IBM-中集集团业绩管理方案

优化业绩管理机制

促进公司战略和文化落地集团战略执行推进联合小组2008/02/20主要议题1.我们为什么需要业绩管理业绩管理的对公司的重要地位业绩管理促进战略和文化落地2.集团业绩管理改进推进策略和思路业绩管理的理论基础：目标管理/参与管理业绩管理的最佳实践：HP/GE业绩管理推进策略与思路及2008年重点3.发展以共同计划为基础战略执行体系共同计划制定的方法论介绍案例演练21998123456789101997132–7–64108財富(Fortune)杂志评选年度最受推崇公司GeneralElectricCocaColaMicrosoftDellComputerBerkshireHathawayWal-MartStoresSouthwestAirlinesIntelMerckWaltDisney1993~1998年平均股东報酬率152.933.827.66.650.637.016.91998年股价上涨率37.8%-0.1111.5241.452.2106.8-9.7排名93-98年平均股东回报率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均98年股价上涨率前10大最受推崇公司平均S&P500指数

平均中集(1994-2000年）中集A股*中集B股*许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀11.4%58.2%41.3%63.5%21.3%23.5%45.4%3五个基本要素可供选择的

控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力资源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+「业绩理念*」是世界领先企业成功的基础4受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强74-4%调查发现利润率与业绩理念有高相关性5使命/抱负业绩反馈组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位世界级企业业绩理念具备五个基本要素6“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以更大范围的激励工作队伍(即他们为什么加入/留下)说明“通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上”“只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理”强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实现其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准业绩管理中关键管理方法–可以选择的“杠杆”7通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆8通过业绩管理有效促进公司战略落地通过完整的战略规划制定、经营/预算规划、业绩跟踪及考核激励流程实现有效管理经营/预算计划(10月-12月）业绩跟踪(每月/每日）考核激励(年终）财务指标运营指标关键举措234业务群净贡献销售成本毛利直接经营费用息税折摊前盈利公司费用分摊折旧和摊销息税前盈利所得税税后净营业利润回报率(ROIC)投入资本新增营运资本投入营运和投资现金流5第一年财务预算运营预算业绩合同Q1Q2Q3Q4收入成本投入资本…销售收入财务考核运营考核KPI薪酬1234渠道覆盖率铺设管道长度…5市场份额xxxx1xxxxxxxxxxxxxxxQ1Q2Q3Q4渠道覆盖率铺设管道长度市场份额2.举措23.举措31.举措1财务类指标运营类指标组织类指标关键业绩指标(举例)投资资本回报率税息前利润收入市场份额成本/收入比关键举措完成情况员工满意度权重50%35%15%量化目标20%4亿元20亿元40%50%完成80%计划完成计划完成本季度年度至今计划完成计划完成本季度年度至今关键举措考核Q1Q2Q3Q4举措责任人完成情况2.举措23.举措31.举措1王李张V阶段成果成果2成果3成果1123456确定战略规划(7月-9月）产品3产品1产品2….销售成本直接经营费用产品1产品2收入成本投入资本…产品3产品1产品2….销售成本直接经营费用产品1产品2产品3产品1产品2产品3产品1产品2…渠道覆盖率铺设管道长度市场份额产品3产品1产品2产品3产品1产品2…9主要议题1.我们为什么需要业绩管理业绩管理的对公司的重要地位业绩管理促进战略和文化落地2.集团业绩管理改进推进策略和思路业绩管理的理论基础：目标管理/参与管理业绩管理的最佳实践：HP/GE业绩管理推进策略与思路及2008年重点3.发展以共同计划为基础战略执行体系共同计划制定的方法论介绍案例演练10目标管理的诞生（1/2）目标管理(Management

by

Objectives-MBO)是Peter

F.Drucker于1954年在《ThePracticeofManagement》中首先提出：是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得.德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。11目标管理的诞生（2/2）有效管理的第一任务是设定目标！！！MBO-ManagementbyObjective是德鲁克1954年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。MBO是一种划时代的业绩管理方法！！！哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。12目标管理是公司业绩管理中最强有力、有效管理工具。经过近60年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。目标管理聚焦重点，并致力于公司业绩达成目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBO-ManagementByObjectives13目标管理的作用使人人成为经营者参与计划和自我管理发挥员工自主性和独立性聚焦公司重点目标职务意识和彻底的责任感评估依据和自我激励关键点提示目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量14目标管理的“三步曲”设定目标公司领导班子制订公司目标与方针公司年度会议商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价主管与员工当面评价达成度的测定和评价和业绩考评相结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录15参与式管理的诞生美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《Thehumansideofenterprise》提出：“自动人”的人性假设，称为Y理论。提出：人都有自我实现的需要，人的潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己工作决策上享有一定的发言权，有助提升组织的绩效和员工的工作满意度。

麦格雷戈将参与管理（ParticipatoryManagement）定义为：为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。16参与式管理参与管理要求：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，让员工担负更多的责任，给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。ParticipatoryManagement的关键因素：信息组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。权力

提供给人们足够的用以做决策的权力。例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。报酬

报酬能有力地吸引员工参与管理。参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。实施参与管理的四个关键因素员工参与管理方式有：分享决策权/代表参与/质量圈/员工股份所有制方案等。

知识和技能员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能17HP公司和HP之道

William

Hewlett&

Dave

Packard

HP创史人与硅谷诞生地（1939）1939年，在一间狭窄车库里，两位创史人利用借来的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。HP共同创业的模式，以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。18HP公司和HP之道FairmontSonomaMissionInnHotel100BoyesBoulevardSonoma,CaliforniaHPMeetinginSonama

惠普1957年索诺马会议1957年初，HP高层人员在Sonoma举行会议，讨论了由休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和目标公司相关政策。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了“惠普之道”的经营管理理论基础。HPObjectives:ProfitCustomersFieldofInterestGrowthEmployeesOrganizationCitizenship19“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普之道HPWayHP公司和HP之道HPWayWehavetrustandrespectforindividuals.Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.Weencourageflexibilityandinnovation.Dave

Packard1995年出版的《TheHPWay:HowBillHewlettandIBuildOurCompany》20HP公司和HP之道的核心HP之道的核心致力于创新倾听顾客的意见组织管理对社会的责任组织成长对人的信任依靠利润进行发展HPWay是指“HP为了达到公司目标，我们采用多样的计划和实践，将我们的价值观、宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道”。惠普之道HPWayThecoreessenceofHPWayGrowthfromProfit：self-financing/reinventmostofourprofits/providesuperiorproductsandservices/keepcostsdownCommitmenttoInnovation:ListeningtoCustomersTrustinPeople:webelievethat

peoplewanttodoagoodjobandthatitisimportantforthemtoenjoytheirworkatHP.GrowingtheOrganizationManagingtheOrganizationResponsibilitytoSociety21HP运营政策门户开放政策/opendoorpolicyHP目标管理的三大措施走动管理/managementbywalkingaround继任计划管理/managementsuccessionHP的运营政策是基于MBO的一套体系，“通过提出明确的总体目标并取得员工一致认同，让员工能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它是分权管理哲学、自由企业制度的精髓。”惠普运营政策HPOperatingPolicyHPMBOSystemManagementbyWalkingAround:managersandsupervisorsknowtheirpeopleandunderstandtheworktheirpeoplearedoing,whileatthesametimemakingthemselvsmorevisibleandaccessibletotheirpeople.TheOpenDoorPolicy:buildinigmutualtrustandunderstanding,andcreatinganenvironmentinwhichpeoplefeelfreetoexpresstheirideas,opinions,problems,andconcerns.

ManagementSuccession:animportantresponsibilityofmanagersistheselecetionandtrainingoftheirpotentialsuccessors.Companyhavestructuredwaysofevaluatingmiddlemanagersandtheirpotentialforgreaterresponsibility.“NooperatingpolicyhascontributedmoretoHP’ssuccessthanthepolicyofMBO”—DavidPackard22HP公司目标管理HP财务年度结束前四个月开始筹备和规划下一年的工作计划，新一年工作计划与新财务年度开始同时执行，形成滚动式战略实施体系和财务预算，确保公司业绩达成。HP年度规划/HPOperationPlan宗旨陈述行业状况分析客户需求分析竞争环境分析关键成功因素分析战略转换成平衡计分卡目标共享价值观的确立共同愿景的规划具体实施计划的制定潜在问题和风险分析实施中的相互依存关系23HP员工个体目标管理HP员工业绩管理以目标管理为基础，根据公司策略主题/关键绩效领域制定员工个体目标。HP业绩管理/HPPerformanceManagement解决方案项目管理销售转型人力计划运作平台2007年度HP中国区域策略优先性A:Upperlevel

B:Currentlevel

C:Nextlevel定性目标定量目标L1:RestultsA1

A2

A3

L2:InitiativestodeliverresultsA1

A2

A3

L3:BreakdownactionsforeachresultsA1

A2

A3

EmployeeL1/L2/L3objectivetogethershouldaddresscompany’sthreeKeyareas:HPChinathreeKeyareasin2007:24GE公司与目标管理GE公司：1878年托马斯·爱迪生于创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。GE与目标管理：1956年,德鲁克作为通用电气公司的第一个管理顾问，与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式。GE公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业。“IneverperfectedaninventionthatIdidnotthinkaboutintermsoftheserviceitmightgivetoothers.”-ThomasAlvaEdison,GEFounder25GE公司的目标管理及实施方法/工具SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整每月衡量每周里程碑承诺差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma计划衡量控制考评GE公司目标管理26GE目标管理机制下的实施体系/框架考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Work-out群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制第一或第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（Delayering）权力下放（EmpowerPeople）建立自信心（Self-Confidence）管理无边界（Boundaryless)战略方面：战术方面：工具机制理念GE基于MBO制定了公司管理体系和框架：理念/机制/工具27GE公司目标管理实施的管理机制概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划GE管理机制主要特点：责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展28GEMBO运营体系GE的两大法宝：运营体系/operatingsystem价值观管理/managevaluesGE运营体系/GEOperatingSystem运营体系价值观管理两大法宝GE成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统（operatingsystem)。GE高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观，作为使公司上下统一的管理工具；GE把是否遵守价值观作为员工业绩评估的重要组成部分；GE积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观。29GEMBO运营体系◆◆◆◆◆1月：全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO计划1月：全公司上下全力实施新MBO循环3月：第一季度CEC业务质询会议/MBO季度评估。年会CEC360CEC◆规划◆规划◆◆◆CEC调查CEC会议1月3月4月5月6月7月8月9月10月12月◆实施2月◆计划11月4月：CEO调查，征询意见及是否感受到了今年公司的战略与价值观5月：年度MBO评估与360度评价.GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估.6月：第二季度CEC业务MBO质询会议。总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响7-8月：战略规划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略，布置设定下一年度经营管理目标的工作9月：第三季度CEC业务MBO质询会议。主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验；三是总结重大实施措施中的优秀经验10月：全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验。11月：所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。12月：第四季度CEC业务MBO质询会议。为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实施要点。GE以季度为MBO循环小单元，以年度为一个MBO循环的业务管理系统。GE运营体系/GEOperatingSystem第一季度：全球运营经理大会MBO启动/新举措、新战略、年度经营计划目标的实施启动第二季度：C会议/员工年度绩效、业务绩效评估第三季度：战略规划阶段提出新举措/设定三年战略目标、下一年度目标第四季度：运营计划阶段，落实新举措/确立目标，签订绩效合约书30GEMBO运营体系的内在机制GE运营体系顺利实现得益于内在的四个机制：群策群力职权清晰GE运营体系的内在机制法制平台区别对待“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、CEC会议，集员工集体智慧，实现1+1》2的管理放大效应。各层次的职责权利清晰，如公司的高层职责清楚地定位于：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广先进经验。业绩考核分为两大层次：第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC会议。第二个层次对人不对事的C会议。依据MBO结果与价值观考核科学严明的“区别对待”。31具有正确的价值观60-70%期权奖励B类GE对三类员工策略：重用A类：A类奖励是B类2-3倍，大量股票期权。公司对失去A类要求经理做事后检讨，并追究管理责任。培养B类：认可贡献，提高工资，60-70%的B类员工有股票期权。去除C类：什么都没有。人员比例模范人物优秀业绩者100%100%A类20%70%边缘人物低效率者无无C类10%GE员工业绩管理的活力曲线（GEVitalityCurve）GE的活力曲线通过激励制度来确保运行——绩效工资、股票期权、调整薪水以及提供更多的职务晋升机会。如何确保分出C类员工，GE的做法是：不能对员工进行区分的经理被划进C类中。没有分出C类的企业的领导分红或股票期权分配方案总裁不予批准。找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司——杰克•韦尔奇32业绩与领导力评估结果作为员工晋升的关键：姓名：职位：在职时间（月）：照片业绩潜力/领导力评价要点：+技术过硬+广泛的客户联系+潜在企业领导人才-作为领导仍有待成熟示例GEC类会议：讨论讨论员工的经历、晋升机会、员工考评结果，以及员工优缺点对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方在九方格划上“X”表示员工的业绩和潜力，评估的标准主要为公司的目标，包括4E以及公司重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛评估要点用来说明每个经理人员的长处和短处，必须至少一条员工需要改进的地方评价要点附上各类评价和待改进地方的详细汇报材料，每一位员工要求自我评价，与上级评价意见放在一起公司高潜力员工与公司高层共进午餐见面高潜力员工都被指派了一名辅导人，来自己公司现在的领导团队GESessionC-人才发展33集团策略：在集团化人力资源管理的大框架下，总部与各公司HR部门联动，按统一的业绩管理方案试行，待方案试运行完善后，逐步向各公司推广，以建立集团统一员工业绩管理平台。集团业绩管理改进的推进策略公司策略：“两条腿”策略即各公司HR部门按公司现有的业绩管理和集团统一的业绩管理方案同时运行，月度考评可按公司现有的运行，年度按集团统一的运行，并在结果运用上并有所体现。整体与局部策略即各公司所有员工的07年业绩管理方案部分参照集团的做法如年度计划制定/强制比例分布，通过2-3年实现业绩管理“局部到整体全部切换”；与此同时，正在考虑全公司业绩管理改进的公司可全部进入集团统一的框架中来，实现“整体一步到位”。34集团业绩管理改进推进试点企业业绩管理改进推进的第一批试点企业：青岛冷箱（箱/多产业）圣达因（车）宁波中集（箱）业绩管理改进推进的第二批试点企业：太仓中集（箱）中集通华（车）中集华骏（车）中集宝伟（箱/多产业）35总部与各公司HR部门员工愿意07年公司所有员工的应用集团统一的方案的，集团人力资源部将以其作为试点，给予大力协助集团业绩管理改进的推进计划时间主要工作2007年2008年各公司HR将业绩改进列入年度工作计划中大部分公司建立集团统一的业绩管理方案员工业绩管理集团化统一的平台搭建、完善、优化匹配业绩管理方案的人力资源其他模块的推进2009年所有公司实施集团统一的业绩管理集团化统一的员工业绩管理平台平稳运行备注：员工是指办公室的工作人员，暂不包括工人队伍。362008年集团业绩管理改善的主要工作“加强战略执行体系建设，构建以共同计划为基础、保证战略落实的业绩管理体系。”——摘自《2007年总裁报告讨论稿》2.搭建集团统一的业绩管理框架和机制1.推广以“共启团队愿，发展共同计划”为基础的战略执行流程和工具3.提升管理人员的团队领导力和业绩管理能力372008年战略执行策略制订的方针及要求（1/2）通过集团及各业务层面的战略分解、指标监控，力争做到：将集团战略性工作分解落实到各责任主体，使其年度工作聚焦于集团战略实施并有效展开。对各责任主体上述工作的完成进度及质量等，通过组织运行体系加以监控和量化评价，形成闭环的战略执行体系。

资料来源：本页根据《集团2007年总裁工作报告讨论稿》整理而成38集团在战略执行上要发展出一套有效的管理机制，实现思路统一、价值观统一、交流语言统一、评价标准统一。基本原理是：确立各项战略行动的共同愿景，确定共同的计划目标，通过团队沟通和协同达成计划，定期检查计划达成情况，持续改进。要求通过培训和讨论，共同实践这一方法，特别是集团高层管理者要带头。各产业、各企业、各部门将通过后续专业会议，共同组织制订08年行动计划，做到层层分解和落实。2008年战略执行策略制订的方针及要求（2/2）资料来源：本页根据《集团2007年总裁工作报告讨论稿》整理而成39优化集团业绩管理机制完善制定PDCA四个环节机制制定共同愿景/使命发展共同计划配以合适的财务/人力资源预算年度业绩评估人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整定期回顾/检查里程碑承诺战略调整资源调配改进计划辅导/回顾控制/改进考评业绩管理40发展共同计划确保集团战略落地和执行集团战略目标规划保障战略落实业务/职能战略规划业务细化行动支撑部门战略举措和个人关键行动培育关键能力与核心价值观管理战略分解规划支撑集团愿景使命战略保障愿景落实愿景分解战略支持主要战略思路41优化集团业绩管理的机制—制定共同工作计划部门/团队年度战略举措模板1.部门年度战略举措集团战略目标公司年度目标目标：

1.2012年销售额达1000亿人民币

2.公司市值达1000亿人民币，赢利至少50亿人民币

3.员工收入增长高出社会平均增长水平目标：

1.

2.

3.部门

策略主题/目标为了达到集团战略目标，职能部门持续改进而设定的职能策略主题（对策）

1.

2.

3.

4.

5.预期成果针对每项策略主题，要达到的结果，必须是量化并可衡量

1.

2.

3.

4.

5.项次为了达到目标所要采取的具体工作行动/任务责任人成效衡量1

2

3

4

5

6

7

8

9

1042个人年度战略举措模板个人工作年度计划目标.项次关键行动计划主要步骤及工作任务时间节点预期工作成果输出

(可量化的标准KPI)需要其他支持费用预算基本目标挑战目标1

2

3

4

5

43促进战略和文化落地的双维度业绩管理体系绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考核反馈面谈结果运用组织系统竞争力业务经营业绩组织能力提升愿景和战略经营管理目标计划基于战略主题分解工作计划基于核心价值观计划管理与预算管理两大基础土壤：平等（人性）、尊重（友善）、信任（授权）、分享（开放）、合作（协同）培育平等（人性）、尊重（友善）、信任（授权）、分享（开放）、合作（协同）业绩管理文化构建以责任为核心的，以目标计划管理和预算管理为两大基础，强化公司战略/业务目标落实和核心价值观行为导向致力于提升公司经营业绩和组织能力。集团统一的业绩管理体系（1/2）44

符合期望员工（高）高绩效员工符合期望员工（低）符合期望员工（中）符合期望员工（高）低绩效员工符合期望员工（低）

核心价值观绩效不符合期望符合期望超出期望不符合期望符合期望超出期望业绩/工作计划等级划分：超出期望提前完成工作主动承担没有分配给的任务主动帮助其他员工和部门完成他们的任务达到期望完成工作能够承担分配给的任务能够帮助其他员工和部门完成他们的任务未达到期望没有完成所有份内工作未能完成分配给的所有任务不能帮助其他员工和部门完成他们的任务核心价值观等级划分：超出期望不仅自己做到,而且能够影响他人做到达到期望自己能够做到未达到期望自己不能充分体现中集核心价值观促进战略和文化落地的双维度业绩管理体系集团统一的业绩管理体系（2/2）45管理者要有效区分员工业绩的依据正常的考评结果应是正态分布：10%85-87%3-5%达到期望员工：达到工作的期望和要求充分体现了公司的核心价值观是公司的中粱砥柱高绩效员工：超出期望地为公司创造价值带领同事在行动中体现核心价值观是员工工作的楷模低绩效员工：不能达到工作要求不能体现公司的核心价值观需要明显改进换岗、降级/降薪、劝退、缩减劳动合同或终止劳动合同46考评策略—活力环（CIMCVitalityCircle）：抓住“两头”，激活人力资源，使得公司人力资源象“活力环”一样转起来，打造成精英组织：高绩效员工牵引全体员工往前走庞大符合期望群体给了高绩效员工很大压力，推着高绩效员工必须不断做得更好由于区分无形之中将压力传达给低绩效员工中集活力环创造精英组织低绩效三类群体推、拉、助、牵高绩效符合期望47公司对高绩效员工政策：职务晋升挑战性任务分配绩效工资由公司统一发放年度调薪重点考虑与总裁/总经理共进晚宴宣传树立标杆公司对低绩效员工政策：无绩效工资年度调薪不考虑或降级、降薪限期改进劳动合同如果把员工的考评政策落到实处：最拔尖的20%就应得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会、晋升以及其他物质和精神财富。保持中间的70%工作主动性和激情，提高他们。适用的管理方法更多的是培训教育、积极反馈和周全考虑的目标设定。分辨出其中有潜力的并进行栽培，以增进他们的经验和知识。对于低部的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织中。他们在离开以后，常常能找到自己真正归属、擅长的公司或事业，从而获得职业生涯的新生。——杰克.韦尔奇打造精英组织的策略（1/2）48重点抓两头，并不等于放弃中间绝大部分人，我们通过绩效面谈，帮助更快成长：肯定优势指出问题提出建议符合期望群体确实是考评制度最难管理的一个类型，一个重要原则：迫使公司提升管理水平要求管理人员能够更细致地体察员工之间的差别，并提供始终如一、积极的反馈在中集目前需要提升领导力水平，还要假以时日。因而，现实环境决定了我们目前投入重点精力解决好“两头”的问题。打造精英组织的策略（2/2）49提升管理团队领导力，增强业绩管理能力团队领导力目标设定创造协同工作氛围周期回顾教练辅导评估结果为本团队设定在下个绩效期间需要实现的目标创造适当的环境，以便团队实现目标与其他各方协商团队目标为本团队的每个成员设定下个绩效期间需要实现的个人目标定期检查回顾计划目标，发现问题辅导并指导本团队，帮助员工下以便实现共同商定的目标明晰、公正地评估每个下属及团队的贡献在绩效期间结束时，评估本团队/个体下属绩效提升管理人员的团队领导力，推进业绩管理有效实施50主要议题1.我们为什么需要业绩管理业绩管理的对公司的重要地位业绩管理促进战略和文化落地2.集团业绩管理改进推进策略和思路业绩管理的理论基础：目标管理/参与管理业绩管理的最佳实践：HP/GE业绩管理推进策略与思路及2008年重点3.发展以共同计划为基础战略执行体系共同计划制定的方法论介绍案例演练51共启团队愿景/发展共同计划集团人力资源部2007/12/18逻辑关系志存高远共启团队愿景脚踏实地发展共同计划以终为始Beginwiththeendinmind53前言关键点提示：用团队的智慧/力量共启未来愿景发展共同计划共同参与、上下互动、统一共识54主要议题1.共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享4.附集团战略/业务相关信息55我们为什么要制定愿景“志存高远”如果你不知道要去哪里，你可能永远到不了那里…….56什么是愿景及意义愿景的定义：宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来的想象的概念化愿景的意义：赋予权力同舟共济激励卓越带领你的团队离开过去，并承诺未来领导者带领大定到达从未到过的地方资料来源：本页根据HP管理流程材料整理57如何制定愿景？建立共同愿景的行为：建立共同的价值观对愿景进行有效的沟通与团队一起建立共享的愿景与公司目标保持一致愿景的特征：具体化的形象生动活泼符合共同的利益具有鼓舞性富有挑战性意味深长是描绘未来的景象愿景：是对“使命”实现后景象的生动描述，这种描述是让人产生激情、振奋、信服、鼓舞。资料来源：本页根据HP管理流程材料整理58塑造愿景案例借鉴INTEL：“使您的电脑比电视更重要”。惠普的发展愿景：“全球领先的高科技公司”。中国HP的愿景：

成为一个具有卓越企业文化的高科技公司在以下三个领域的能力及成就为社会仰慕：－吸引及培养一流人才－提供最佳客户体验－与中国共同成长

资料来源：本页根据HP管理流程材料整理59从几个方面来思考团队愿景客户角度愿景员工角度利益相关者角度多发挥想像力，需要梦想，看远一点。员工、客户、社区等相关方来思考团队在几年后会是什么样子？从员工角度看，团队氛围让所有的人能说得出好在哪里？以曾经在此工作过自豪。从客户角度看，客户能讲出我们好在哪里？周边的利益相关者也能说出来好在哪里？资料来源：本页根据吴总讲话内容整理60中集的愿景/使命在全球市场中，成为能按照客户需求，提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好回报。61案例分享中集人力资源管理的愿景：中集有强劲的人才吸引力当中集和跨国企业在中国并肩争夺人才时,精英的精英蜂拥到中集当中集在海外吸引人才时,国际管理人才愿意到中集施展才能中集的关键岗位有强干的后备力量能够支持中集快速扩张的经营目标

能够使中集百年持续稳步发展,不受人力资源能力的阻碍中集的员工对中集有深厚的心灵契约自愿超出期望地贡献和工作

愿意并能够与中集同步发展每天迫不及待到中集上班,以实现自己的人生目标和集团的经营目标公司成就员工全方位发展中集企业管理部的愿景：由志同道合者组成的、拥有创造力的、生机勃勃的专业团队（温馨家园）成员企业提升系统管理能力方面可信赖的伙伴（指引方向）为提升集团系统竞争力提供工具和支撑（内部供应商）行业管理标准和模式的领跑者62什么是使命？使命的定义：是在宗旨所规划的方向内，必须完成的阶段性任务。既一段时间内必须达到的目标，如五年目标。使命的意义：清楚表明了企业/团队在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标作为组织中集中力量的共同出发点。树立了一个引导企业向前发展的高阶目标63如何制定使命？使命制定的信息来源客户供应商公司目标上级主管部门工作职责部门成员如何制定使命确定具体目标是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的是容易理解的有具体完成时限有助建立团队精神如何制定使命：

制定一个富于挑战性且需努力才能达到的目标，可以是定性的也可以是定量的，一般要在企业长远规划的计划期内。资料来源：本页根据企业管理提供材料整理64使命制定案例借鉴克莱斯勒：“到1996年成为北美的主要汽车和卡车公司。到2000年成为全球的主要汽车和卡车公司”。惠普公司：“在五年内成为世界领先的IT解决方案提供商”。英国麦当劳：“到2000年成为英国第一和最受欢迎的快餐店”。资料来源：本页根据企业管理提供材料整理65案例分享中集企业管理部的使命：至2012年在所在职能领域，形成一支集团内公认的管理专家团队具有中集特色的可复制的ONE（optimizationneverending）管理制造模式试点成功具有中集特色的ONE战略管理模式初见成效中集人力资源管理的使命：至2012年集团化人力资源管理模式（制度化/统一化）集团统一的职级体系，集团组织设计的统一化/标准化人力资源信息化管理，提供及时有效的人力资源信息支持人才评价体系（绩效/高潜能）和人才流动体系（内部发展）集团化、市场竞争力、内部公平性的薪酬人力资本的有效运作有效的招聘体系、良好的雇主品牌领导力提升，关键人才的职业生涯规划，国际化人才的培养和输出公司与员工的沟通桥梁，畅通的双向沟通,和谐的员工关系/劳资关系66共同愿景/使命制定思路/要求与团队成员建立共同的愿景上级领导团队成员相关部门合作伙伴客户公司要求：每位部门长根据集团愿景/使命制定建立各自团队的愿景67附：共启团队愿景的表格模板团队共同愿景团队主管

团队成员

公司

集团愿景公司愿景愿景：

愿景：

团队愿景团队愿景

团队使命团队现状分析

团队能力

分析面临挑战1.2.3.

强项1.2.3.改进措施1.2.3.

68主要议题1.共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享4.附集团战略/业务相关信息69发展共同计划的重要性发展共同计划确保集团战略落地和执行集团战略目标规划保障战略落实业务/职能战略规划业务细化行动支撑部门战略举措和个人关键行动培育关键能力与核心价值观管理战略分解规划支撑集团愿景使命战略保障愿景落实愿景分解战略支持主要战略思路70制定年度工作计划的一般程序集团战略和目标分解12345公司/部门工作计划草拟与主管领导沟通、共识总裁审批年度工作计划备案集团工作会议年度和长期战略目标根据年度和长期目标,分解企业和集团职能部门目标对年度工作项目做出轻重缓急的判断制定财务预算,市场预测,人员编制预算对每项重要工作,明确将要达到的结果,和责任人完成时间批示及意见部门工作计划在主管领导和人力资源部备案个人工作计划在部门内备案作为年度考核业绩的主要依据是否紧密支持集团战略目标是否能够达到企业或部门的目标和评估标准是否达到资源预算的要求(经费和人员)71发展共同计划的思路1.要基于信息/事实/数据发展共同计划/规划2.抓住重点，支持和满足集团战略/业务发展3.

尽可能采用会议的方式，让团队成员充分参与4.员工与主管就目标/衡量标准达成共识事实重点共识参与72发展共同计划的几个步骤收集相关信息集团战略和业务发展思路未来五年发展2008年集团的要求本公司/部门的过去5年或1年的回顾1.收集信息2.策略主题部门的愿景，使命，挑战，强项分析内外部环境分析目前的优劣势、面临的机会和威胁明确公司/部门策略主题/目标3.轻重缓急4.年度重点5.个人计划对列举工作进行排序明确列举所有工作轻重缓急，明确未来5年规划根据集团战略要求、部门职能能力进行讨论确认年度工作计划根据年度工作计划每个模块进行分解制定个人工作计划和财务预算个人与主管、部门长进行沟通，最终确认73发展共同计划的需要四种重要信息源分析与思考集团战略/业务发展输出结果/目的集团未来5年的战略/业务发展目标对公司/职能的要求是什么公司/职能中长期策略主题/目标以及所达期望结果

1过往/去年工作回顾公司/职能过去一年或过去5年的工作回顾考虑未来工作的延续性和承接性为未来工作计划奠定资源/预算判断基础

2本职能价值贡献/对标对公司价值贡献、职能要求和专业标准对准世界级企业的专业标准持续改进行动，年度工作计划

3内外部客户分析明确内外部客户客户对公司/本职能的期望与不满预期的效果的证实，作为衡量本公司/职能工作的依据474根据所需信息源选取合适工具发展共同计划信息源1：集团战略/业务发展信息源2：历史回顾信息源3：职能贡献/标杆对标信息源4：客户分析信息源可选近几年历年总裁报告战略研究室，战略发展部，市场部，财务部......等信息SWOT部门历年年度工作总结员工个人工作总结上级主管评价和期望部门各岗位的职责描述职能/行业最佳实践标准从客户的角度，换位思考用调查的方法，征得客户反馈方法/工具可选输出结果集团对公司/职能的要求和期望工作承接和内涵进一步优化/深化努力方向和持续改善行动衡量我们的工作方式/方法公司/部门策略主题以及预期结果公司要求各部门/各位员工制定年度工作计划。至于制定工作计划用什么方法/工具由部门自己选择。人力资源部提供几种方法/工具，供各部门参考。75策略主题分析的方法/工具——SWOT根据集团战略和业务发展，紧紧贴公司运营目标，用SWOT分析本职能内外部环境各方面内容进行综合和概括，进而分析本职能在目前的优劣势、面临的机会和威胁，形成本职能未来5年目标和策略主题，包括年度目标和策略主题。优势：劣势：机会：威胁：策略主题/目标：1.2.3.预期结果：1.2.3.本职能在客户、资源、管理、技术、团队能力等内部现状方面的优势本职能在客户、资源、管理、技术、团队能力等内部现状的劣势外部环境变化给本职能带来的机会外部环境变化给本职能带来的威胁内部现状分析外部变化分析优势/机会劣势/威胁76部门的主要客户期望（每人提3点）1.2.分析客户期望与不满的工具与方法不满之处（每人提1点）.作为衡量部门工作的效果的指针：.5.77分解部门策略主题的方法与工具（1/2）分解部门策略主题形成行动计划模块1行动计划模块2行动计划模块3行动计划模块4行动计划模块5行动计划模块5行动计划…....78分解策略主题的工具与方法（2/2）部门策略主题分解本职能主题模块1行动计划模块2行动计划模块3行动计划模块4行动计划模块5行动计划策略1描述

策略2描述

策略3描述

策略4描述

策略5描述

79本模块的职责职能贡献/标杆对标1.2.持续改进方法/工具——标杆对标法不足之处（1点）3.主要价值贡献点主要职能本模块持续改进行动：.0轻重缓急分析方法/工具——综合打分法工作轻重缓急判断分析1=不紧急/时机不成熟/资源不允许3=紧急/时机基本成熟/资源基本到位9=非常紧急/时机非常好/资源充足总分紧急性可行性资源支持策略主题.5.

由部门长决定分水领，并调整合理适合下一年度工作安排，其余放入2009/2010，2011/2012规划工作中。812008年策略主题/目标：预期结果：关键行动计划：2009/2010年策略主题/目标：预期结果：关键行动计划：2011/2012年策略主题/目标：预期结果：关键行动计划：根据轻重缓急的判断，形成中长期的规划，考虑部门工作对战略的支持与贡献，关注跨年度的工作，注意工作之间承接性，前瞻性思考。同时考虑未来2-3年初步打算，展望3-5年的规划。时间工作规划讨论输出：未来五年的策略/规划（1/3）资料来源：本页根据于书记建议整理而成82讨论输出：形成部门年度行动方针（2/3）20___年度______工作计划表(模板)姓名

岗位

公司

制定日期

集团战略目标公司年度目标目标：

1.2012年销售额达1000亿人民币

2.公司市值达1000亿人民币，赢利至少50亿人民币

3.员工收入增长高出社会平均增长水平目标：

1.

2.

3.部门年度行动方针策略主题/目标1.

2.

3.

4.

5.预期成果1.

2.

3.

4.

5.项次关键行动/工作/任务负责人成效衡量1

2

3

4

5

6

7

8

内容来自SWOT分析和战略分解来自各模块对职能的策略主题分解和和模块持续改进需要会议后由主管与负责人讨论达成共识，由部门长确认内容来SWOT和客户分析83讨论输出：个人年度工作计划（3/3）20___年度______工作计划表(模板)姓名

岗位

公司

制定日期

集团战略目标公司年度目标目标：

1.2012年销售额达1000亿人民币

2.公司市值达1000亿人民币，赢利至少50亿人民币

3.员工收入增长高出社会平均增长水平目标：

1.

2.

3.部门年度行动方针策略主题/目标1.

2.

3.预期成果1.

2.

3.项次关键行动/工作/任务负责人成效衡量1

2

个人年度工作计划目标1.

2.3.

4.项次关键行动计划权重主要步骤及工作任务时间节点预期工作成果输出

(可量化的标准KPI)需要其他支持费用预算1

2

内容相同84针对每项工作的衡量标准，都可以从两个方面来看：最终产出结果过程行动努力针对每项工作设定详细可衡量的标准您在多大程度上接近实现所负责的计划/目标？结果评估严格根据产出进行评估，运用绩效期间开始时共同商定的目标进行评估过程评估界定并明列活动，以明确为实现绩效期间的结果与成果所采取的努力。85员工与主管就各项工作衡量标准达成共识衡量工作标准的四类指标：Ⅱ.产出的定性指标外部/客户评价类指标，如顾客满意度、顾客忠诚度等Ⅰ.产出的定量指标财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额Ⅳ.行为的定性指标计划/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等Ⅲ.行为的定量指标行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等结果行为定性定量评估/效果金额/数量措施/计划数字/时间86衡量标准设定练习练习：半年的减肥目标设定87无论是定量目标，还是定性目标，所有目标设定必须符合SMART原则:Specific

具体的Measurable

可衡量的Arrival

可行的/合理的Relative

与岗位相关的Time

有时间节点一般来说，高层岗位目标定量目标多一些基层岗位目标定性目标多一些结果行为高层中层基层衡量标准设定要满足SMART原则88工作计划拟定需要考虑的（1/4）只有在能力和预算范围内的事情才是能做的事只有能够支撑集团战略和目标的事情才是该做的事能做的事对本公司/职能/岗位工作的思考、分析和规划，列举重要工作想做的事该做的事89公司工作计划拟定需要考虑的（2/4）备注：制定好公司年度工作计划，检查一下公司在哪一方面的有所欠缺或需要加强，修改完善年度工作计划。公司八大关键绩效领域实物/资金员工绩效/心灵契约社会责任管理团队建设/培养管理人员获利能力生产力/贡献值市场地位创新企业绩效的八大关键领域是：管理学大师德鲁克提出企业应设定绩效和成果应关注的领域美国《财富》杂志评选“美国最受尊敬的公司”和“世界最受尊敬的公司”评价指标对标中国举办的“中国最受尊敬的公司”的评价指标对标90部门工作计划拟定需要考虑的（3/4）备注：制定好本职能年度工作计划，检查一下部门在哪一方面的有所欠缺或需要加强，修改完善年度工作计划。部门四大绩效领域长期战略工作

部门/职能规划是否满足与支持集团战略/业务发展的长期工作前瞻性的考虑，包括创新的工作基础管理工作

部门/职能的基础流程/程序/制度建设部门/职能基本的知识传承管理团队能力建设部门/职能关注本职能员工的能力建设有规划地、逐渐地开展当期紧急工作

年度计划外由于经营需要而产生的工作资料来源：本页根据于书记建议整理而成91个人工作计划拟定需要考虑的（4/4）制定好个人年度工作计划，检查一下个人在哪一方面的有所欠缺或需要加强，修改完善年度工作计划个人三大绩效领域不断改进/前瞻性/创新工作日常例行工作因经营变化而产生的没有预见到的工作92年度工作计划会议小结小结根据制定工作规划的需要，收信所需要的信息源并选取合适的方法综合分析发展共同计划结构化分析问题公司/部门相关人员参与讨论（相信每位员工对自己工作的思考，用大家智慧做年度工作计划）相关部门一同参与讨论，为实施奠定良好基础员工参与，达到共识公司/部门责任人做好自我管理的高要求同时引导每位员工制定高标准的年度工作计划自我管理年度工作计划由于公司/部门讨论形成初步意见公司最终审核批准审核批准93开好年度规划工作会议的关键点提示关键点提示部门会议：本部门所有人员，邀请本部门主管领导、相关部门长参加1.确定参加会议人员愿景：由部门负责人会议前的草稿和会议上的最后拍板部门策略主题：由部门负责人决定未来五年策略主题/目标部门工作轻重缓急：由部门负责人根据得分和判断，调整适合下一年度的工作计划2.关键节点的控制（先民主后集中）会前部门负责人要与参加会议人员交流/介绍会议思路（事先让参会人员知道“游戏规则”）会前部门负责人本人或组织相关人员要先描绘出愿景/使命的草稿，供会议上补充讨论会前各职能模块（部门给出其职责定位）思考对标杆职能所存在差距和努力方向，定出持续改进行动计划后勤准备（会议相关资料、材料、打印机等）3.会议准备94跨部门工作计划制定提示2.报送部门长年度计划报送参与部门长如有意见，可修改调整，最终达成共识3.计划备案计划定稿并在各参与部门的部门长备案各部门根据工作需要派出代表各部门代表召开联席会议，制定达成共识的年度工作计划1.联席制定计划提示95主要议题1.共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享4.附集团战略/业务相关信息96人力资源部会议议程第一天08:30-10:00CIMC发展展望和挑战吴发沛副总裁14:00-15:30策略（SWOT+战略分解）全体HR15:45-17:00客户期望和不满分析全体HR08:30-09:45工作轻重缓急分析全体HR09:45-10:15部门五年年规划（2008，2009/2010，2011/2012）全体HR10:30-12:00部门2008年工作计划

全体HR15:30-16:30HR、企管相互分享

企管、人力资源第二天10:10-11:10集团HR的愿景、使命周廉、全体HR11:15-11:45团队挑战分析全体HR17:15-18:45各模块的关键行动计划分组14:00-15:00个人工作计划分解

个人独自97人力资源部会议指引◆◆◆◆◆A.周廉致会议开场白（5‘）B.吴总传达集团战略以及对HR的期望（90‘）C.团队愿景使命（60‘）D.团队能力分析（30‘）战略愿景客户E.说明（5‘）F.头脑风暴（贴纸条）（40‘）G.合并，补充意见（40‘）H.部门长确定未来5年目标和策略I.头脑风暴（贴纸条）（30‘）J.合并，补充意见（40‘）策略K.各模块思考并分解部门策略主题，形成行动计划（头脑风暴法）（60‘）L.各模块将会前准备的持续改进行动计划与策略主题分解行动计划合并，补充意见（20‘）◆缓急M.部门轻重缓急判断（60‘）◆规划◆◆◆分享swot行动计划N.形成部门未来5年规划（30‘）O.形成部门2008年度工作计划90‘）P.分解形成个人工作（60‘）Q.与企业管理部分享部门工作计划（60‘）08:3010:1014:0015:4517:1508:3009:4510:3014:0015:3098主要议题1.共启团队愿景2.发展共同计划3.案例分享4.附集团战略/业务相关信息99收集集团战略、业务相关信息集团战略思路、关键能力和未来五年业务发展预测（详见后面部分）邀请部门的主管领导参加部门年度工作研讨会议，传达集团的发展以及对本职能的期望2006年总裁工作报告2007年总裁工作报告尚未出来，待部门