4、明阳薪酬设计理念、政策和方案思路

深圳XX有限公司薪酬设计思路沟通（二○○七年十一月）深圳市思捷达企业管理咨询有限公司汇报内容二、薪酬设计思路

一、存在问题工资现状1：然而，人工费用率相对偏高注1：人工费用率=全年人工费用总额/全年销售净收入总额。本表所示之人工费用并未包括福利等费用。注2：上述数据并非明阳实际数据，只是举例说明。明阳前10个月人工费用率的平均水平超过12%，相对偏高。与同行业比较，人均产值也相对低说明举例结论1：薪酬的总额较高

工资现状2：对基本工资、加班费率控制较紧基准职位薪酬设计参考标准层级岗位市场薪酬（年薪）年薪现状深圳市劳动保障局中华英才网（深圳地区）深圳地区制造业薪酬状况（不含年终奖中位）最高值中位数最低值最高值中位值最低值经理销售部经理154,16462,73628,644186,59289,37538,01198,904126,000制造部经理

199,127104,10472,122人力资源部经理323,43670,95625,236200,46295,97462,330品保部经理

227,360112,15662,143主管、工程师主管

146,53858,15526,71253,640主管：40，440

高级主管：50，400工艺工程师

78,79354,33039,59948,600工程师：36000

高级工程师：40，800专员、员工会计74,97624,12010,76465,05732,87618,822

助理会计师：32，400绩效专员61,93221,00014,78457,29334,71422,364

跟单员

71,20936,06522,127

客服

76,91434,40818,338

文员69,49223,5208,65233,81622,39111,25220,160采购员47,85626,40010,26061,33235,43119,56733,072机修工

28,09218,98711,53823,964丝印工

30,65216,4888,31018,600清洁工37,78813,4408,940

13200（含食宿费）工资现状3：同时，从市场看，中基层人员的总体薪酬水平只是处于中等或者中下（主管/工程师）水平结论2：中基层的薪酬缺乏市场竞争性工资现状4：与前面层级的增长相比，9级以上中位值增长偏快从现状来看，从9级开始，工资增长比前面明显加快。基准职位薪酬设计参考标准层级岗位市场薪酬（年薪）年薪现状深圳市劳动保障局中华英才网（深圳地区）深圳地区制造业薪酬状况（不含年终奖中位）最高值中位数最低值最高值中位值最低值经理销售部经理154,16462,73628,644186,59289,37538,01198,904126,000制造部经理

199,127104,10472,122人力资源部经理323,43670,95625,236200,46295,97462,330品保部经理

227,360112,15662,143主管、工程师主管

146,53858,15526,71253,640主管：40，440

高级主管：50，400工艺工程师

78,79354,33039,59948,600工程师：36000

高级工程师：40，800专员、员工会计74,97624,12010,76465,05732,87618,822

助理会计师：32，400绩效专员61,93221,00014,78457,29334,71422,364

跟单员

71,20936,06522,127

客服

76,91434,40818,338

文员69,49223,5208,65233,81622,39111,25220,160采购员47,85626,40010,26061,33235,43119,56733,072机修工

28,09218,98711,53823,964丝印工

30,65216,4888,31018,600清洁工37,78813,4408,940

13200（含食宿费）工资现状5：经理层总体收入水平高过市场中位值，而主管、工程师层级却离市场中位值还有较大距离结论3：薪酬政策的激励重点过于集中，中间出现断层工资现状6：加班费率低于深圳市政府规定水准结论4：存在法律风险工资现状7：薪点规定了范围，未定档；加班费率因人而异；员工认为调薪依据不透明工资现状7：薪点规定了范围，未定档；加班费率因人而异；员工认为调薪依据不透明结论5：薪酬体系规范性不够，不利于规范管理6、年度薪酬普调平均幅度为3％，低于国内通货膨胀率（2007年平均水平为5％，并处于上涨趋势）。7、薪酬没有很好的牵引公司文化的形成。比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度和价值观。

8、薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发工作激情。主要表现在：员工收入比较固定，没有与绩效挂钩，使管理者失去了一个比较好的管理工具，也不利于传递公司的压力，挖掘员工的潜能。9、中期激励机制缺乏，员工没有感觉到分享公司成长的收益。10、福利较少，员工感受不到公司的关心，年福利开支大约占工资比例1％；缺乏激励性福利。11、非物质激励不足。薪酬体系的其它问题需要研讨的几个问题薪酬投入产出比低的原因是什么？提高的途径是什么？薪酬政策（薪酬水平、激励重点、总量控制）是否需要调整？怎么调整？如何化解法律风险？年终奖如何设置？年度调薪幅度如何确定？研讨结果薪酬投入产出比低的主要原因是人员效率低下。深层的原因是：一是岗位要求不清晰；二是员工专业化不够，难于胜任本职工作，特别是在中基层岗位（比如工程师做事被动、职责履行不充分；再比如有些岗位做事不到位，需要其他人去帮他，使得公司的人员成本提高了）。这也跟这些岗位的薪酬水平缺乏市场竞争力紧密相关。提高薪酬投入产出比的途径暨薪酬政策调整的思路是：中基层的薪酬水平要逐步提高，给他们政策，扩大他们薪酬提升的空间。对现有人员进行绩效考核，有能力的就上；对新进人员要按照岗位要求把好招聘关，能够胜任岗位要求的才录用；各级主管、各级工程师的激励要与绩效紧密挂钩；在薪酬体系中化解法律风险；提取增量利润的一部分用于奖励；薪酬政策（包括福利）要有利于保留老员工（一年以上）。配套措施：抓好部门负责人的述职，从而提升他们的管理能力，也营造正向的绩效导向的文化，传递出在明阳公司要想晋升、要想提高收入就得有高绩效；降低管理费用，对于辅助部门要减人增效。另外：需要考虑并决定年终奖的提取规则、提取比例、发放范围（P37页）。汇报内容二、薪酬设计思路

一、存在问题汇报内容二、薪酬设计思路

薪酬理念和原则薪点表薪酬结构和方案薪酬体系的理念1、薪酬依据价值进行分配，以维护公司价值观念；更要求薪酬驱动价值创造，以支持战略实施。2、公司为价值创造要素付酬。绩效和能力是最主要的付酬要素，职位评估是处理薪酬内部公平关系的基本标准。价值观是辅助的付酬要素，认同公司价值观并起表率作用的员工予额外奖励。价值创造价值评价价值分配

动力机制价值链目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励工资奖金福利奖励物质方面：口袋精神方面：脑袋+薪酬与激励本薪酬方案解决的问题薪酬设计原则1、公平性原则：关注内部不同职位之间的相对公平性。2、双赢原则：公司保持核心员工收入的稳定性和长期发展，核心员工通过长期贡献获得分享经营成果的机会和企业对员工的长期承诺。3、总量控制原则：薪酬总量要控制在公司认可的范围内，薪酬的增长率低于销售收入、利润增长率。4、绩效与薪酬挂钩原则：所有员工的薪酬和绩效表现挂钩，牵引员工关注公司绩效、部门绩效，并力求通过团队中个人绩效的有效集合达成团队绩效。薪酬设计原则5、二八原则：对为实现战略和获取竞争优势做出贡献愈大的关键职位，其薪酬保持较高市场竞争力。6、关注精神激励原则：公司不仅关注物质激励，同时也关注精神激励。薪酬水平现状和调整薪酬的实际曲线、回归曲线，哪条曲线更接近于市场平均水平？通过此次薪酬体系的变革，未来的薪酬曲线应该是什么样子？那些等级的薪酬应该高于市场平均水平，那些等级可以低于市场平均水平？薪酬的实际曲线薪酬的回归曲线市场平均水平线在哪里？汇报内容二、薪酬设计思路

薪酬理念和原则薪点表薪酬结构和方案职位等级表职位等级与薪点关系员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。薪酬区间任职资格与能力备注学习区初担任本职者或转入这一职位,处于学习区基本胜任区具备做该项工作的基本知识但不能独立工作,需要适当指导和帮助,工作成果基本达到岗位的要求,但有比较大的改善空间胜任区具备做该项工作的基本知识和经验,能独立工作,工作成果达到岗位的要求超出区具备做该项工作的全面而深入的知识和经验,不但自己能独立工作,而且能指导别人,能出色完成具有挑战性工作薪酬曲线随着级别的提高，各级别薪点的中位置不断升高，越往上，增加速度越快。随着级别的提高，各级薪酬的带宽（最大值－最小值）不断增大。职位等级设计最大值设计中位值设计最小值1132093075021720120081032200155010304268019001250534402400149064300300019607580038502290876005000305099750650039001012400850052501115050105006600根据职位等级进行薪酬体系设计理想的薪酬曲线应为指数函数曲线：各等级之间拉开合理的差距。Y2Y1Y3Y2Y4Y3===λY=aebx职位等级薪酬水平基本工资基本工资+奖金+岗位津贴+福利基本工资+奖金基本工资+奖金+岗位津贴根据职位等级进行薪酬体系设计理想的薪酬分布范围：以薪酬曲线作为中位值职位等级薪酬水平终点值起点值带宽=终点值—起点值起点值浮动幅度：带宽汇报内容二、薪酬设计思路

薪酬理念和原则薪点表薪酬结构和方案工资总额的确定原则

为了确保公司利润，员工工资总额必须得到适当控制，确定工资总额的原则：

1、整个公司人力成本的增长率小于销售、利润的增长率

2、人力成本占销售的比重得到适量控制

3、参考公司的历史数据

4、参考同行业数椐，确保薪酬的竞争力类别工资（比例）固定工资绩效工资（营销类人员为提成）参与考核人员管理类助理经理以上50～80％20～50％（高级）主管70～80％20～30％营销类.提成其它人员80％20％不参与考核人员100％各类人员固定薪酬与浮动薪酬比例工资津贴福利加班工资奖金/提成固定部分浮动部分提成单项奖年终奖基本工资目标奖绩效工资√√考核人员享有√√加班人员享有业务人员享有√年终绩效考核为S、A的员工享有注：津贴可以分为夜班津贴、全勤津贴、年功津贴、特种津贴以及其它等。

薪酬结构年终奖年终奖金总额与公司整体业绩相联系，在公司整体业绩完成任务的情况下按规定提取，总额由董事会测算后批准执行。年终奖于次年第一季度发放。年终绩效奖提取总额＝公司利润总额×提取比率提取比例确定：完成公司整体业绩90~100％完成公司整体业绩100~110％完成公司整体业绩100~120％120%以上备注提取比例？？？？奖金提取总额需进行测算，经董事会批准公司整体业绩=（销售净收入目标完成率×

40%＋利润目标完成率×

60%）/2只有年终绩效考核为S、A的员工才有资格得到年终奖金。员工全年缺勤5～8天，扣年终奖总额10%；员工全年缺勤9～12天，扣年终奖总额20%；员工全年缺勤13～16天，扣年终奖总额30%；依此类推客户扣款品质报废（换算为金额）年度薪酬等级调整规则是否调整以及调整的比例由人事行政部综合考虑各方面因素提出建议，总经理批准，上报董事会批准后执行。

涨多少个级差需要根据调薪幅度而定0012进行特别调整学习区00123基本胜任区00012胜任区00001超出区DCBAS年度绩效等级

原薪酬等级

上调级差单项奖总经理特别奖－由总经理根据公司需要确定高效执行力奖－奖励在执行力方面突出的员工团队协作奖－奖励在团队合作上有突出贡献的员工创新奖－奖励在管理上、技术上等方面表现突出的员工优秀提案奖－奖励在合理化建议方面表现突出者敬业奖－奖励在敬业方面表现突出员工新人进步奖－奖励新进员工有突出进步和贡献者费用节约奖－奖励费用控制突出贡献者人才培养奖－奖励在人才培养方面表现突出人员适用所有人员单项奖项目贡献奖－奖励在项目开发和项目管理中有突出贡献人员技术进步奖－奖励在技术创新、产品创新、工艺创新方面有突出贡献人员知识贡献奖－奖励在知识、经验共享方面有突出贡献人员生产能手奖－奖励在产品质量及劳动效率方面表现突出者。材料节约奖－奖励在材料节约方面有突出贡献人员质量奖－奖励在质量控制方面有突出表现人员一线生产人员考核办法：由各部门提名，并列举案例；人事行政部审核，总经理审批。工程师福利国家规定的福利激励性福利社会养老、医疗保险…缴交办法依据当地政府规定执行。福利项目：车补、旅游、带薪假期、商业保险等只有级别、绩效达到一定水平的员工才有资格享受。强调差别性福利强调平等性福利类别福利项目福利性质社会保障类社保（养老、工伤