预算施工企业成本管理重要性论文（共2篇）

预算施工企业成本管理重要性论文〔共2篇〕第1篇：试论全面预算管理之于企业成本管理的主要性全面预算管理是企业实现企业成本管理主要性保障，通过全面预算管理能够有效的对企业的各项资源进行科学合理的配置，并对相关流程进行考核，是促进企业既定战略目的实现的基础。但是，实际的全面预算管理在企业成本管理中的应用经过中一些问题始终存在，不只降低全面预算管理的应用效果，还影响企业成本管理的水平。企业需要制订合理的应用策略，促进全面预算管理切实应用到企业成本管理中，实现企业成本降低，资源合理配置。一、全面预算管理的相关概述〔一〕全面预算管理所谓全面预算管理，是通过对企业各个部门的资源进行整合，并站在全局的角度，科学合理的对企业资源进行统筹规划，实现资源的合理配置，并对相关流程进行有效的监督考核，对企业生产经营中存在的问题进行科学的处理，旨在实现企业既定的战略发展目的。〔二〕全面预算管理的特点全面预算管理是一项关乎企业良性健康发展的主要管理工作。全面预算管理的施行，不只需要确保全员参与、经过控制，还要以市场经济导向为基础，以财政管理作为工作的核心，充足发挥财政管理的作用。并对企业生产经营的全经过进行预算管理。由此可见，全面预算管理的特点重要有：全员性、财政核心性、全程性、市场导向性。〔三〕全面预算管理在成本管理中的作用将全面预算管理应用到企业成本管理中，是现前阶段企业可连续发展的主要保障。通过全面预算管理能够有效的实现企业的资源的科学配置，提升资源的利用率。结合战略管理，全面预算管理能够最大限度的促进企业既定的战略目的的实现。通过对市场进行有效的研究，帮助企业及时的制订科学合理的战略规划。经过中通过预算控制及时纠偏防备风险。提升企业成本管理的有效性，全面预算管理能够制订科学合理的成本预算，进而有效的避免不合理的成本支出，有效提升企业生产经营成本管理的水平。促进企业部门之间的智能联动，通过全面预算管理能够有效的促进各个部门之间的沟通，进而实现部门之间的信息沟通与分享。二、全面预算管理在我们国家企业成本管理的应用中存在的问题〔一〕全面预算管理的范围不够全面一些企业在实际的全面预算管理应用的经过中，仅仅对日常经营管理的预算给予足够的看重。这也就导致企业全面预算管理的范围不够全面，没能有效的对资金筹集和投资展开全面预算管理，在企业生存经济环境比较恶劣的情况下不能有效防备资金链断裂风险。而且企业部分员工对全面预算管理的认识不够全面，对全面预算管理流程的熟悉度不够，影响全面预算管理在企业成本管理中的应用质量。〔二〕预算经过管理流程与企业生产经营管理流程不相符全面预算管理应用到我们国家企业成本管理中，有些预算管理与成本管理在企业中的流程不相适应。各个预算的责任中心的数据都是由不同的部门直接或间接提供的、没有系统的全局性的适配流程。预算对实际的采购、销售等环境的把握度有限，不能充足发挥全面预算管理的作用，各项成本得不到有效的降低。〔三〕考核制度不够完善科学合理的考核制度，是促进全面预算管理充足融入到企业成本管理中的主要保障，但是在实际的应用经过中，缺乏科学合理的考核监督，导致全面预算管理的履行力度不够，制约企业全面预算管理的质量。而且企业在实际的成本控制经过中，没有充足的结合全面预算管理的工作，导致全面预算管理缺乏有效性，制约企业的成本管理质量。三、全面预算管理在我们国家企业成本管理中的应用办法〔一〕强化全面预算管理的应用范围企业在实际的成本管理经过中，需要将全面预算管理充足落实到企业的生产经营管理经过中，建立科学完善的成本预算管理体系。尤其是针对企业运营全经过的全面预算管理，需要将全面预算对企业的采购、生产经营、销售到回款等全经过进行预算管理，进而有效的控制企业生产经营全经过的成本，增长经济效益。除此之外，还需要加强对基础岗位人员对全面预算管理的了解运用，并积极的参与企业全面预算管理，进而实现企业的全员参与，加强经过管控的广度和深度。〔二〕加强全面预算管理与成本管理的契合度企业需要看重全面预算管理与成本管理的契合度。首先需要促使全面预算管理的相关流程与企业生产经营的各个流程相符合，加强全面预算管理对生产经营各个环节的控制，切实落实全面预算管理。其次，还需要加强成本管理与全面预算的契合，制订合理的成本预算目的，并使得成本预算目的分解应用到企业的生产经营活动中，使得企业能够严格的根据这一科学合理的目的成本进行相关工作的展开，进而有效的对企业的生产经营成本进行控制，确保企业的经济效益。〔三〕建立完善的全面预算管理制度企业在实际的预算管理经过中，需要建立完善的预算管理体系，制订科学合理的全面预算管理制度，并积极配合成本管理，进而有效的提升企业成本控制质量。首先需要建立全面的责任制度，切实将全面预算管理与成本控制的履行落实到部门或个人，进而制订相关制度促使能够获得有效的履行，避免履行不顺畅的情况。其次相关全面预算管理决策制订之后，需要有预算管理机构进行审核，确保决策的科学性与可行性，避免不合理的决策给企业带来的风险。其三，还需要制订科学合理的鼓励机制，进而有效的提升员工积极性和责任心。最后需要建立科学有效的绩效考评机制，赏罚清楚，提升相关制度和决策的履行效果。〔四〕建立全经过的动态监控机制企业在制订科学合理的预算编制之后，需要建立完善的动态监控机制，通过动态监控能够有效的发现预算履行经过中存在的不足，并对生产经营中存在的问题进行反应，进而有效的提升企业生产经营质量，躲避不合理的成本支出，确保企业的经济效益。而且配合全面预算管理为企业建立良好的成本控制中心提供数据支持，进而有效的提升成本管理能力。〔五〕加强的使用随着信息化进程的不断加快，信息技术逐步应用于中，不只能够促进企业的成本降低，还能有效的提升企业的经营管理质量。尤其施工企业的天资提升管理，更是将信息化工作的施行作为一项主要的考评条件。全面预算管理系统，能够将信息技术与全面预算管理相结合，能够有效实现相关成本信息的收集和整理，并结合企业的实际数据资料，编制科学合理的预算。不只能够为决策者提供及时有效的数据，还能为成本控制提供有力的保障。四、结束语成本管理是降低企业经营成本，提升经济效益的主要管理工作。将全面预算管理应用到我们国家企业的成本管理中，是促进企业成本管理能力提升，预算管理水平增长的主要保障。企业需要提升对全面预算管理的看重，加强全面预算管理与成本管理之间的契合度，到达降低企业生产经营成本的目的，实现效益与社会效益最大化。第2篇：浅谈施工企业成本管理的主要性和管理手段导致我们国家建筑施工企业利润率低的原因能够分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等；另一个原因是企业内部的原因，企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不看重人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。由于外部环境的改变需要和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将重要从施工企业内部下手来分析如何加强成本控制，提升企业效益。1、事前预测分析1.1亲信知彼，一举中标。通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经细心分析研究，以确定其招标的合理性和内容的合法性。在确认之后，企业应该从企业自己出发，具体进行成本预测和分析工作，由企业的经营人员，工程技术人员等部门亲密合作，在符合市场行情的条件下充足考虑施工技术、材料价格、和各项费用发生的基础上做一份有竞争力的投标书，争取一举中标。1.2有理有据，慎重签约。工程中标后，施工合同的签订必需严肃认真。公司必需成立一个有经营、财政、技术、法律等专业人员构成的合同评审小组对合同文本进行细心的研究评价。对合同的工期结算方式、工程价款的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨、清楚明晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。1.3加强意识，提升全员成本控制意识。成本控制不仅仅仅是项目经理和经营人员的责任。而是全体项目施工人员的责任。成本控制具有综合性和大众性，所有的项目管理人员都应该根据自己的业务分工各负其责，只要把所有的参建人员组织起来共同努力能力到达成本控制的目的，用详细的成本控制指标作为其赏罚的根据，在保证质量的前提下节约成本。能够在公司内部签订经济责任状，理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的互相协调互相制约，责任分工明确权利、利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都为节约成本严格把关。2、事中控制管理2.1强抓材料的管理和使用。在施工全经过中，材料费占施工总成本约为60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度看重，加强管理，减少施工经过中不需要的经济损耗。如今大部分单位采取的是材料采购权归本能机能部门所有，这种方式在很大水平上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥本能机能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到下面几点：1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、技术负现人必需反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到精确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格并进行材料招标。能够用定期召开例会公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联络方式，以增大监督力度，提升透明度，保证做到“货比三家〞优质低价购料。2、材料的使用在施工经过中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，十分是钢材、木材、砂石料严格按定额供给，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起看重，严格管理。对于材料操作消耗十分大的工序，由项目经理部直接负责。详细施工经过中能够根据不同的施工工序，将整个施工经过划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工经过中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员盘点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以赏罚。②可以在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必需提交，以便有据可循，作为以后赏罚的根据。2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充足发挥机械的效能；施工经过中，合理布置机械使用的施工段落，以期提升现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提升机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司能够根据本身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提升设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租能够增长机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不消别人也不能用的现象。2.3加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的重要办法之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工经过中，严格控制订员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员布置不合理，派工不恰当，严格根据合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成天性开支降到最低点。3、事后控制和反应：健全完工结算，保证款项回收完工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动结果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的具体表现出，因而，应做好下面工作：3.1要做好工程技术资料的采集、整理、汇总、归档，以确保工程完工时技术资料的完好性、可靠性。技术资料能否齐全、将影响工程的完工决算。在完工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程完工决算的正确性、完好性。项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽水平，能够采取下面方式送达：一是