德勤-行为面试技巧

行为面试技巧Edition2006行为事例面试(BEI)的概念BEI面试的核心含义是通过候选人过去实际发生的所作所为，来预测评估其未来行为。什么是行为事例面试（BehaviourEventInterview）情景结果行为任务过去的行为将来的行为评估ÜBEI是聚焦关键能力的行为事例面试。Ü通过系统性的提问判断测评对象的过去行为，例如：在什么情景下，你的任务是什么？采取了哪些行动？结果怎样？Ü根据过去行为评估被测评者未来行为，从而了解其核心能力。1CHART_LIBRARY_ENG.PPTBEI面试举例销售经理:“我用一种员工参与式的风格进行管理.”访谈者:“能否给我举一个例子，说明你是在什么时候用参与式管理风格的？你当时是怎么做的？”销售经理:“销售额在西北片区持续下降，我看到了各地区本季度的销售额均下降了，要求召开一个紧急会议。我通知所有销售经理都参加会议，并告诉所有的销售经理，“销售结果很糟糕，我非常生气。销售额必须尽快提升，你们自己想办法，否则下季度只有两条出路，一是降薪，二是裁员。好了，快去解决问题。’”这不是一种参与式的管理风格!BEI强调从过去的行为实事（实际发生的动作），而不是自身判断和描述来进行评价2CHART_LIBRARY_ENG.PPT行为事例面试(BEI)的优点面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多回答只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。应聘人员自己评价自己，如描述优缺点、爱好等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。客观性针对性准确性真实性面试人员可基于己有的能力模型和具体描述对应聘人员的回答做出分析和判断，这大大提高了招聘面谈的客观性。面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并据此预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，帮助面试人员能够比较容易地判断应聘人员能力的高低。由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，一般很难杜撰出一件事来。行为事例面试传统招聘面谈12343CHART_LIBRARY_ENG.PPT行为事例面试(BEI)的活动安排示例活动目的通过行为事例面试方式，了解个人是否具备其所属层级应有的核心能力。活动时间测评一人需60-90分钟。活动所需资料测评师BEI访谈指南及记录表；测评师BEI评估表。场地安排测评对象与测评师的座位以90度为佳。测评师安排每场次最好安排2位测评师，其中一人主问，一人负责记录和观察。也可以有第三方独立测评师参与。测评师职责倾听并纪录所有听到的事件及行为；面试后依据所记录的内容进行分析并评分。4CHART_LIBRARY_ENG.PPT行为事例面试(BEI)流程——访谈前访谈前访谈后访谈中准备相关资料Ü开场白Ü提问问题Ü仔细聆听并记录重点Ü归纳总结Ü结束访谈Ü测评结果分析讨论Ü给予评分Ü撰写相关左证事例5CHART_LIBRARY_ENG.PPT行为事例面试(BEI)流程——访谈前访谈前访谈后访谈中准备相关资料Ü开场白Ü提问问题Ü仔细聆听并记录重点Ü归纳总结Ü结束访谈Ü测评结果分析讨论Ü给予评分Ü撰写相关左证事例了解核心能力要求了解测评对象的岗位说明书了解测评对象的背景资料了解测评对象的其他测评结果，如DISC类型等了解行为事例面试的测评师访谈指南及评分表确认时间表安排一个舒服合适的场地具体注意事项6CHART_LIBRARY_ENG.PPT行为事例面试(BEI)流程——访谈重访谈前访谈后访谈中准备相关资料Ü开场白Ü提问问题Ü仔细聆听并记录重点Ü归纳总结Ü结束访谈Ü测评结果分析讨论Ü给予评分Ü撰写相关左证事例开场白了解工作现状提问并深入挖掘聆听并记录重点归纳并分析总结结束访谈Ü开场白Ü简介行为事例面试法Ü大致了解测评对象的工作经验和职责Ü请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢哪一部分？为什么？Ü你在目前的岗位，各方面工作开展得还顺利吗？Ü先从询问1-2个测评对象过去成功经验的问题开始Ü根据测评对象的回答发现问题点并加以深入挖掘，直至拥有足够信息判断该测评对象具备的能力点Ü精确地引用测评对象自己的话语做为记录Ü利用关键词来撰写笔记摘要Ü使用《行为事例面试测评师面谈指引》做为核心能力的测评标准Ü进行到此是否有任何疑问？Ü下一步的行动Ü感谢你宝贵的时间及信息7CHART_LIBRARY_ENG.PPT访谈前访谈后访谈中准备相关资料Ü开场白Ü提问问题Ü仔细聆听并记录重点Ü归纳总结Ü结束访谈Ü测评结果分析讨论Ü给予评分Ü撰写相关左证事例8CHART_LIBRARY_ENG.PPT访谈中——面试人员的提问必须是结结构化的，即符合STAR原则Ü事情的背景是什么样的？Ü共有哪些人共同参加？Situation情景Ü最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？Ü你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？Ü如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法？Result结果在这件事情上你的主要职责是什么？Task任务Ü你都做了什么？为什么要这样做？你当时是怎么想的？都说了什么？Ü这件事主要的挑战在哪里？造成问题的明确原因是什么？你是如何应对的？Action行动三个常见误区：§回答者模糊团队的任务和个人的任务§常用“我们”的行为代替“我”的行为§事件结果与行为之间缺乏明显的关联性9CHART_LIBRARY_ENG.PPT行为事例面试(BEI)流程——访谈后访谈前访谈后访谈中准备相关资料Ü开场白Ü提问问题Ü仔细聆听并记录重点Ü归纳总结Ü结束访谈Ü测评结果分析讨论Ü给予评分Ü撰写相关左证事例Ü检视记录的摘要Ü找出相对应的核心能力Ü将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类Ü依行为所展现的强度来决定并记录其为正向(+)或负向(-)Ü多位测评师依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由具体注意事项10CHART_LIBRARY_ENG.PPT访谈后——可使用五分测评量表进行评分评价等级等级分类描述5卓越（10%）充分展现并部分超越该项能力被期待的行为标准；在此能力上，属于同一职级表现最优秀的10%的员工；4优异（20%）展现该层级绝大部分行为标准，但仍可能发现少许细微的缺点；在此能力上，属于公司同一职级表现最优秀的30%的员工；3良好（40%）符合该被期待的主要行为标准，存在缺点但在可接受范围；在此能力上，属于公司同一职级表现正常的员工；2一般（20%）仅展现部分行为标准，且缺乏持续性；在此能力上，属于公司同一职级表现较差30%的员工；1较差（10%）几乎未展现该层级行为标准；在此能力上，属于公司同一职级表现最差的10%的员工。11CHART_LIBRARY_ENG.PPTBEI与常见的访谈类型的区别访谈问题类型举例背景型“请谈一下你的优缺点？”意愿型“你喜欢什么样的工作？”情景型“上台发言时忘记带讲话稿，你会怎样？”智能型“你对领导和下属之间的距离是如何认识的？”行为型“你上任第一天都做了些什么？”12CHART_LIBRARY_ENG.PPT用心聆听-“听”的三个层次n听见（Hearing）表示的是一种物理状态。耳朵接收到感觉或刺激并把其传送到大脑，如汽车的笛声，动物的叫声或是背景音乐。n听(Listening)指我们对听见的信息的翻译程序。通过“听”我们将信息储存、分类并贴上标签。因此“听”包括注意、翻译和理解。n主动听（ActiveListening）在这一层次，听者的参与是不可缺少的。听者需要给出反馈因此他会鼓励信息发送者多提供信息。有效的倾听不能是消极的。13CHART_LIBRARY_ENG.PPT有效的聆听是面试官的必备技巧n听清事实n听到关联对方的表达有其表层意思，也有其深层意思m聆听须同时注意对方的身体语言，表情，声调方面的信息综合判断m聆听者对信息必须加以分析，必要时