管控模式与组织架构设计报告(V)

广东因豪集团管控模式与组织架构设计汇报（第一次）锦田顾问(中国)-因豪集团项目组2009-4-8管控模式:选好抓放的模式，建立以双赢为导向的管控模式组织架构:打好发展的基础，建立以战略为导向的组织体系6组织架构设计方案2管控模式设计建议3集团各级职能定位4

组织优化的流程、原则5组织架构现状目录1管控模式类型及评估结果适当的管控模式和有效的组织架构是实现公司战略目标的基础◆做优秀的信息化解决方案供应商战略规划（近期战略）：“358战略”◆战略规划（长远规划）——三期规划创业期——2003～2009年(六年)成长期——2009～2026年（三个六年）发展期——2026～稳定发展期◆商业模式（做优秀信息化方案供应商的几条路）1、公司原有IT业务做深、做强、做大，创造区域和行业的领先优势2、政府创新科技项目合作提升到战略高度3、研究院的战略核心定位

◆管控模式、组织架构、运作流程与管理机制—管控模式：财务管控、战略管控、战略操作型管控、操作型管控—集团总部与各事业部、业务单元的角色分工—部门的设置，职责界定及人员配备—管理流程和业务流程—业绩体系—激励机制使命与愿景公司定位与战略公司商业模式管控模式、组织架构、运作流程与管理机制员工队伍&执行力企业文化经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行因豪集团要成功地实现管理提升，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团管理模式建立新的集团管理模式的重要性公司战略对管控模式、组织结构及管理流程有更高的要求战略举措成功要素良好的政府资源一定的客户资源一批稳固的战略合作伙伴客户管理已建立技术支持与服务支持体系组织要素关键资源整合质量管理体系集中采购平台信息管理系统技术研发平台开心服务品牌深度营销销售网络及销售队伍财务管理提升企业的科技含量科技创新项目获取相关资源获取相关资质相应的组织支持加强IT新产品研发的投入力度加强新产品研发和孵化人才队伍建设吸引人才及培养创造力各新产品之间人员的协调相应的组织支持公司原有IT业务做深、做强、做大，创造区域和行业的领先优势政府创新科技项目合作提升到战略高度研究院的战略核心定位管控模式类型财务管控型战略管控型

战略指导型战略实施型运营管控型资本控制型行政控制型参与控制型平台控制型资本控制型战略控制型人事控制型文化导向型集权管控型分权管控型统分结合型三种不同管控模式的对比

管控模式评估:三要素评估法

管控模式评估:三要素评估法主要变量：战略地位管控模式评估:综合要素评估法业务区域广泛集中

企业规模大小产业结构多元化单一下属单位能力强弱财务管控战略管控运营管控业务发展阶段初期成熟企业文化统一不统一资源关联度高低企业发展战略紧缩扩张信息化水平低高低总部管理能力弱强

企业家风格抓大细节三要素评价得分（战略重要性、业务主导度、管理成熟度）3.6综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结果高度一致：集成业务在集团层面的管控模式建议采取战略操作型管控（广州、东莞可尝试战略指导型管控）对于广州、东莞集成业务：总部能力要向整合分配资源方向转化，并加强两地业务单元的经营、管理能力尽快提升

对于西安、兰州集成业务：总部在采取目标管理的同时，仍需指导下属公司经营运作，加强两地商业模式的固化管控模式评估结果三要素评价得分（战略重要性、业务主导度、管理成熟度）4.05综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结果基本一致：税务业务在集团层面的管控模式建议采取战略操作型管控对于广州、东莞税控业务：总部能力要向整合分配资源方向转化，总部仍须负责资源的经营与指导（侧重资金的管控，这是因豪的现金牛），而两地业务单元须要关注和加强市场的经营、内部的管理能力的尽快提升。这种分工正是总部与业务单元的界面。管控模式评估结果三要素评价得分（战略重要性、业务主导度、管理成熟度）4.53综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结果：技服业务在集团层面的管控模式介于战略操作管控型与操作管控型之间对于技术服务业务：从业务发展的阶段来看,目前迫切需要明晰赢利模式,其次在公司运营、管理方面也需要总部扶上马（机制设计）、再送上一程（业务模式和机制的优化、固化）；从技服业务占集团未来业务比列而言，近三年只占很少比例（3-4%），要向战略管控模式转换。管控模式评估结果三要素评价得分（战略重要性、业务主导度、管理成熟度）4.45综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结果基本一致：新产品业务在集团层面的管控模式介于战略操作管控型与操作管控性之间，整体结果趋势支持“操作管控模式”对于新产品业务：新产品孵化出来后，市场与品牌仍有一个培育的过程，负责具体经营的业务单元对新产品运作能力也有一个较长时期的培育过程(见以上三个红色调整点)，须要对应总部采取操作管控模式。从自主产品的战略定位以及总部对于IT产品的运作能力沉淀来看，也支持采取这种管控模式管控模式评估结果三要素评价得分（战略重要性、业务主导度、管理成熟度）4.77综合因素评价结果与三要素定量分析、三要素定性分析的结果有些不一致：前者支持天祺业务在集团层面采取战略管控模式，后两者支持采取操作管控模式对于天祺业务：总部对天祺业务的运作能力尚不突出，但是下属具体经营单位团队能力更未形成；天祺产品结构主要是针对时尚青年的银饰品，结构比较单一(见以上红色调整点)，这支持采取操作管控模式。风险控制点:如何加快天祺新团队的文化的统一及融入因豪文化体系的步伐；如何快速提升总部对珠宝业务的经营管理能力；如何加快提升天祺业务的信息化水平与中央物流配送平台(见以上绿色调整点)管控模式评估结果6组织架构设计方案2管控模式设计建议3集团各级职能定位4

组织优化的流程、原则5组织架构现状目录1管控模式类型及评估结果管控建议：集团总部与下属业务单位的关系高低财务管控战略管控参与下属业务单位经营管理低高运营管控型：1、介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策；2、管理具体的招聘、培训、晋升及薪酬；3、具体经营决策和经营活动。战略管控型：1、制定集团战略愿景和方向以指导下属单位运作，审核下属单位战略，检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议并分配资源；2、管理战略方针和战略实施以及中长期财务指标的实施；3、管理最高的行政管理人员，制定和协调重点的人事政策；4、监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标；5、注重协调工作。集团总部职能活动特点：运营管控管控建议：因豪集团总部以运营管控和战略管控为主运营管控主要特点

—从战略到经营管理，从头管到脚，人财物高度集权适用范围以IT业务为主，但有多个产品、多个利润中心战略管控IT业务、饰品业务及其他投资业务，如税务、集成、技服、天祺等。主要特点协调各业务单元的联系，增加协同效应，共享服务适用范围管控建议：实现战略管控需要逐步过渡解决办法明确集团总部与事业部、业务单元之间的功能与职责，总部过渡为投资管理中心、战略规划中心、产品研发中心、预算管理中心、经营指导协调中心、资本运作中心明确各项管理流程加强对高层管理人才的引进和培养，加强财务监控，并对产品/服务开发进行统筹完善人事、财务、审计等制度，逐步将经营权下放，加强各业务间的信息沟通，从而真正实现战略管理监控力度高低协调整合效应低高要达到的状态现在状态现在存在的问题：1、部分下属业务单位能力弱2、总部管理能力有待加强3、各业务单位处于初期或发展阶段4、管理和技术人才梯队建设1、协调各业务单位的经营目标与经营计划，保证集团战略的有效实施；2、预测各业务单位年度经营财务效果，控制公司经营风险；3、评价各业务单位的业绩，传递公司经营压力；4、优化集团整体资源配置，强化公司资产与投资管理。

集团管控的重要手段之一：计划管理计划是公司经营决策者意志和理念的具体体现，计划管理确保公司经营活动结果的可预测、可控制编制、审核计划（数据统计、数据的纵比和横比、建议性结论)跟踪执行效果绩效考核、奖惩、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案事前事中事后长期经营计划、年/季/月度计划；集团计划、业务单位/单元/平台/部门计划审批公司长期及年度经营计划；监督公司长期及年度经营计划；董事会及其专业委员会高阶管理层（总裁办）确定集团长期经营计划；执行公司级经营计划；确定各业务单位经营计划目标；审批各业务单位经营计划；协调、平衡各业务单位经营计划；实施各业务单位计划考核与奖惩；企划部指导年度经营计划及各业务单位经营计划编制；检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况

计划管理的职责与授权通过BSC业绩考核体系落实计划管理公司战略学习与成长方面财务方面客户方面内部流程方面提升客户满意度新客户的开发提升客户的忠诚度提升公司品牌影响力提升服务的可靠性与灵活性实现年利润目标

降低运营费用

实现年利润目标

提高资本效率

优化流程加强财务预算管理加强供应链管理加强企业文化建设

员工培训员工团队建设绩效管理推动采用BSC业绩考核体系使因豪的组织更聚焦于战略目标实现集团管控的手段之一---管理流程战略管理流程；人事管理流程；财务管理流程；信息管理流程；文化管理流程、绩效管理流程；经营计划与预算管理流程同组织架构密切相关的关键流程2.订单流程1.采购流程 3.服务流程A、战略规划B、业绩管理D、人力资源管理管理流程4.研发流程运营流程C、财务管理E、文化管理5.技术支持流程F、信息管理管理流程—经营计划与预算管理流程经营计划与预算管理流程的各级职责6组织架构设计方案2管控模式设计建议3集团各级职能定位4

组织优化的流程、原则5组织架构现状目录1管控模式类型及评估结果战略管理资产管理与投资管理

因豪集团总部职能为集团制定战略方向和前景；提供战略愿景和方向以指导业务单位经营；研究宏观经济政策；研究组织管理体系和管理制度建设；审核业务单位的战略，分配各业务的资源；审批业务单位的重大决策方案；制定并购/拆分业务方案；提出及批准收购和撤资方案；总部及下属业务单位组织结构设计；质询业务战略和技术/经营的可行性人力资源规划建立集团人力资源管理体系；向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会成员；建立集团派出财务人员和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策建立资产保值增值考核评价体系；利用资本市场，开辟投融资渠道；提高资产质量和盈利能力；审批下属单位注册资本的增减、债券和发行方案；建立合理的资本结构；建立风险政策业绩管理监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩；定期监控关键的财务、运作和方案指标财务管理建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和事业部的财务、会计制度；预算管理；编制财务报告；审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等；审核下属业务单位的财务制度和财务决算；提供内部银行功能；财务风险预警管理协调及共享服务协调下属单位之间的联系，确保互相协同；规模采购；集中的品牌管理和控制；推广与集团战略相适应的企业文化；集团信息系统规划；处理集团外部关系研发管理建立自主创新的新产品研发体系，提升集团的总体竞争力新产品/服务的开发业务单位战略职能总部事业部说明集团战略为总部中心的工作重点总部管控，指导和评估业务单元战略财务和投资仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务，人员由总部委派由总部规划集团总部及各业务单位的高层管理人力资源，经营单位负责本单位的中基层人力资源管理事业部（按业务类型划分，如IT业务、天祺业务等）负责统一采购总部审核、指导、检查各业务单位的营销战略，总部侧重于品牌管理总部加强对影响税务业务的关键资源进行整合分配，支持业务单位对大客户的开发与发展，业务单位负责所在地区的销售集团战略人力资源管理财务管理采购管理营销销售总部统筹规划新产品的开发，各业务单位进行服务开发混合型组织架构下,集团总部与事业部的职能区别参与度高参与度低参与度中参与度高参与度高参与度低参与度高参与度中参与度低参与度高参与度高参与度高参与度中参与度高参与度低参与度高文化管理企业文化的塑造和整合信息管理信息系统的规划和管理参与度高参与度中参与度高参与度中各级职能及业绩指标集团决策层和总部职能中心事业部业务单元确定集团战略方向和战略目标；统筹分配集团资源；指导、帮助业务单位提升经营业绩，充分发挥各部门的聚合力提供专业化的管理服务和指导；塑造集团的企业价值观，整合集团企业文化；建立良好的协调机制；提升股东回报。制定业务单位经营策略；协调各业务单元之间的活动；健康有序地发展业务；实现投资回报最大化。实施业务单元的经营计划；有效控制资源的使用；不断改进和优化业务运用；最大限度地增加经营收益。最大限度增加企业价值增加投资回报增加销售收入、有效控制运营成本、资产利用最大化各级业绩指标长期利益短期利益6组织架构设计方案2管控模式设计建议3集团各级职能定位4

组织优化的流程、原则5组织架构现状目录1管控模式类型及评估结果组织架构设计流程

组织优化的基本原则

组织优化的九项基本原则：

目标任务原则

执行与监管分设原则

责权利对等原则

有效幅度原则

集权分权合理原则

精干高效原则

统一指挥原则

分工协作原则

稳定与适应结合原则1、目标任务原则组织结构是实现组织目标的有机载体，组织的职能、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的，达成目标是组织优化的最终目的。通过企业组织职能的优化，使每个人在实现组织目标的过程中做出最大的贡献。企业经营任务和目标实现的好坏,是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。（组织设计的重点须要反映并支持公司的战略方向及经营目标，其次是需要促进现有组织运行问题的改善）2、有效幅度原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简机构、缩小编制，从而促进信息流通。为了保证领导的有效性,领导幅度要与工作任务的复杂程度、管理者本人的综合能力以及下属们的自我管理能力相结合,应当在保证有效管理幅度的前提下来寻求减少管理层次的途径组织优化的基本原则3、统一指挥原则组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥统一，既要避免多头领导和多头指挥，也要避免指挥的分散，使组织最高决策得以有效贯彻执行。（除非常工作外，日常工作一般不应越级请示或越级指挥）4、执行和监管分设原则组织内部机构必须相互监督和制约，保证完善的监督约束机制，以保障监督机制起到应有的作用，降低经营风险。但执行性的机构同监督性机构应当分开设置，不应合并为一个机构；监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能（监督性质的机构或部门需要要从职能、业务部门独立出来；监督性机构部门强调专业、精干，工作方法强调大问题、源头问题、流程问题、系统性问题，监督的投入、成本和资源不宜高过公司正常职能、业务部门运转的投入和资源）组织优化的基本原则5、集权分权合理原则任何组织自上而下都必须有清晰的层次，每个层次都有明确任务和责任。一般来说，组织内部应该有三个层次即决策层、管理层和执行层。为使组织处于可控的有序运行状态，在组织优化时应充分考虑组织的决策、管理与执行分设原则。把必要的权利集中于上级与把恰当的权利分散到下层正确的结合起来,二者不可偏废（哪些权利应该集中才能提高效率控制风险？哪些权利应该适当下放、授权才能提高效率，哪些权利需要适当分散平衡以保证必要的监督和制约？详见授权调查表）6、分工协作原则组织优化应能反应组织目标所必须的各项任务和工作分工，以及彼此的协调。由于组织内每一个部门都不可能承担企业所有的工作，所以，组织机构在部门设置基础上，应考虑部门之间的分工协作关系。因此，把握好分工协作原则对于组织优化来说至关重要。企业组织机构的设置要实行适宜专业分工的原则,以有利于提高管理工作的质量和效率，但是分工过细会增加个人性知识垄断现象并增加协调成本；（业务或职能性质类似的部门一般应当合并一个部门或合并为一个职能\业务群或划归同一领导管辖；业务性质差别很大、缺乏关联性的工作活动单元一般不应该划归一个部门或一个职能\业务群）组织优化的基本原则7、责权利对等原则在进行组织优化时，即要明确规定每一管理层级和各个部门的职责范围，又要赋予完成职责必需的管理权限，职责和权限必须协调一致，要履行一定的职责，就应有一定的职权，因此组织每一管理层级、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应。保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权利要相对应，避免权大责小或权小责大；责任制度的贯彻必须同相应的经济利益结合起来（有无责任很大但是缺乏自主权与资源支持的工作？有无不受约束或监督的权利？）8、精干高效原则组织优化应精简机构，简化流程，充分考虑交叉业务活动的统一协调，体现过程管理的整体性，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调。在保证完成任务目标的前提下,力求做到机构要精,用人要少,管理效率要高。（即投入产出比、人均工效要合理、要有竞争优势，考察指标有：人均销售收入或利润、管理人员与员工比例、销售人员/技术人员/职能人员/后勤服务人员之间的比例等）组织优化的基本原则9、稳定与适应结合原则要有稳定的组织结构、权责关系和规章制度，以利经营活动的有序进行和提高效率；要有良好的适应能力，克服僵化状态，以适应迅速发生变化的外部环境和内部条件（组织架构设计与修改需要严肃严谨，不能随意；组织架构需要适当的前瞻，以适应未来的变化）6组织架构设计方案2管控模式设计建议3集团各级职能定位4

组织优化的流程、原则5组织架构现状目录1管控模式类型及评估结果因豪集团目前的组织架构对战略目标的承载仍存在问题编号单位岗位数在岗人数事业部负责人经理/主管一般职员1总裁办公会682营销平台32743开心服务平台17644技术研发平台15355研究院5136新产品孵化中心667财务中心17228人力资源中心579企业发展平台3210天琪珠宝/13总单位合计106

231因豪集团现岗位及人数现状营销平台岗位数在岗人数3274潜在的风险\短板解决方案事业部的老客户的持续采购率不高，没有在技术上形成竞争优势。目前全是新人，人员不稳定。售后的主动回访机制力度不够，如果总由业务员履行售后的工作，也会造成客户资源随业务员的流动而流失！营销平台的业务与技术平台的沟通成本过高，多数表现在售前、中、后的衔接上。缺少反馈机制。没有明确成果交付的时间点。实施进度的反馈共享机制要强化。保持信息的畅通及时。税控事业部受政策导向影响大。企业事业部感受到采购的周期过长，且信息滞后，不利于对市场做出敏锐的反应，也难以满足客户的需求。销售管理部人员不稳定、帐务不清晰、助理的素质有待提高，职能有待丰富，成长空间有限有待拓宽。平台秘书的定位不清。流程是细化了，但却繁锁了！向客户提供方案和服务的价值不太高。团队人员的稳定性、公司业务方向的定位、客户资源管理。潜在的机会解决方案事业部如金融行业有一些老客户的沉淀带来新客户，有示范功能。市场空间很大。税控事业部具备地区客户资源优势，可做强做大增值服务。企业事业部将来可承担自主研发产品和巨大的市场拓展。初步的建议是否可以成立税局特别公关的组织与机制，以定向地拉动税局的放权，从而扩大我们的营销力度！流程的问题要重点界定部门之间和业务人员与后勤人员的责责。如业务员与商务与工程师的分工与协作职责界定。由于税控（务）事业部存在政策导向影响的不确定性，建议保持尽量精干的岗位，确保利于轮岗，基于良好的轮岗机制以确保该组织编制的弹性。将商务人员向业务方向培养，便于轮岗，并便于商务和业务双方理解对方的工作。税控事业部增设经理岗位。岗位数在岗人数1764开心平台潜在的风险人员的技能、知识结构偏低。85%中专学历。跑私单现象扼杀服务平台的增值功能。由于人手不够或别的原因，客户常拔不通电话。上门服务的人手不够，使得服务增值的能力不能更好起释放。售后服务被动。潜在的机会可承接的IT外包；客户群体有地区优势；自主产品的服务；初步的建议在开心设立专职税控的客户回访岗位重新核定开心服务的编制。岗位数在岗人数1535技术研发平台潜在的风险技术能力还不足以匹配售后的劳工服务是由技术人员还是业务员做没界定清晰，据统计68%的投诉是劳工服务不清晰引起。业务人员和技术人员在向同一客户服务时，皆不能同时将相关信息向对方反馈。人员承接任务的质量需提高，要主动的控制。以减少技服的资源投入。全员有被动服务习惯，主动性不强，售后人员缺乏反馈意识，技术人员的服务意识、服务态度、服务技能都有待提高。潜在的机会初步的建议技术人员要改变维修工意识为服务意识，明确角色认知。主要通过培训、宣导、职责界定、流程控制、绩效利益捆绑等方式实现。采购部不受理询价。如果采购部受理则可以发挥采购的议价能力。同时对市场价格动态的适时更新有利。采购的物品信息可否通过OA动态实现？要体现供货周期信息。需要解决的如何提高业务人员的任务承接质量？怎样界定业务人员和技服人员的“劳工服务”才符合效率原则？岗位数在岗人数513研究院潜在的风险潜在的机会初步的建议需要解决的新产品孵化中心潜在的风险新产品对市场的调研可能还不够，投资风险增大。新产品的市场适应能力。任务的计划性不强，要求的时间紧、新产品又多，如何保证的产品质量？由于目前人员不足，要求现有人员的知识结构要多元，员工需做一些不擅长的工作，既花时间也不专业。目前还是一岗多能，还无相应专业岗位形成成熟的孵化系统，如美工、策划、样板销售等岗位。资质文件的文档管理归属？与研发部门的合作上，知识产权中心较被动。潜在的机会初步的建议需要完善孵化中心的组织体系，增设岗位。岗位数在岗人数66潜在的风险异地财务人员的管控力度和业务技能。商务变化频繁，导致工作交接不到位。报废流程需加强和规范。潜在的机会初步的建议由于仓储物流的活动跟业务紧密，建议归到营销平台销售管理部统筹管理；财务人员的编制偏多。范总的建议今年重点提高资产管理能力和投融资能力；加强税务风险控制和用印风险控制；预计年底缩编2-3人；建议提高仓储物流人员的福利待遇，并拔离其划归营销平台管理；财务中心岗位数在岗人数1722人力资源中心岗位数在岗人数57潜在的风险目前该部门的专业能力薄弱，实际没有起到统筹公司人力资源的作用。潜在的机会初步的建议异地的前台文员的行政隶属关系直接由当地主负责人管理。企业发展部岗位数在岗人数32潜在的风险潜在的机会初步的建议将来需增加负责投资发展、信息规划、法律、企业文化等工作的岗位天琪珠宝岗位数在岗人数潜在的风险潜在的机会初步的建议详见天祺组织架构图6组织架构设计方案2管控模式设计建议3集团各级职能定位4

组织优化的流程、原则5组织架构现状目录1管控模式类型及评估结果公司近期业务战略（利润导向）年度年度目标业务单位销售目标所占比例200925830税务（12530）48.51%集成(10000)38.71%新产品(1300)5.03%技术服务(1000)3.87%天祺(1000)3.87%201040180，增长55%税务（12830）31.93%集成(13500)，增长35%33.60%新产品(2600)，增长100%6.47%技术服务(1250)，增长25%3.11%天祺(10000)，增长10倍24.89%201156230，增长40%税务（13130）23.35%集成(16600)，增长23%29.52%新产品(7000)，增长169%12.45%技术服务(2000)，增长60%3.56%天祺(17500)，增长75%31.12%职能战略及相应组织设计思路人力资源职能战略相应组织设计思路1、引导和推动组织变革1、招聘熟练HR六大职能模块的人力资源总监，负责整个集团的人力资源开发与管理工作；2、设立绩效管理管理专员；3、设立培训专员；4、开展非人力资源经理的人力资源理培训，提高直线经理的人力资源管理意识。2、加强总部对各业务单位HR工作的指导、服务和绩效管理3、总部HR业务能力的全面提升4、建立与完善培训与发展体系5、中基层管理者的职业发展规划6、沟通机制的健全，沟通氛围的营造7、打造一支忠诚、优秀、职业的员工队伍，使因豪集团成为行业内具有竞争力和吸引力的雇主品牌企业发展职能战略相应组织设计思路1、完善总部战略管理体系，并指导下属单位的战略规划管理1、设立战略规划岗位，履战略规划管理职责；2、提升企业发展部人员的管理能力和发现问题、解决问题的能力2、强势整合企业文化3、完善集团管理体系和管理制度建设4、加强管理审计5、集团信息系统规划和管理职能战略及相应组织设计思路研究与开发职能战略相应组织设计思路1、建立自主创新的新产品研发体系，提升集团的总体竞争力1、重视技术创新人才的引进和激励；2、完善新产品研发项目人员的知识结构2、加大对工程转化人才、中施人才的引进和培养3、培养和引进产品经理人才4、加强产品规划5、加快信息化工作管理生产与供应链职能战略相应组织设计思路1、完善IT产品和天祺珠宝的统一采购管理1、加强采购人员为客户服务的意识；2、业务人员、方案设计人员和采购人员加强合作，缩短采购周期，更好满足客户的需求；3、优化与采购相关的流程；4、调整采购人员的分工2、整合和优化供应链（厂商），适应公司本地化、区域化、全国化的发展步伐，逐步提升与厂商的战略合作水平以及合作厂商质素水平3、加强项目的规范与管理4、加强技术与营销的团队协作职能战略及相应组织设计思路营销职能战略相应组织设计思路1、加强税务业务的资源经营及服务提升1、未来二年适应业务增长40%以上，一线营销团队建制适当放宽编制；2、降低营销、技术支持、采购等的沟通成本；3、梳理流程，实现信息流的快速传递。4、提升服务意识、改进服务态度、增强服务技能，完善服务体系。2、自主产品的品牌营销（IT业务品牌及天祺品牌）3、加强集成业务的客户信用管理和风险控制，坚持利润导向审慎集成发展，4、现有营销渠道的深度开发（现在资源的最大化）5、加强技术知识库管理和完善开心服务体系6、有计划、有步骤地的开拓一、二、三线城市的中小企业信息化服务7、加强营销团队建设8、加强新产品上市规划财务职能战略相应