跨部门沟通合作与冲突处理HRace公开课课件

2017年09月13日冯颂阳跨部门沟通/合作与冲突处理EffectiveCommunication1

2017年09月13日冯颂阳跨部门沟通/合作与冲突处理EfPage2李科长为什么变卦？生技科一个月后要开展一个大型客户服务活动，需要营销科小刘协助进行推广活动。很早就跟营销科李科长说好了。临近活动开始的时候，生技科长找到李科长，希望小刘明天就过去帮忙，李科长却说：“不行，我这两天要让小刘参与一项重要的工作……”李科长为什么变卦？可能有哪些原因2022/11/25Page2李科长为什么变卦？生技科一个月后要开展一个大型客跨部门沟通合作与冲突处理HRace公开课课件Page4部门间为什么不合作？他们有其他要优先考虑的事情他们没有时间和资源来帮助我们他们能力有限，难以达到我们的要求他们拿不准怎么才可以帮到我们他们根本不清楚我们的真正需要他们生我们的气他们对我们不信任他们对合作的好处有和我们不同的看法，他们害怕损失2022/11/25Page4部门间为什么不合作？他们有其他要优先考虑的事情2Page5工作，与其说是任务前因后果直击要害Page5不如说是人际交流2022/11/25Page5工作，与其说是任务前因后果直击要害出发点不同，利益不同，角度不同背景和思维习惯的不同表达的偏差，理解的偏差。Page6常规沟通障碍2022/11/25出发点不同，利益不同，角度不同背景和思维习惯的不同表达的偏差Page7沟通漏斗100%想说的80%说出来60%被听到50%三小时20%三天

5%三个月Page72022/11/25Page7沟通漏斗100%想说的Page72022/1“明晚大约8点钟左右，哈雷慧星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。”营长对值班军官Page82022/11/25“明晚大约8点钟左右，哈雷慧星将可能在这个地区看到，这种彗星“根据营长的命令，明晚8点，76年才能见到一次的哈雷慧星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。”值班军官对连长Page92022/11/25“根据营长的命令，明晚8点，76年才能见到一次的哈雷慧星将“根据营长命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身着野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。”连长对排长Page102022/11/25“根据营长命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身着野战服在礼堂中“明晚8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。”排长对班长Page112022/11/25“明晚8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔76年才班长对士兵“在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那‘彗星’牌汽车，经过操场前往礼堂。”Page122022/11/25班长对士兵“在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营Page13家有笨贼Page132022/11/25Page13家有笨贼Page132022/11/23Page14我们通常会……高估自己的表达能力高估他人的理解能力低估自己对别人的伤害高估他人对自己的伤害Page14我们通常会……高估自己的表达能力高估他人的理解Page15当你揣测他人意图的时候

90%的时候你都错了2022/11/25Page15当你揣测他人意图的时候90%的时候你都错了Page16专业的负责的有效的人际关系是领导能力的体现社会技能Page162022/11/25Page16专业的负责的有效的人际关系是领导能力的体现社会Page17谋求别人“合作的情绪”的能力执行力的核心Page172022/11/25Page17谋求别人“合作的情绪”的能力执行力的核心PagPage18他不会说：你应该这么做，或者：你怎么会这么做？他说：你可以考虑这样做，或者：你觉得这样做有用吗？在口授完一封信之后，他会说：你觉得这样如何？在秘书写完一封信之后，他说：也许这么写会比较好些。他说话考虑对方的感受，给对方尊严，让对方心甘情愿去做。Page182022/11/25Page18他不会说：你应该这么做，或者：你怎么会这么做？“我得向一些维护这个项目的资深人士说明情况，才能终止这项产品。好在我事前做了铺垫工作，虽然仍有阻力，但至少我知道阻力来自哪里。主要人物都已知道了我的结论。有人同意，有人不同意，但至少我知道自己的处境。……在汇报中，我成功地化解了主要问题，让大家接受了我的意见。Page192022/11/25“我得向一些维护这个项目的资深人士说明情况，才能终止这项产品Page20“我利用在麦肯锡学到的访谈技巧，在头两个月内走访了公司各部门，调查大家对我们部门的态度和期望。这种做法非常有用，它理顺了我的思路，确保我听到每个人的想法。这也是销售的一环我发现，不同的人对我们部门的看法各不相同。一些人预期过高，一些人又预期过低。我明白了‘雷区’何在。接下来，我没有直接将方案提交行长，而是去找各部门主管，告诉他们我想和他们谈什么，并得到了他们的反馈。由于我做了这一步，我的方案得到很多人的认可。2022/11/25Page20“我利用在麦肯锡学到的访谈技巧，在头两个月内走我像在麦肯锡做汇报时那样，对商业方案进行了系统安排。大家都被汇报的严谨、周全和说服力打动了。原定两个小时的汇报时间，一个半小时就结束了而且，刚过一个小时，我的方案就被通过了。那可是不小的投资。我想，第一联合银行的人至今还记得我的名字，‘就是那个第一次便从约翰·乔治那里掏出钱来的家伙。以前从来没有人做到过！’”Page212022/11/25我像在麦肯锡做汇报时那样，对商业方案进行了系统安排。大家都被Page22行团结大道为本，权谋为用无大道不立，无权谋不成两句俗语Page222022/11/25Page22行团结大道为本，权谋为用无大道不立，无权谋不成说服他人的要点鲜明的观点充分的论据强烈的自信Page232022/11/25说服他人的要点鲜明的观点充分的论据强烈的自信Page232富兰克林如是说我定下一个规矩，避免所有对他人的否定，也避免了自己的自满。我甚至禁止自己……使用那些代表固定意见的词语，如“必定的、无疑的”等等，而选用“我想、我感觉、据我了解”等作为替代，或者说“目前我看来……”等等Page242022/11/25富兰克林如是说我定下一个规矩，避免所有对他人的否定，也避免了富兰克林如是说当我认为别人肯定的某事有错误时，我克制自己，不突然提出反对意见，或指出他论点的荒谬；而会说在某些条件或情况下，他的意见可能是正确的，但是在当前的情况下，我觉得似乎有些不同。等等Page252022/11/25富兰克林如是说当我认为别人肯定的某事有错误时，我克制自己，不富兰克林如是说在我待人接物的态度上，我发现了这项改变的益处。我跟别人的相处更加愉快，我发表意见的谦逊态度使对方乐于接受，较少矛盾冲突。当别人发现我做错事时，我较少受到屈辱。当我有时做得正确时，也更容易说服别人放弃他们的错误观点、和我站在同一阵线。……多亏这种习惯，当我提出新的观点的时候，同胞们都很重视我的意见，也让我担任公职时有很大的影响力。Page262022/11/25富兰克林如是说在我待人接物的态度上，我发现了这项改变的益处。听的五个层次倾听——用心去听留意地听充耳不闻有选择的听假装在听Page272022/11/25听的五个层次倾听——用心去听留意地听充耳不闻有选择的听假装在倾听不是听他的话是听他的心情理解他没说出来的理解他的处境Page282022/11/25倾听不是听他的话是听他的心情理解他没说出来的理解他的处境Pa倾听的大敌对别人的状况、处境或问题主观臆断，迫不及待的提出自己的主张听的目的是为了提出答案，而不是为了了解对方Page292022/11/25倾听的大敌对别人的状况、处境或问题主观臆断，迫不及待的提出自进行讨论或论证的时候，最好的心态是做好大吃一惊的准备。做好证据和论证得出的观点让你不舒服的准备。甚至做好自己被对方说服的准备。真正的思考是一个没有既定结论的过程。它的全部意义在于：当你开始的时候，你不知道在哪里结束。Page302022/11/25进行讨论或论证的时候，最好的心态是做好大吃一惊的准备。Pag孔子云毋意毋必毋固毋我提出见解的最好方式是：随时准备接受修正试探性地提出Page312022/11/25孔子云毋意毋必毋固毋我提出见解的最好方式是：随时准备接攻击行为Page32交流时不看对方或一直直视对方食指指对方“我给你说……”“你不要给我解释”出现不耐烦的动作（如挥手弹开）不理解对方，也不给对方说话的机会不尊重对方的存在、观点、价值2022/11/25攻击行为Page32交流时不看对方或一直直视对方食指指对方退缩行为Page33唯唯诺诺，不敢表达不敢直视对方（埋头）描述事情内容往往很长很重复。却对“目前状况是什么？”“你要做什么”表述不清晰。声音小，不自信弯腰驼背2022/11/25退缩行为Page33唯唯诺诺，不敢表达不敢直视对方（埋头）果敢行为真实且自信地表达自我，同时尊重对方的表达与对方保持适当距离，给对方足够空间，让对方感到平等脚尖朝向对方，身体前倾描述事实，在乎对方的看法有目光交流语气坚定，自信Page342022/11/25果敢行为真实且自信地表达自我，同时尊重对方的表达与对方保持适果敢行为说“我/我们”而不是“你/你们”说“我觉得…”而不是“他告诉我…”“你怎么看？”“你觉得呢？”“告诉我你的想法？”Page352022/11/25果敢行为说“我/我们”而不是“你/你们”说“我觉得…”而不是Page36沟通冲突案例讨论张燕和王继2022/11/25Page36沟通冲突案例讨论张燕和王继2022/11/23Page37公司内冲突的五种级别私下的抱怨或攻击提交至对方上司的投诉摧毁对方的公开努力全面公开的投诉或攻击任何场合的相互指责与抵制2022/11/25Page37公司内冲突的五种级别私下的抱怨或攻击提交至对方Page38马俊：丽芬，我要跟你谈一下。丽芬：什么事？马俊：你懂不懂规矩，为什么抢我客户？丽芬：你有问题吧，谁抢你客户了？马俊：你自己做的事，还不承认！系统里，**客户是我先联系的，怎么就成了你的了？丽芬：谁能证明你先联系过这个客户了？我可是按公司规定操作的。你跟我说不着。马俊：嘿，我给经理发过邮件，经理可以证明。我休假才没来得及跟进。你这不是趁人之危吗？丽芬：你不要血口喷人。谁乘人之危了？你自己不努力开发客户，跟别人抢业绩倒挺积极的，你是男人嘛你？2022/11/25Page38马俊：丽芬，我要跟你谈一下。2022/11/2Page39建设性地处理冲突不要假想敌不要人为地激化矛盾不要拿别人的错误惩罚自己要以善意对人表示遗憾而不是充满敌意坦白但是不具威胁地表达自己的感受2022/11/25Page39建设性地处理冲突不要假想敌要以善意对人2022Page40我的看法有些不同我们可不可以换个角度来看这件事？“我很为难”“我真的希望能够帮你。“我仔细看过……，我昨天一直在想这个问题”“从另一种角度来说……”——回过头来说“我想/我建议再考虑一下这种安排”“这可能还牵涉到……”“这种情况我真的没有办法决定”2022/11/25Page40我的看法有些不同2022/11/23Page41JP摩根这么说……我知道你周围有一些让人不敢恭维的人我知道你遇到了麻烦和苦恼为了帮助你，我将在我的权力范围内做任何事情我会始终站在你这一边，让所有的人了解真正的你。——你永远可以随时向我发出召唤2022/11/25Page41JP摩根这么说……我知道你周围有一些让人不Page42女：这个周末我们一起吃饭，然后去听音乐会吧男：音乐会？那不如看足球。女：看什么破足球啊，还是音乐会美妙。男：这你就不懂了，足球多有激情，有动感，有时代感！女：足球粗野。音乐高雅。男：足球爱国。——你听说过有音乐世界杯吗？完了吧？女：少跟我提世界杯，进去不还是输了？男：那你也少跟我提什么帕瓦罗蒂，我一看那老头就烦。女：我看你更烦！没品位。男：你那品味我不稀罕。女：我真奇怪，当初怎么会选择你！男：这个问题也一直困扰着我。女：啊，你居然也这样说，那好，我们现在就去法院！男：法院可没音乐听啊。2022/11/25Page42女：这个周末我们一起吃饭，然后去听音乐会吧20Page43在沟通与合作中不以自己的逻辑代替对方的逻辑不以自己的关注点代替对方的关注点不以自己的价值观代替对方的价值观不以自己的是非判断代替对方的是非判断2022/11/25Page43在沟通与合作中不以自己的逻辑代替对方的逻辑不以Page44权威（独立）和亲密新闻和细节表里如一？女性以说话多少判断亲密程度两性沟通差异2022/11/25Page44权威（独立）和亲密新闻和细节表里如一？女性以说Page45结语我坚决不同意你的意见但我——誓死捍卫你说话的权利！2022/11/25Page45结语我坚决不同意你的意见2022/11/23谢谢462022/11/25谢谢462022/11/232017年09月13日冯颂阳跨部门沟通/合作与冲突处理EffectiveCommunication47

2017年09月13日冯颂阳跨部门沟通/合作与冲突处理EfPage48李科长为什么变卦？生技科一个月后要开展一个大型客户服务活动，需要营销科小刘协助进行推广活动。很早就跟营销科李科长说好了。临近活动开始的时候，生技科长找到李科长，希望小刘明天就过去帮忙，李科长却说：“不行，我这两天要让小刘参与一项重要的工作……”李科长为什么变卦？可能有哪些原因2022/11/25Page2李科长为什么变卦？生技科一个月后要开展一个大型客跨部门沟通合作与冲突处理HRace公开课课件Page50部门间为什么不合作？他们有其他要优先考虑的事情他们没有时间和资源来帮助我们他们能力有限，难以达到我们的要求他们拿不准怎么才可以帮到我们他们根本不清楚我们的真正需要他们生我们的气他们对我们不信任他们对合作的好处有和我们不同的看法，他们害怕损失2022/11/25Page4部门间为什么不合作？他们有其他要优先考虑的事情2Page51工作，与其说是任务前因后果直击要害Page51不如说是人际交流2022/11/25Page5工作，与其说是任务前因后果直击要害出发点不同，利益不同，角度不同背景和思维习惯的不同表达的偏差，理解的偏差。Page52常规沟通障碍2022/11/25出发点不同，利益不同，角度不同背景和思维习惯的不同表达的偏差Page53沟通漏斗100%想说的80%说出来60%被听到50%三小时20%三天

5%三个月Page532022/11/25Page7沟通漏斗100%想说的Page72022/1“明晚大约8点钟左右，哈雷慧星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。”营长对值班军官Page542022/11/25“明晚大约8点钟左右，哈雷慧星将可能在这个地区看到，这种彗星“根据营长的命令，明晚8点，76年才能见到一次的哈雷慧星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。”值班军官对连长Page552022/11/25“根据营长的命令，明晚8点，76年才能见到一次的哈雷慧星将“根据营长命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身着野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。”连长对排长Page562022/11/25“根据营长命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身着野战服在礼堂中“明晚8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。”排长对班长Page572022/11/25“明晚8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔76年才班长对士兵“在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那‘彗星’牌汽车，经过操场前往礼堂。”Page582022/11/25班长对士兵“在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营Page59家有笨贼Page592022/11/25Page13家有笨贼Page132022/11/23Page60我们通常会……高估自己的表达能力高估他人的理解能力低估自己对别人的伤害高估他人对自己的伤害Page14我们通常会……高估自己的表达能力高估他人的理解Page61当你揣测他人意图的时候

90%的时候你都错了2022/11/25Page15当你揣测他人意图的时候90%的时候你都错了Page62专业的负责的有效的人际关系是领导能力的体现社会技能Page622022/11/25Page16专业的负责的有效的人际关系是领导能力的体现社会Page63谋求别人“合作的情绪”的能力执行力的核心Page632022/11/25Page17谋求别人“合作的情绪”的能力执行力的核心PagPage64他不会说：你应该这么做，或者：你怎么会这么做？他说：你可以考虑这样做，或者：你觉得这样做有用吗？在口授完一封信之后，他会说：你觉得这样如何？在秘书写完一封信之后，他说：也许这么写会比较好些。他说话考虑对方的感受，给对方尊严，让对方心甘情愿去做。Page642022/11/25Page18他不会说：你应该这么做，或者：你怎么会这么做？“我得向一些维护这个项目的资深人士说明情况，才能终止这项产品。好在我事前做了铺垫工作，虽然仍有阻力，但至少我知道阻力来自哪里。主要人物都已知道了我的结论。有人同意，有人不同意，但至少我知道自己的处境。……在汇报中，我成功地化解了主要问题，让大家接受了我的意见。Page652022/11/25“我得向一些维护这个项目的资深人士说明情况，才能终止这项产品Page66“我利用在麦肯锡学到的访谈技巧，在头两个月内走访了公司各部门，调查大家对我们部门的态度和期望。这种做法非常有用，它理顺了我的思路，确保我听到每个人的想法。这也是销售的一环我发现，不同的人对我们部门的看法各不相同。一些人预期过高，一些人又预期过低。我明白了‘雷区’何在。接下来，我没有直接将方案提交行长，而是去找各部门主管，告诉他们我想和他们谈什么，并得到了他们的反馈。由于我做了这一步，我的方案得到很多人的认可。2022/11/25Page20“我利用在麦肯锡学到的访谈技巧，在头两个月内走我像在麦肯锡做汇报时那样，对商业方案进行了系统安排。大家都被汇报的严谨、周全和说服力打动了。原定两个小时的汇报时间，一个半小时就结束了而且，刚过一个小时，我的方案就被通过了。那可是不小的投资。我想，第一联合银行的人至今还记得我的名字，‘就是那个第一次便从约翰·乔治那里掏出钱来的家伙。以前从来没有人做到过！’”Page672022/11/25我像在麦肯锡做汇报时那样，对商业方案进行了系统安排。大家都被Page68行团结大道为本，权谋为用无大道不立，无权谋不成两句俗语Page682022/11/25Page22行团结大道为本，权谋为用无大道不立，无权谋不成说服他人的要点鲜明的观点充分的论据强烈的自信Page692022/11/25说服他人的要点鲜明的观点充分的论据强烈的自信Page232富兰克林如是说我定下一个规矩，避免所有对他人的否定，也避免了自己的自满。我甚至禁止自己……使用那些代表固定意见的词语，如“必定的、无疑的”等等，而选用“我想、我感觉、据我了解”等作为替代，或者说“目前我看来……”等等Page702022/11/25富兰克林如是说我定下一个规矩，避免所有对他人的否定，也避免了富兰克林如是说当我认为别人肯定的某事有错误时，我克制自己，不突然提出反对意见，或指出他论点的荒谬；而会说在某些条件或情况下，他的意见可能是正确的，但是在当前的情况下，我觉得似乎有些不同。等等Page712022/11/25富兰克林如是说当我认为别人肯定的某事有错误时，我克制自己，不富兰克林如是说在我待人接物的态度上，我发现了这项改变的益处。我跟别人的相处更加愉快，我发表意见的谦逊态度使对方乐于接受，较少矛盾冲突。当别人发现我做错事时，我较少受到屈辱。当我有时做得正确时，也更容易说服别人放弃他们的错误观点、和我站在同一阵线。……多亏这种习惯，当我提出新的观点的时候，同胞们都很重视我的意见，也让我担任公职时有很大的影响力。Page722022/11/25富兰克林如是说在我待人接物的态度上，我发现了这项改变的益处。听的五个层次倾听——用心去听留意地听充耳不闻有选择的听假装在听Page732022/11/25听的五个层次倾听——用心去听留意地听充耳不闻有选择的听假装在倾听不是听他的话是听他的心情理解他没说出来的理解他的处境Page742022/11/25倾听不是听他的话是听他的心情理解他没说出来的理解他的处境Pa倾听的大敌对别人的状况、处境或问题主观臆断，迫不及待的提出自己的主张听的目的是为了提出答案，而不是为了了解对方Page752022/11/25倾听的大敌对别人的状况、处境或问题主观臆断，迫不及待的提出自进行讨论或论证的时候，最好的心态是做好大吃一惊的准备。做好证据和论证得出的观点让你不舒服的准备。甚至做好自己被对方说服的准备。真正的思考是一个没有既定结论的过程。它的全部意义在于：当你开始的时候，你不知道在哪里结束。Page762022/11/25进行讨论或论证的时候，最好的心态是做好大吃一惊的准备。Pag孔子云毋意毋必毋固毋我提出见解的最好方式是：随时准备接受修正试探性地提出Page772022/11/25孔子云毋意毋必毋固毋我提出见解的最好方式是：随时准备接攻击行为Page78交流时不看对方或一直直视对方食指指对方“我给你说……”“你不要给我解释”出现不耐烦的动作（如挥手弹开）不理解对方，也不给对方说话的机会不尊重对方的存在、观点、价值2022/11/25攻击行为Page32交流时不看对方或一直直视对方食指指对方退缩行为Page79唯唯诺诺，不敢表达不敢直视对方（埋头）描述事情内容往往很长很重复。却对“目前状况是什么？”“你要做什么”表述不清晰。声音小，不自信弯腰驼背2022/11/25退缩行为Page33唯唯诺诺，不敢表达不敢直视对方（埋头）果敢行为真实且自信地表达自我，同时尊重对方的表达与对方保持适当距离，给对方足够空间，让对方感到平等脚尖朝向对方，身体前倾描述事实，在乎对方的看法有目光交流语气坚定，自信Page802022/11/25果敢行为真实且自信地表达自我，同时尊重对方的表达与对方保持适果敢行为说“我/我们”而不是“你/你们”说“我觉得…”而不是“他告诉我…”“你怎么看？”“你觉得呢？”“告诉我你的想法？”Page812022/11/25果敢行为说“我/我们”而不是“你/你们”说“我觉得…”而不是Page82沟通冲突案例讨论张燕和王继2022/11/25Page36沟通冲突案例讨论张燕和王继2022/11/23Page83公司内冲突的五种级别私下的抱怨或攻击提交至对方上司的投诉摧毁对方的公开努力全面公开的投诉或攻击任何场合的相互指责与抵制2022/11/25Page37公司内冲突的五种级别私下的抱怨或攻击提交至对方Page84马俊：丽芬，我要跟你谈一下。丽芬：什么事？马俊：你懂不懂规矩，为什么抢我客户？丽芬：你有问题吧，谁抢你客户了？马俊：你自己做的事，还不承认！系统里，**客户是我先联系的，怎么就成了你的了？丽芬：谁能证明你先联系过这个客户了？我可是按公司规定操作的。你跟我说不着。马俊：嘿，我给经理发过邮件，经理可以证明。我休