仗,只有挨

扁的分了。他牙根一咬,顷刻间,采纳了人力资源总监的建议,择良辰吉日,召集文武百官,以隆重的仪式,正式拜请韩信为大将军级别的CMO。新官上任三把火,

就任

总监的第一件事情便是主动出击,先消灭

的信派人修复刘邦进入汉中所烧毁的栈道,以迷惑住雍王章邯,另一方面,自己却

悄悄沿南郑故道东出陈仓,大败章邯军,一举拿下了关中地区。然后,引得胜兵,的封国望出函谷关,直

洛阳,韩王、殷王等从属于风归降。三把火烧后,汉营军中无人这新任的总监。紧接着,率大军进至楚都彭城,随后由刘邦接管。未想刘邦一进城,便把防务丢在一边,到处搜集

钱财。此时,正在另外战场上与

鏖战的

,听说彭城失守,急带三万精骑,星夜赶到彭城,一举将刘邦击败。刘邦兵败彭城,原先降汉的封国重又倒戈、归顺

。闻讯,即刻赶来收集刘邦的残兵败将,并成功地进行了阻击

继续推进的。这样一来,

因军功被刘邦封。尔后,高级副

总监领为左丞相级别的高级副兵攻破魏国。再接着, 以历史上最为有名的“背水一战”的经典战例,大破二十万赵军。最后, 率重兵奇袭破齐,刘邦迫于形势,被 无奈,封  为享受CEO待遇的CMO。  攻占齐地后,万分,连忙派人去

,希望他能反汉联楚,结果被地羞辱了一番。“想当初,你贵为CEO我是你手下的一个普通员工,你根本不把我当人看。并且,我一腔热血报效于你,你狗咬吕洞宾,不识好人心。为提升你个人的 形象,还险些取了  性命。,你也有今天。”羞愧难当,然时光却不能够倒流。没过多久,特高级市场总监

再接再厉,用兵如神,在激烈竞争的市场大潮中,最终打败集CEO与市场总监、人力资源总监、技术总监等大权于一身的   ,为刘邦夺得天下,立下了汗马功劳。吸引、保留、激励人才是何等重要!与时俱进,快速构筑企业人力资源的竞争力内容提要的挑一、国内人力资源管理的弊端二、我国企业的人力资源管理现状三、国有企业人力资源管理现状四、入世后我国人力资源管理战及对策五、e时代的人力资源管理六、快速构筑人力资源竞争力七、适于我国企业特点的HRM系统制度设计建议——3P模式1、将人事管理等同于人力资源管理2、重视外部人才引进,忽视

人才开发3、重视人才数量,忽视人才群体结构优化4、重视人才引进,忽视人才的使用5、重视人才学历,忽视人才能力6、重视人才投资收益,忽视人才施展才华的条件7、重视人才储备,忽视人才浪费8、重视人才使用,忽视人才培养9、重视人才贡献,忽视人才需求一、国内人力资源管理的弊端1、将人事管理等同于人力资源管理目前,我国大多数企业在人力资源管理中,其真正的职能没有发挥出来,发挥的还是人事管理职能。人力资源管理与人事管理有着本质的区别:人事管理是一种事务性的管理,人事管理过程中含“进、管、出”三个环节,强调服从分配,否定个人需要和个性。把人看作是一种成本的投资。人力资源管理的重点是开发人的潜在能力,以投资的眼光看待培养人才、激励人才、开发人才。把人力资源看作是第一资源。人力资源管理不再只对员工进行简单的“进、管、出”管理,而从的角度着眼于人力资源的配置、使用、评估、培训、有效激励等方面,时刻考虑如何适应企业 目标。因而更具有  性、全局性、长远性。2、重视外部人才引进,忽视人才开发企业获取人才有两条

:外部引进和

开发。两条

各有利弊。不少企业注重两条

有机结合,以利于人才选拔。但也有一部分企业注重外部人才的引进,忽视了

人才的开发,认为“外来的和尚会念经”,淡化了

潜在人才的挖掘和培养,这必将打击

的积极性,不利于企业人才队伍的稳定,也不利于人力资源的合理利用。3、重视人才数量,忽视人才群体结构优化合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的潜能,而且能使人才在

、学历、专业、能力等方面的互补形成人才群体的整体优势。企业在人才引进过程中,通常注重人才的数量,但不考虑人才层次结构是否合理,是否有利于人才能力的充分发挥,是否有利于人才群体结构规模效益的充分发挥。4、重视人才引进,忽视人才的使用人才的本质特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理中真正以自身的实践为企业和社会做出贡献的人才能称为人才。许多企业重视人才的引进,想方设法引进人才,但对人才引进之后如何发挥作用,需要什么样的条件和支持却很少考虑。据 科协对21个省市的80家企业的

表明:科技 发挥作用的程度还不到 42%。 企业出现的“跳槽热”在很大的程度上说明了这一点。5、重视人才学历,忽视人才能力文凭已成为现代社会人们接受教育程度的重要标志。许多人实际工作积累了丰富的经验,工作能力强,但由于某种原因没有文凭或学历,因而无法和重用。企业在用人时,往往看中的是人的学历,忽视人的素质和实际工作能力。6、重视人才投资收益,忽视人才施展才华的条件引进和培养人才也是一种投资,必然给企业

带来收益,但需要一定的条件。条件不仅包括工资、福利、住房,更重要的在于工作中的职责范 围和人际关系等。用人环境和条件是人才发挥效 能并带来效益的关键之所在。不少企业以高工资、高福利来吸引人才,但并没有为他们创造充分发挥才能的环境,使人才无法顺利地开展工作,自 然也就无法为企业带来经济效益。7、重视人才储备,忽视人才浪费人力资源的特点之一就是其具有“时效性”,受生理、社会环境和科学技术进步的影响,决定了人才的培养和使用有周期性,即人才有“时效性”。即使高级人才,如果不利用其拥有的知识和技能也会逐渐过时甚至失效。有的企业只为自身长远发展,广揽人才,以形成人才储备。致使大材小用,用非所学,无形中造成人才不能正常发挥能力,从而出现人才浪费。“人才高消费”现象。8、重视人才使用,忽视人才培养科学家认为:人总有一部分潜能没有被认识并发挥出来。因此,开发人力资源的潜能,提高工作和学习效率是人力资源开发的一项重要工作。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式,同时也是适应科技发展、知识更新的重要。由于人才具备了较高的文化素质和能力,不少企业认为人才在于使用,因而无需对人才

进行培训。由于人力资源具有时效性,因此,

必须对人才进行再培训,形成“培训---实践---再培训”的循环系统。9、重视人才贡献,忽视人才需求人才的价值,不仅表现在人才对社会和企业的责任以及对企业作出的贡献,也表现在社会和企业对人才的尊重以及需求的满足。实际工作中,有些企业不能正确看待人才价值,重视人才贡献,忽视人才个人需要,从而挫伤了人才的积极性,也就谈不到创造性的开展工作。二、我国企业的人力资源管理现状人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和 性人力资源管理三个阶段。在传统人事管理阶段,企业的人事管理职能主要是制度的执行,即按照国家劳动人事政策和主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进

行管理,人事部门基本上没有对制度的制定调整权,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出,趋同于一般的行政

管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。理向人力资源管理阶段;大致可以看作是人事管性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权,可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。现阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同,工作分析、 、绩效评估等技术在实践中得以应用,薪资福利制度的设计灵活多样,科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到,“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样,是现代企业中必不可少的   。为了和传统的人事管理相区别,人事管理部门更名为人力资源部。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。 性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了质的飞跃,人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业的经营相契合。人作为一种资源,甚至作为 资源,被纳入企业管理决策当中,这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入生机和  ,“   ”的管理思想开始得以体现。实际上,该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能,即形成了完整 的人力资源管理体系。(一)我国的多数企业处于传统人事管理阶段

从人力资源管理的三个阶段来看,我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段(如下图),并或多或少的体现出从传统的人事管理到 性人力资源管理的过渡,人力资源管理职能没有得到充分的发挥。部分企业没有从 的高度看待人力资源问题,人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理

现代人力资源管理管理方式内容管理、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的

全过程理念人事管理只是人事部门的管理,忽略了管理与直线的人事管理职责人力资源的重要性日益突现,全员参与人力资源管理人力资源是一种成本的消耗,人事管理的任务控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源,是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才的竞争人力资源是第一资源所谓传统的人事管理,主要体现为在管理理念上----把人当作一种成本在管理内容上----以事为中心在管理形式上----静态管理( 、人事关系)在管理方式上----传统、

的在管理策略上----注重近期的当前具体事的解决在管理技术上----缺乏科学性、艺术性在管理体制上----

的事后管理在管理

上----陈旧落伍(手工报表)在管理层次上----仅作为一个管理(二)构建人力资源管理体系——传统人事管理向

性人力资源管理转变的重要任务市场经济中,激烈竞争迫使企业不断提高管理水平实现生存、赢利,全球化发展趋势更让我国的企业体会到市场的无情。在 开放中摸索了二十余年后,我国企业从计划经济时期沿袭下来的人事管理办法已经无法适应当前的需要,当优秀人才先后离开投弃那些“更有发展前途”的企业时,当企业与企业之间人力资源的劳动效率产生鲜明对比的时候,我国的企业能够感受到因为人力资源管理不足所带来的落差。加人WTO,人才政策的开放,户籍制度限制的减少┉┉,我国的各种政策促进企业传统的人事管理,不积极寻求 的企业会因为缺少高效人力资源——企业最宝贵的资源,而逐渐。性人力资源管理逐渐受到企业界的欢迎,企业家希望因此能够给企业永恒的发展动力。所谓现代人力资源管理,就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程,通俗地说,现代人力资源管理主要包括选才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务, 性人力资源管理主要体现为:在管理理念上,性人力资源注重人力资源的开发,认为人力资源资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值.能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门,讲究投入和产出,生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配,追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的,还包括近期效益和远期效益的。在管理内容上, 性人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的,使员工能积极、主动、创造性地开展工作。在管理形式上, 性人力资源管理属于 动态管理,强调整体开发,也就是说,对员工不仅安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人 才能,量才使用,人尽其才。在管理方式上, 性人力资源管理采取人性化管理,考虑人的情感、自我与价值,以人为本,多激励、少惩罚.多表扬、少批评;多授权、少命令,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。在管理策略上。 性人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、 与规划。根据组织的长远目标,制定人力资源的开发  措施,属于战术与相结合的管理。在管理技术上, 性人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、  系统等科学  。在管理体制上, 性人力资源管理多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划。实施人才引进培养、决定薪资 等,工作的主动性较大。在管理  上, 性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、 、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。在管理层次上, 性人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的  决策部门之一。目前,我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系,向 性人力资源管理转变。另外一家国有企业,总部管理部门总共人数不足100,但是却有总经理和副总经理10位,许多员工工作忙得加班也完不成,而有些员工每天轻松地处理些事务,薪酬又没有区别,导致工作多或者积极性高的员工非常丧气,慢慢地整个企业人浮于事,工作效率非常低下。1、全球化的2、新技术的3、成本抑制的4、变化管理的。。。。5、新管理概念与管理方法的。三、入世后我国人力资源管理面临的

及对策(一)在新世纪,我国企业 的人力资源管理 是严峻的,其主要表现为以下五个方面:1、全球化的面对全球经济

、文化多元化的冲击,随着区域性合作组织如欧盟、 贸易区、亚太经合组织等产生,国与国之间的界限开始变

得越来越模糊,地区经济甚至全球经济牵一发而

动全身,随着我国加入WTO,外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就成为

了突出的人力资源管理问题。比如,如何挑选鉴

别去海外生活和工作的能干的经理?如何设计培

训项目,增强经理们对外国文化和工作实践的了

解?如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的,而且与不同地区的不同生活费用相适应?这些都

是全球化对人力资源管理的影响。2、新技术的新技术的

主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的

。新技术是组织能够获得信息激增带来的优势,但同时也使工作岗位发生了变化,比如要求综合的工作岗位增加了。在很多情形下,员工需要重新培训,扮演新的角色,承担新的责任。同时,更要求企业建立人力资源信息系统(HRIS)。HRIS不仅能提供现实和准确的数据,更重要的是能应用于控制沟通和决策.3、成本抑制的全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的,尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说,研究降低成本,尤其是劳动成本,包括裁员、外包、员工租赁等,这些都直接影响人力资源政策和实践。4、变化管理的为了适应环境,组织的管理要发生一系列的变化。

,有些变化是反应

性的,即组织的绩效受外部因素的影响

而产生的结果;有些变化必须主动迎接,由管理者主动做出改变。所以为了管理

变化,管理者,尤其是人力资源经理,

要参与员工的沟通,

员工的呼声,

放眼未来,引导员工来改变自己以适应

变化。5、新管理概念与管理方法的面对着激烈竞争的市场,组织必然要不断提高劳动生产率,提高产品质量,改善服务。

于是,新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如,质量小组(QC)、全面质量管理(TQM)、经营过程重  PR)等。其中,经营过程重构是再造工程(Reengineering)的一部分,它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和  ,需要对他们进行重构和再造。90年代新的管理概念与方法的出现,必然会给组织管理带来新的生机和  。(二)针对这些

,如何开拓企业人力认为其对策有性职能。资源管理新局面呢?如下几点:1、明确人力资源管理的2、重新定位人力资源管理者的角色。3、重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。4、建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。5、人力资源和市场化对接。6、塑造高效团队。1、明确人力资源管理的

性职能人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能,它不仅参与企业的

制定过程,

还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行

工作。然而,要想使人力资源管理在定位上确实成为一个 性的职能,还必须把它当成一个独立的

来看待。企业的人力资源

管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型,顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。2、重新定位人力资源管理者的角色现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理,而且更重要的是企业

制定的参与者、的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪,最先察觉企业

的征兆,确定问题,建立信赖,制定行动计划,确保 的推进地 与回应员地沟通,开发与完成。人力资源管理者应工,关心员工的需求,与员工其潜能,实现其职业辉煌。3、重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如 此类的分支职能为基础构造起来的。而现代 人力资源管理要真正从

上为企业做贡献,资深的人力资源管理者就必须成为

管理 层的一部分,直接向首席执行官汇报工作, 建立以

中心、现场人力资源工作者与人 事服务中心为体系的人事组织架构,通过专 业化改善服务的提供,使人力资源管理职能 的有效性得到提高。4、建立一整套科学而有效的人力资源管理体系现代企业人力资源管理工作要真正为企业的

与业务服务,就必须建立起适合本 企业特点的人力资源管理体系。在人力资源 管理功能上,应建立起以识人为基础的工作 分析系统,以选人为基础的招聘与选拔系统,以用人为基础的配置与使用系统,以育人为 基础的培养与开发系统和以留人为基础的考 核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人 力资源管理的良好标志,也使其运行机制的 重要方面。与此同时,企业还必须建立以绩 效为中心的绩效管理体系。5、人力资源和市场化对接人力资源市场有双层含义:包括企业的

人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为 解决企业

“进口”与“出口”的道路。 做到能上能下,能出能进。打破体制和观念 的

,建立起

的契约化、社会化的用 工方式。此外,企业为了保证人才使用上的 效率,不同层次人才的市场价格信号将成为 企业确立薪酬水平的重要参照。6、塑造高效团队“一个

是条龙”,但是没有组合力和理性基础,缺乏整体协作能力,就会形成“三个

是条虫”。所以企业必须加强高效团队的建设和管理工作,通过形成组织的

价值观,把组织总的目标转变成各种具体的绩效指标。从而调动企业的每一个员工发挥自己的特长,共同努力为实现组织的总的目标做出自己最大的贡献。五、e时代的人力资源管理伴随着高新技术的迅猛发展,互联网的日益普及,

的广泛应用,知识经济“初见端倪”,全球经济的进程愈来  ,人类社会已由后工业时代进入了一个新时代——e时代。e时代的到来,给企业带来了一系列重大的,也为企业提供了前所未有的发展机会。企业要想抓住机遇、成功竞争未来,就必须高度重视企业在e时代的人力资源管理。(一)e时代经济的重要特征e时代经济是一种全天候和全球化的经济,它不受时空限制,信息网络把整个世界变成“地球村”使经济实体之间信息交流处理更加快捷,大大推进了经济全球化进程。e时代经济也是一种速度型经济,现代信息网络利用光速

信息和知识,经济节奏大大加快,新技术、新理念的推广应用周期大大缩减,竞争越来越成为时间上的竞争,e时代不是大的吃小的,而是快的吃慢的。e时代经济更是一种创新经济,网络技术日新月异,企业宏观微观环境变化迅速,因此要求企业不断创新进行观念

,跟上e时代的步伐,与时俱进。(二)e时代对人力资源管理带来的1、伴随e时代的到来,人的地位获得空前提高,人力资本已  了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会

的重要组成部分。2、在e时代,企业知识化、网络化、全球化的发展改变了传统的时空观念,为在全球化的背景下获取竞争优势,企业

的管理者和人力资源从业  ,必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题。3、在e时代,传统的

在接受

,有的已经被改变。e时代的竞争,是知识的竞争,是信息的竞争,是反应速度的竞争,但归根到底是人才的竞争;企业之间的竞争,关键的归结为 和人力资源管理的竞争。4、在这场“人类有史以来最伟大的 ”中, e时代人力资源管理采用新理念、新思维、新 方式实现个性化管理,通过每个员工自我价值实现而达到组织价值实现和增值。5、e时代对人力资源带来的

,使企业宏观和微观环境发生了巨大的变化。传统的人力资源管理单纯注重人事管理,已不能适应时代巨变的发展要求;其次,原来的企业的人力资源管理只重视职能分工理论,不能有机整合企业有限的资源,管理效能较低,对公司的  竞争力对发挥的作用不大;再次是企业组织与员工在e时代人力资源管理素质要求更高了,如何有效调动员工的工作热情、主动性和能动性,都有很多值得探讨的地方。(三)e时代人力资源管理的对策1、企业要更加重视制度创新、观念创新企业要创造出一种不断发现人才、开发人才、人

尽其才的企业制度,让制度选人和文化选人,而不 是靠人力资源主管去选拔人才。要达到制度创新, 首先必须要观念创新,“观念

度 度变,行动变;行动变,结果变”。转变观念,进行观念,适应时代的  ,从而带来制度创新,才能最终影响员工的行为、态度和绩效,实现组织的战略目标。2、重组人力资源流程,加强公司

竞争力企业的 竞争力不仅仅意味着生产一时畅销

的产品和高效的服务,更重要的是要降低成本、 提高管理效能、集中突出自己有别于其他任何一 家任何企业的 能力,惟有如此,才能长久的 立于不败之地,这就要求企业实施企业流程再造。企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工,  管理模式,使员工真正成为企业的主人,实施人性化的管理。3、重视培训开发,塑造“学习型”组织在e时代,企业培训开发的功能已远远不是注重技能、技术性的培训,而是一种企业价值观、企业精神的

和应用,使培训开发成为实现 企业 目标和员工发展的最重要工具。培训开发更重要的目标是要使企业成为一个 “学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时,努力提高全体员工的素质,增强企业的竞争力,实现学习——

——提升——再学习的转变,这是强化企业竞争力的必由之路,从而使公司在e时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。4、切实推进第四代时间管理综观西方时间管理研究史,可分为三个时代。第—

论着重利用便条和备忘录,在忙碌中调整分配时间与精力;

第二 论强调事务进程与工作时 间表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要;第三代是讲究优先顺序的做法,争取最高的效率。在e时代,第四代时间管理首先强调为成效而工作,而不是为工作而工作;其次,运用巴莱多定律(“二八定律”),在任何一组事物中,最重要的只占20%,其余80%虽为多数,却是次要的,最重要的事情先做;然后,特别应该强调的是 ,是提高效率的秘诀;最后,制定有效轮班计划,快捷记录工作时间,提高管理效率,在有限的时间

创造最大的价值,提高单位时间创造的价值量。5、有效运 满意理论,实现企业的最终目标在竞争激烈的e时代,企业人力资源管理的目标也就是为了让员工满意,通过员工卓越的工作,达到让顾客满意的目的。员工是产品质量和生产率的基石。人力资源管理要树立以员工满意为动力,以顾客满意为

的理念。通过员工满意的提高,达到顾客满意的效果,最终实现企业目标。6、加强企业文化管理管理的最高境界是一种文化管理,让企业的价值观和企业文化融入到每一个员工的血脉里,员工的工作 、工作态度、工作绩效、企业的制度创新、流程再造等,都在一种开放进取的企业氛围内自然而然的推进。企业文化是一个企业的精神信仰,它影响和决定着企业的思维方式和行为 。e时代人力资源管理处处渗透着企业的文化,企业文化也推动着人力资源管理在e时代不断创新与发展。六、快速构筑人力资源竞争力21世纪的企业,传统上所具备 的任何竞争优势,例如, 优势、规模经济、地方 等都只能 是一时的、短暂的。企业只有快速 构筑自身的人力资源竞争力,才是 其维持生存,并促进持续发展的保 证。“人力资源是企业的第一资源”。(一)人力资源与企业

能力信息经济和技术的飞速发展,使得企业愈发认识到创造发明技术的"人"的重要作用。全球知识经济的到来,使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业高度重视。企业不再仅仅只关注

、成本、品质了,人力资源必将成为企业关注的重中之重了。企业发展新的 能力,必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上,这种新

能力,就是人力资源竞争力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。(二)人力资源竞争力推动企业快速持续成长企业依靠专业化大生产的规模经济,依赖新奇特的企业策划包装,这也许能取得暂时的优势,然而想要获得持久的竞争优势,必须要依靠构筑人力资源竞争力,很显然,当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争,从根本上讲是知识与科学技术的"承载者"--人才的竞争。而企业人才竞争, 看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力,即企业形成的人力资源竞争力,这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。企业要想和竞争对手拉开差距,保持持续快速成长,最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。(三)人力资源功能重组与价值整合目前,很多企业都在强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述,目的是为组织的招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与  。 企业必须用全新的视野来提高人力资源开发管理能力,来构筑企业的人力资源竞争力。 企业人力资源开发与管理应成为所有管理 的事情,而不仅仅是人力资源管理部门的专业性职责。七、适于我国企业特点的HRM系统制度设计建议——3P模式随着现代企业管理理论、技术越来越细化、微观化、具体化,现代企业人力资源管理越来越以 的“人”和特定的“事”及“岗位”为  ,岗位分析、绩效管理和薪酬管理,这三者的关系越来越紧密,而且以“岗位分析”

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