集团战略规划制定与落地实施：集团战略规划、业务战略、战略方法、职能战略、通用流程和模板培训学习材料

集团战略规划制定与落地实施

——集团战略规划、业务战略、战略方法、职能战略、通用流程和模板培训学习材料议程战略规划简介集团战略业务单元战略战略回顾问题树分析方法关键职能的战略分解和规划投资和预算规划通用流程和模板2来源：Want,

R.L.

(1988年);

孙子经典《孙子兵法》的重新翻译，Chandler,

A.D.

(1960);

战略与结构；Ohmae,

K.

(1976);

战略意识；Quinn,J.B.

(1988);

Strategies

for

Change;

Porter,

M.E.

(1980);

竞争战略;

Johnson,

G.&

Scholes,

K.

(1993);

探索公司战略

3作者定义孙子兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。AlfredD.Chandler,

Jr.长远目标以及企业目标的决策，采取某行动以及为达到这些目标对所需的资源进行配置Kenichi

Ohmae战略是一种方式，采用这种方式公司积极地将自己与竞争对手区分开来，且利用相关的公司优势，更好地满足顾客的需求JamesBrian

Quinn战略是一种模式或者一种计划，将组织的主要目标、策略、行动序列结合成了一个整体。一个精心制定的战略有助于将组织的资源集合成一个独特的可行的态势，该态势基于相关的内部能力与缺点、环境的预期变化以及聪明的对手随时可能采取的行动Michael

Porter战略是企业的优劣势与环境中存在的机会与威胁的相匹配GerryJohnson

&Kevan

Scholes战略是一个组织长期的方向与范围：理想状态下，其资源能与变化中的环境，特别是市场、顾客或者客户保持一致，以达到利益相关方的期望目标什么是战略？一系列集成的行动计划…一个涵盖了特定组织、制造、财务与管理行动的计划，旨在整合业务单元所有的资源，以达到整体目标…为了设计并管理一个价值体系…某一行业中的企业为生产产品或提供服务以及向客户传递价值而进行的内部活动和调动的内部资源，并且与供应商，合伙人和其他实体协调合作，形成一个相互依赖的网络，基于一个整体系统的解决方案为客户创造价值…持续创造并保持竞争优势

…竞争优势是公司拥有的可帮助公司得到或者使公司有潜力能够谋取比竞争对手更高的利润率竞争优势应该是可持续性而且是独特的，竞争对手所无法复制也无法废除…为客户创造卓越的价值…终端客户从产品中获得的“价值”，应具有经济成本（通过成本降低较为低廉的价格）或者应具备可感知的利益（定性的）…

为股东创造卓越的长期价值。通过利润最大化，公司将股东利益最大化（通过分红，股价上涨，权益所有人接受到的经济价值）股东利益最大化都被广泛认为是公司的正确目标，也是衡量公司绩效的主要标准4我们对战略的定义我们认为战略是为公司创造竞争优势，为客户、股东创造价值的一系列行动举措战略大致上可以分为两个层次：集团战略和业务板块战略行业集团业务单元集团战略：就公司不同业务单元所参与竞争的行业以及市场对公司的范围作出定义业务单元战略：对公司在一个特定的行业或者市场之下如何竞争作出定义“如何竞争”“去哪里竞争”业务单元研发人员财务制造销售与营销职能战略：对经营层次详细的资源部署作出定义，支持业务单元战略5公司战略公司金融并购策略总部设计资源配置市场与竞争战略

6战略制定需要依靠逻辑分析和商业直觉的结合战略思考战略制定的方法=+逻辑分析商业直觉将问题分解成合理的组成部分收集/整理每一部分的事实综合成一个问题的整体解决方案基于长期在商业环境中熏陶形成的对某些问题的直觉反应一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势战略规划家和咨询顾问的专长企业家和高管层的专长来源：Kenichi

Ohmae,

The

Mind

of

the

Strategist,

1982；尽管如此，标准化的工具和框架也有助于进行分析，规划战略项目市场增长/相对市场份额分析波特五力分析模型部分战略开发工具行业价值链部分示例原材料资源供应商制造商分销商零售商客户行业内部竞争供应商的议价能力购买者的议价能力来自潜在进入企业的威胁来自替代产品及服务的威胁7议程战略规划简介集团战略业务单元战略战略回顾问题树分析方法关键职能的战略分解和规划投资和预算规划通用流程和模板1

2集团战略应该是符合使命、价值观的愿景和战略目标

愿景成为国际领先的以动力系统为核心的运输及工程设备提供商潍柴动力在未来5

-10年要达到的状态是所有员工的共识不会在计划的时间区间随时间的变化产生显著的变化

战略目标代表更具体的，支持愿景和目标的指标在5年内可能会有些微的变化潍柴动力的战略定位图

目标制定原则中国宏观经济仍将维持高速增长趋势潍柴动力已具备高速发展的资本和技术能力建立潍柴动力的核心能力，奠定公司发展基础作为一个公司，核心能力是潍柴公司发展、超越竞争对手和赢得客户的基础为社会创造价值为利益相关者创造财富务实创新，诚信共盈，团结公平，高效卓越公司使命1在五年内实现集团整体销售收入1000亿提升动力系统研发能力，完善发动机产品系列在商用车领域巩固提升重卡地位，选择性进入轻卡市场抓住中国工程机械发展机会，进入部分工程机械市场建立发展商用车和工程机械金融租赁等后市场价

值观

1使命是公司存在的意义使命一般来说保持10-20

年不变作为潍柴动力的价值观是潍柴动力多年的发展所积淀下来的支持愿景的实现在计划的时间区间基本上不变化商用车领域是潍柴动力目前的核心业务，潍柴有能力也必须要巩固在重卡行业的地位未来轻卡行业可能出现较好的增长机会，将为潍柴的实现整体战略目标提供机遇近年中国工程机械领域发展迅猛，尤其是出口市场潍柴拥有工程机械发动机的核心能力，能够沿着价值链向后扩展进入整车市场商用车和工程机械的租赁和贷款在国际上是很普及且盈利性高的业务中国的商用车和工程机械的金融业务必然会有较大增长示意战略规划的重点范围集团战略回答了业务多元化企业的关键战略问题3战略层次-集团战略描述集团战略对一个由多个业务单元和一个独立的控制中心组成的企业来说是必不可少的集团战略关键问题（示意）应该在哪些行业和市场经营？哪些业务应该被包含在业务组合中？资本应该投入在哪些业务里？又有哪些业务应该扮演为其他业务提供资本的角色？业务组合中是否有协同效应？如何实现这些协同效应？…集团战略最关键问题是集团应当打造一个什么样的业务组合，即重点发展那些产业，保持哪些产业，退出哪些产业？高低工业设备半导体网络设备IT解决方案减增定性分析退出/重组简化投资消费类电子产品设备未来潜力0股东价值创造财务分析4市场增长/市场份额矩阵市场吸引力/相对竞争优势矩阵行业生命周期和产业演进5集团战略

6市场增长/市场份额矩阵是一个较为有效的业务组合管理工具市场增长/市场份额矩阵模型将战略业务单元看做一家公司的投资组合这个简单的矩阵，回答了对战略业务单元投资与不投资的决策依据模型的判断主要基于行业生命周期和经验曲线理论来源:Dietmar

Fink,

Management

Consulting

fieldbook,

第二版，相对市场份额市场增长趋势明星问号?现金牛瘦狗

7“现金牛”业务是资金的来源，资金继而应被投资在“明星”业务中，同时，“瘦狗”业务将逐渐收缩来源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，

市场增长/市场份额矩阵“问号”业务的处理应个别分析，不能一概而论明星促进和投资少量正或负现金流问号有选择的跟进或退出大量负现金流市场增长[%]相对市场份额高低高低现金牛继续持有并收获现金流大量正现金流瘦狗停止投资及/或变卖少量正或负现金流?

8矩阵的坐标轴是基于行业生命周期和经验曲线理论设计的来源:Dietmar

Fink,

Management

Consulting

fieldbook，第二版，市场增长

–高市场增长和市场吸引力相关，后者代表了潜在的收入增长和盈利能力

行业生命周期相对市场份额–市场领导者有最高的累计产出，因而有最大的成本优势

经验曲线1046810

12

14

16

18每单位成本累计产出（千台）)012初始期成长期成熟期衰老期产量8642时间0最具吸引力的阶段

9一个企业的相对市场份额是该企业的销售额占市场领导者的销售额的比例确定战略业务单元在市场增长/市场份额矩阵中的位置来源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，

代表市场吸引力，不考虑公司在其中的位置市场增长通常对应于一个市场所处行业生命周期的位置不同区间的分界线应该放在一个确定的百分比处

(“分界线以上”的战略业务单位应该在增长阶段）t–

1)x

100Y轴市场增长值基于历史数据市场增长

=(市场容量

t)

–

(市场容量(市场容量

t–1)X轴相对市场份额值基于市场结构相对市场份额

=

战略业务单元的销售额 市场领导者的销售额代表销售额占市场领导者的百分比相对市场份额通常对应于一个公司所处在经验曲线的位置不同区间的分界线应该处在对市场有显著影响力的位置上

10市场增长/市场份额矩阵市场吸引力/相对竞争优势矩阵行业生命周期和产业演进集团战略

11通用电气（GE）公司提出了市场吸引力/相对竞争优势分析矩阵，进一步发展了组合分析理论来源:Dietmar

Fink,

Management

Consulting

fieldbook,

第二版，低中市场吸引力高资金捆绑区域资金释放区域低 中 高相对竞争优势市场吸引力/竞争优势分析矩阵这个矩阵是基于定量和更为精确的市场吸引力和竞争优势的定义进行分析的新矩阵引入投资回报率作为主要决策变量，替代了现金流同时，新矩阵有9个区域市场吸引力/相对竞争优势矩阵让分析者可以考虑一系列条件量身定制策略来源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，

12市场吸引力/相对竞争优势矩阵选择性判断专门化考虑并购提升市场份额选择性增长识别自身缺陷，发展自身长处市场细分以追求主导地位投资和增长增长该业务，谋求主导地位最大化投资变现/退出专门化考虑退出市场选择性判断识别细分市场专门化选择性增长选择细分市场大力投资变现/退出紧密追随市场领导者决定退出时机变现/退出最小化产品组合和投资考虑退出选择性判断仅以维持市场地位为目的的投资市场吸引力（和所分析的公司无关）无优势低高中一般 有优势相对竞争优势（和所分析公司相关）市场份额销售组织营销能力售后服务研发能力制造能力财务来源企业形象产品组合产品质量/可靠性管理能力来源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，

13管理层虽然无法控制市场吸引力，但可以对塑造本企业的竞争优势施加影响公司竞争力–和所分析公司相关市场规模市场增长行业生命周期竞争结构进入壁垒盈利性技术通货膨胀法律限制劳动力市场社会问题环境问题政治问题市场吸引力

–和所分析公司无关

1419%13%15%19%9%8%10%5%0%5%8%9%6%12%5%15%10%20%各行业市场毛利总额预测比较（201X预测）毛利率%(预测)

未来五年平均的市场容量

市

场吸引力：毛利盘是分析市场吸引力的重要工具，该工具通过分析未来各行业的毛利润总额评估行业的市场吸引力根据各行业实际情况，行业进入壁垒、市场集中度、周期性等亦可作为市场吸引力的重要输入竞

争能力：主要有技术、商业和业务流程三大方面的能力主要竞争能力能力类型技术能力商业能力过人的技术优势举例：微型化（索尼）能力转化:

随身听业务流程能力市场知识或接触市场的能力举例：每日送报能力转化:

送信件独一无二的流程能力举例:

物流

(UPS)能力转化:

供应链咨询这些竞争能力要能够实现在其他市场或者产品中157亚微米技术个性化SMA等级的能力衡量碳粉性能的能力有多种反应堆，灵活满足发

竞争能力表现展需要

能力

重要性

启示化学物后处理能力通用核心颗粒3 先进的制粉技术564需要评估每一项竞争能力的重要性以及公司和竞争对手在每一项竞争能力上的表现须提升制粉技术以缩小和竞争对手之间的差距须提升亚微米技术以缩小和竞争对手之间的差距须提升更好的衡量碳粉性能的能力举例：化工行业对竞争力的重要性:很高高中低很低本公司竞争者

2竞争者1竞争者

3很低 低 中 高 很高竞争能力评估16美国著名管理学者Prahalad和Hamel把核心竞争力从一般竞争能力中定义区分出来“核心竞争力是公司能够为客户带来

特殊利益的一组独有技能或技术，是一项内部活动，它对于提升公司的竞争力和盈利能力至关重要。”Prahalad&Hamel

(1994)《企业核心竞争力》17

18叶子产品枝干业务单元树干核心产品根核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论，核心竞争力是竞争优势的根源来源:GaryHamel,C.K.

Prahalad,

Competing

for

the

Future

(HBS

Press,

1994)，

19例如，佳能（Canon）的每一项产品都源于一项或多项核心竞争能力精密机械技术精细光学技术微电子技术基本相机小巧时尚相机电子相机EOS自动对焦相机视频相机激光打印机彩色视频打印机气泡喷墨打印机基本传真激光传真计算器普通纸复印机电池PPC彩色复印机激光复印机彩色激光复印机NAVI视频摄像系统激光成像仪细胞分析仪光刻步进光刻机准分子激光光刻机

20能感知的客户利益差异化扩张性使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报1）难以被竞争者复制为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道Prahalad和Hamel提出了三种验证方式来确认核心竞争力1.

在此行业例外：对于处理和制造行业，核心竞争力应能够产生客观的成本收益来源:GaryHamel,C.K.

Prahalad,

Competing

for

the

Future

(HBS

Press,

1994)，确认核心竞争力的验证方式核心竞争力也可以通过竞争能力评估识别出来什么都不做21核心竞争力：保持竞争能力水平并发掘盈利潜能提升竞争能力或降低其重要性最小化投资或提升其重要性竞争能力水平很低对竞争力的重要性很低很高核心竞争力的另一种定义方式很高企业控制中心扮演的角色价值创造方式通过在重要资产的长期投资，最大化整体业务组合的价值鉴于协同效应和现有资产利用情况发展新业务制定公司战略和愿景在关键业务之间创建协同效应发展核心竞争力并扩展业务范围以利用它们发展并维护公司品牌最大化单个业务单元的价值为追求更高的回报或者业务增长而调整业务组合份额调整组合

(并购或有机增长)努力促进单个业务的表现发展“通用的”核心竞争力并管理好基础建设选择领域根据公司愿景、核心能力和公司品牌选择领域根据盈利能力（风险回报）和增长潜力选择领域组合驱动模型战略驱动模型CEO/COO制定战略创造协同效应加强核心竞争力业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D控制中心组合再调整单个业务的表现提升CEO/COO业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D(可能的新业务)E业 业务 务单 单元 元F控制中心集团战略需要建立在高层的战略设想基础上，在关注业务单元各自的财务回报的同时，关注业务间的协同效应和核心能力的建设通常适用的企业类型拥有核心技术的工业化多元企业控股型投资集团（如三菱商事）22市场增长/市场份额矩阵市场吸引力/相对竞争优势矩阵行业生命周期和产业演进23集团战略行业生命周期有四个阶段：初始期，发展期，成熟期，和衰退期每个行业生命周期阶段的特征销量无或少量销售销售快速增长销售增长放缓销售下滑价格，利润和盈利能力价格高，利润率大，但由于投资大，销售量低，利润也较低价格和利润率降低，但由于销售快速增长（“水涨船高”）利润较大销售增长停滞，企业之间开始价格战，因此对盈利能力造成压力大部分企业产生亏损企业数量起初数量较少，之后迅速增加——市场对新进入企业而言非常具有吸引力不断增加——市场对新进入企业而言仍具有吸引力开始衰退，原因是：该阶段初期便进行了淘汰整个阶段不断有并购发生由于企业退出该行业，其数量迅速减少重点技术表现客户接受度成本效益绩效市场份额成本领先地位，产品区分度或重点产品组合理性化退出战略初始期发展期成熟期衰退期时间销量引进新的技术平台作为新行业的基础平台渗透市场的同时销售快速增长（如年增长率>20%

）达到完全渗透；该阶段的增长与客户市场的增长相吻合（年增长率一般为2-4%）由于技术平台陈旧老化和/或被更新的技术平台所替代，销售加速下滑24可根据不同的生命周期阶段和企业的竞争地位选择不同的战略方案大范围的可选方案有选择性地投资危险——转型或退出每个行业生命周期典型的战略方案行业生命周期的阶段竞争地位主导初始期进行投资从而稳固地位发展期进行投资从而稳固地位成熟期进行投资从而稳固地位衰退期有选择性地投资从而稳固地位强势进行投资从而提升地位进行投资从而提升地位进行投资从而提升地位有选择性地投资优势进行投资从而提升地位进行投资从而提升地位有选择性地投资退出前截取利润稳定进行投资从而提升地位有选择性地投资转型或退出/撤资退出/撤资劣势有选择性地投资转型或退出/撤资退出/撤资退出/撤资25

26产业演进在一段特定的时间内遵循固定的模式，共分四个阶段40%10%20%30%50%60%70%80%90%

45%0%-

10 -5 0 5CR3:行业价值成长数据库（有34，000家企业）中，整个市场内三家最大企业的市场份额HHI:赫希曼一赫芬达尔指数指所有企业市场份额的平方值之和，并且大于基准线对数标会的90%来源：行业价值成长数据；10152025开始平衡/联合规模聚集卡车和挂车油漆&树脂银行航空业医疗及外科用品Div.

化细分市场金属产品制造商百货商店粘合剂洗衣与家政快递商务机械和办公设备汽车电气供应商铝电器和消费品出版就业服务泵证券经纪

航运电信细分市场：电气自动化控制保险业电投资公司细分市场工程烟草防卫电气采矿造船业软饮料CR31100%铝类制造商公用事业

工造纸娱乐业运营商年份HHI2

27具有相对的规模优势，成本较低带来竞争成本优势成本/规模优势越大，越考虑进行收尾战略了解成功因素的相对重要性产业演进由规模效应和兼并收购驱动大鱼吃小鱼并购事实上对行业进行了整合人类心理若获得规模或其他的成功因素则可取得长期的成功并购利用并购进行快速整合，获得强势的收尾地位卓越的并购/MI专业知识是成功的关键因素成本

销量

<产业演进的驱动因素

规模

逻辑

启示

并购

28固定成本的存在推动了行业聚集100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%

70%固定成本份额=

(销售管理费用+

研发费用+

折旧/摊销费用)/总运营成本油气汽车啤酒固定成本份额制药业，不包括非专利药品操作系统德国电话公司化工碳化软饮料搜索引擎航空海运货品铝钢铁*包含估测数值.来源：汤姆森路透社，资本IQ，Datamonitor,

高德纳，行业聚集与固定成本份额间的联系行业聚集(CR3)

29每阶段都要求执行特定的战略和运营任务定义该行业设定标准建立准入壁垒占据地盘…追求效量建立业务模式获得规模效益打造兼并能力建立兼并核心开始覆盖全球…改善规模经济改善业务模式执行最终的整合步骤优化价值链拓展全球覆盖范围…获取全球性认可持续保持绩效和创新压力改造该行业开创新的行业…

30例如，与世界成熟市场相比，中国工程机械行业还处在行业整合的初级阶段，国内市场仍将进一步整合(1)

CR3=

三家最大的公司市场份额之和来源：行业价值成长数据；中国机电数据网；

工程机械行业发展趋势图，2010湖北楚天工程机械华泰重工山西新黄工蚌埠振冲安利江阴压路机卡特山工浦沅集团扬州混凝土机械10%0%40%30%20%70%60%50%90%80%

45%行业集中度CR3(1)100%阶段1：起步阶段2： 阶段3： 阶段4： 近年工程机械企业国内兼并收购案例积累 集中 联盟最大最小中国北美日本欧洲“大而全”三家公司主宰市场主要的全球竞争者较强的辐射全球能力需要注意的是，产业演进并非一成不变地向着产业整合的僵化路径产品创新新商业模式新/更优的成本地位提供创新产品的竞争对手赢得市场，如iphone，推出新商业模式的竞争对手赢得市场如自助式酒店具有更优成本地位的竞争对手赢得市场，如中国产的笔记本电脑没有理由进行产业整合，如理发师有限的规模优势，如运输成本造成的沙碛坑政策监管的影响力，如每个国家1条公共铁路阻碍产业整合的因素 阻碍产业整合的驱动因素 说明缺乏规模优势有限的规模优势法律边界31产业整合——演进阶段时间

主要问题：哪些因素会推动产业整合？强度如何？何种速度？何时？新产业的出现历史

今天

未来

新兴市场企业大规模增长长期处于分化状态实力雄厚的企业开展有机增长通过并购开展强大的产业整合新企业利用新技术进入市场事实上产业演进的方向和速度都会因为技术、新进入者、发展中市场的崛起等因素而发生变化利用产业演进理论分析战略时一定要考虑到这些因素，并根据实际情况作出结论32

33通过兼并收购，能够实现协同效应并购协同效应收入增长/商业优化运营生产力提高资产和资本投资合理化网络合并生产资源分布仓库和物流资源分布确定总体投资的恰当规模确定各部门和日常管理费用的正确规模办公室合并HR/财务/IT组织合并降低销售和营销成本互相利用能力/最佳实践发挥购买力直接和间接采购采购的组织/改革减少运营资本资本投资合理化合理化资产后出售多余资产机会点品牌组合优化交叉销售价格实现/服务提供整合的创新规划互相利用能力协同价值第一年合并销售额的净

2~3%10~15%总成本基础10~15%（不包括出售资产）来源：并购整合框架协同效应的分类（举例）造纸业医药行业金融业金融业耐用品行业酿造业生产成本降低18%

(不包括原材料)车间员工减少20%生产车间减少40%

(从

25个降至15个)总成本降低12%+成本和员工人数减少30%分公司数量减少30%总成本减少15%+员工总数减少20%IT预算成本减少40%设施场地减少45%

(从16个减少至9个)成本降低17%员工成本降低19%生产力增加13%

(项目增加生产90,000

吨)运营设施减少33%员工人数减少15%

(从7,000

人减少到6,000

)消费品行业123456734我们的项目经验表明，各行各业的兼并收购均能实现协同效应我们并购整合案例（摘选）小结市场增长/市场份额矩阵市场吸引力/竞争优势分析矩阵行业生命周期理论结合自身竞争优势和外部环境对战略业务单元进行分析通过培养核心竞争力维持竞争优势关注业务单元自身能力的同时也应关注业务单元之间的协同效应及核心能力的建设哪些行业是有吸引力的？相应的业务单元在这些市场中的相对市场份额如何？有哪些竞争优势？业务单元之间是否有潜在的协同效应？企业核心竞争力是什么？如何将核心竞争力融入产品或服务中？如何维持竞争优势？主要的分析工具关键点从分析中得到的启示集团战略方法论小结35议程战略规划简介集团战略业务单元战略战略回顾问题树分析方法关键职能的战略分解和规划投资和预算规划通用流程和模板

1为何使用问题树（Issue

Tree）？3学习管理咨询顾问的思考方式2教导我们如何能以更加聪明的方式开展工作——“变苦干变为巧干”1学习一种全新的问题解决的方法，这种方法在解决战略问题时尤其有用

2快速高效的问题解决通常包含六个步骤确定问题?12把问题细分成“易于管理的”较小问题3制订详细的工作计划5综合分析结论并确立报告架构4进行系统分析…最终形成报告Thepubliclibraryenjoysgoodstandingin

thecommunityCOMMUNITY’SOPINIONOFTHEPUBLIC

LIBRARYPercentNegativePositiveButsincethelibrarymovedintoits

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increasingcomplaintsaboutaccessto

informationCOMPLAINTSPERMONTH,

1990Numberofcomplaints25242627

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1990Further,sinceMay1990,over30articles

inlocalnewspapersreportedcomplaintsaboutthepubliclibraryMEDIAATTENTION,MAY–DEC

1990NumberofarticlesWeekly4Gazette 7Chronicle 9Times 14Complaintscentreondifficultyinaccessingtravelbooksand

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3为有效地认清问题的本质及解决问题，管理咨询顾问常用“问题树”的逻辑思维方式，将问题细化问题树是一个把大问题细分成不同组成部分的问题解决工具总问题问题3

4问题1问题2问题4问题5什么是问题树？为何使用问题树？

5把大问题细分成较小的组成部分一项大的工作可以划分成易于管理的不同子问题需要确定各子问题的优先级顺序各子问题明确后，便于工作团队进行责任的划分能够确定关键性的假设为确保问题解决的完整性各子问题一旦解决，即能真正有效地解决整个大问题各子问题之间彼此独立、互无遗漏

(Mutually

Exclusive,

CollectivelyExhaustive-

MECE）团队内部对问题解决框架达成共识问题树分为两个主要类型→需要解决的问题问题原因A原因BCause

B根本原因2根本原因1→

需要解决的问题为何？特定解决方案1如何？特定解决方案2问题“为什么”树类型(“Why”

Tree）

6“如何”树类型

(“How”Tree）问题树的各个分枝(即子问题）必须做到“MECE”，即“彼此独立、互无遗漏

”相互独立(即没有重叠或重复）完全穷尽(即没有遗漏）+=没有遗漏，没有重叠

7建立问题树的重要诀窍诀窍参与同事讨论，不要独自埋头苦干如果陷入困境，就试着在前向推进之外，采用后向方式建立问题树尝试多个问题树，并持续更新和修正不要在某个问题树耗费太多时间为何？对粗糙、杂乱无章的假设进行讨论，能够激发大家的创造力，获得更好的答案，同时获得乐趣有时候，思考、分析并整合子问题比直线向前推进更容易操作不同的问题树能够提供关于问题的不同思考角度随着研究的不断深入，问题树也随之变化——不断修订

8剔除非关键问题对确保项目的“易于管理性”至关重要重点关注关键问题不要“全面出击”优先关注最重要的事项问一问“如果.

.

.

，会怎么样”

.

.

.但也要问一问你自己忘记了什么更加高效地工作节省时间——应用80/20法则问题陈述问题1问题2问题3

9什么是关键假设？

10关键假设是…针对问题树修剪之后所遗留的子问题的临时结论关键假设是一种观点或建议，能用来作为推论、阐释或客户讨论的基础需要加以证实或驳斥的观点；它们可能是对的，也可能是错的，但无论如何总比没有要好——同时也要求不停地被验证可以根据多个渠道确立并验证假设其他渠道一般经验文献查询市场调研和其他数据其他任务规划会议上司和同事问题输出普遍背景

11工作计划是什么？

12问题关键假设分析数据来源负责人和时间安排从问题树入手问题的潜在解决方案验证/驳斥假设的过程，从而解决问题分析所需要的数据和信息的可能来源负责数据和分析的人完成时间工作计划详细列出了潜在的数据来源以验证关键假设

13假设1假设2假设3假设4制定有效的工作计划的关键（1/2）

14工作计划不仅仅是一张甘特图相反，工作计划是以下要素的总结：解决关键问题的所有子问题每个子问题对应的关键假设验证这些假设的关键分析用于关键分析的必要的数据来源职责分配和时间规划工作计划的关键（2/2）

15很多人直接制定工作计划，并没有事先思考问题、假设、分析和数据源等这些工作计划仅反映了常规的问题解决过程，并没有反映关键问题和假设最终陷于“不动脑子蛮干”的处境，工作繁杂、困难重重提前思考，基于问题、假设、分析、数据源制定工作计划对于工作计划的其他建议尽早制定不要等到万事俱备后才制定工作计划经常修改处理数据的时候，修正、更新、优化关键假设，同时调整工作计划具有针对性列出具体的分析方法和具体的数据来源共同探讨和你的上级或其他更有经验的同事共同探讨关键假设以及工作计划的合理性设置里程碑设置关键里程碑并按时交付，严格遵守二八定律明确工作计划的意义至多提前2至4周制定详细的工作计划，不需要面面俱到

16制定完工作计划后，对工作任务进行优先度排序高优先度任务低优先度任务未来需要时间安排的任务未来对主要讯息产生显著影响的任务相关信息已经得到收集的任务（只需要开展分析工作）优先度最低的任务，或者（在最坏情况下）可以口头处理的任务详细的数值分析问卷结果总结等辅助案例分析等示例安排访谈要求外部材料/数据处理安排问卷调查等.关键数值分析（近似数值）核心客户访谈等说明

17问题树演变概念图随时准备好在出现新情况时修整逻辑

初期的问题树

中期的问题树

最终的问题树 演变↑事实↑分析

18演变↑事实↑分析有些看起来很重要的问题实际上并非主要问题有些看起来不起眼的问题实际上却非常重要议程战略规划简介集团战略业务单元战略战略回顾问题树分析方法关键职能的战略分解和规划投资和预算规划通用流程和模板1集团战略规划流程集团总体战略通用模板全面经营计划及预算通用模板2战略规划流程和通用模板（初步）

3战略规划是集团业务开展的出发点5.人力资源管理4.运营管理相关职能研发立项流程物流中心规划流程第三方物流商管理优化流程物流集中运作流程大客户管理流程销售协同中心建设流程人力资源规划流程事业部总经理委任流程5.3

总部人员招聘流程12.海外业务职能3.投资相关职能重大技改规划及管理流程收购兼并决策及执行流程合资合作实施/管理流程12.1

海外研发管理流程12.2

海外采购管理流程12.3

海外销售管理流程12.4

海外售后服务管理流程2.经营相关计划制定年度经营计划制定流程全面预算流程9.海外事业部战略目标制定11.海外人力资源获取10.海外管理职能1.集团战略目标制定1.1

总体战略制定及目标分解流程9.1

海外战略细化流程11.1海外人员调配流程10.2

海外财务管理流程10.1

海外投资建厂项目管理流程8.战略回顾及修编流程6.管理/监控职能经营评估监控及分析流程财务风险管理流程7.考核管理职能薪酬体系管理流程总部部门部长绩效考核流程事业部总经理/集团副总考核流程集团领导班子奖金管理流程8.1

战略年度滚动回顾及修编流程总部流程海外流程来源：

4战略规划（战略发展部主导）依靠自上而下和自下而上并行的方法进行，输出战略目标作为经营目标分解（BU主导）和全面预算制定（运营管理部主导）的依据11月

12月

1月战略管理流程执行时间序列2011 2012 20139月 10月 11月集团中长期战略规划集团战略目标分解事业板块战略规划事业部战略目标分解战略实施监控事业部战略回顾与总结集团战略回顾与总结年度经营计划制定年度经营计划制定下年绩效考核方案上年绩效考核结果下年绩效上年绩效考核方案考核结果12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月集团中长期战略规划修编集团战略目标分解事业板块战略规划事业部战略目标分解

5战略发展部负责将战略规划分解为年度战略目标与关键举措实施计划，并需要进行相应的战略实施监控战略规划部中长期战略目标2017年销售收入2017年行业排名2017年国际化收入2017年重点扩展业务销售额占比xxx关键举措取得核心技术突破取得海外运营突破取得收购兼并突破Xxxxxx年度战略目标追踪（按事业部）关键举措实施计划分解（分事业部）战略追踪模板

战略制定

战略制定

战略实施监控年度战略目标分解（分事业部）20112012201320142015销售收入排名国际化收入xxx销售收入排名国际化收入xxx2011 2012

计划完成

计划完成关键举措实施追踪（按事业部）2011

2012

2013

2014

2015关键举措1

关键里程碑

关键里程碑

关键里程碑

关键里程碑

来源：每项战略举措应分解成详细的行动计划且设定预计执行投入，并设定关键里程碑及KPI，落实为责任部门的绩效考核指标x战略举措120112012201320142015考核指标责任部门Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入里程碑关键KPI行动计划

1.1xxxxxxAxxxxxxXXXxxxxxxXXX行动计划

1.2xxxxxxxxxxxxxxxXXX行动计划

1.3xxxxxxxxxBxxxxxxXXX行动计划

1.4xxxxx关键里程碑AA.T.Kearney

7B1/SH3644_Weichai

strategy_training/GD 6战略举措分解与追踪模板示例来源：

7集团战略规划流程集团总体战略通用模板全面经营计划及预算通用模板战略规划流程和通用模板（初步）集团总体战略规划模板来源：8主要内容集团愿景、核心价值和战略方向集团中长期战略综述宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估宏观经济与行业分析各板块的整体市场规模竞争对手分析其他，包括客户分析，政策法规，其他关键问题和趋势现有业务发展评估公司整体实力产品/业务分析差距分析(弱点及潜在威胁、挑战）现有行业的机会现有行业成功要素新业务进入分析业务所属行业分析业务与公司主体业务的协同效应行业进入壁垒行业进入资源需求具体产品/市场举措总体评价各业务板块战略目标销售收入利润率…战略举措实施路径图集团总体财务效益和资金投入财务效益预测销售收入总额利润总额–

…资金投入预算资金需求总额资本市场–

…集团总体战略规划模板1.

愿景、核心价值和战略方向来源：9愿景核心价值战略方向xxx示例2.

中长期战略综述来源：10中长期战略综述集团五年发展目标xxxxxxxxxxxx为实现该发展目标采取的战略举措阐述xxxxxxxxxxxx3.

宏观经济与行业分析来源：11具体内容所含议题分析资料来源宏观经济分析宏观经济和市场购买力增长速度宏观经济发展所引发的新增长点重大技术突破和发展及其影响行业需求特点市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业供应特点行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划行业平衡行业内生产能力利用预测可能的行业突变及潜在影响产业链分析潜在的向前及向后整合机会这些机会的创造价值的潜力行业业绩行业的整体发展及利润率总体评价...3.1

市场规模来源：12业务板块名称...年度200620072008200920102011E2012E2013E2014E2015E市场驱动因素1理由...市场驱动因素2理由...…市场规模（量）平均销售价格市场规模（价值）市场平均毛利率3.2

竞争对手分析竞争对手名称类别中国企业 国际企业简介年度200620072008200920102011E销售收入利润率市场占有率品牌知名度价值链环节研发采购生产营销销售服务价值链各环节优势价值链各环节劣势兼并收购举措其他战略举措合作伙伴动向其他情报来源：133.3

其他外部环境分析来源：14客户分析现有客户喜好及动向潜在顾客喜好及动向客户的分布政策法规政府干预程度政府保护措施和激励政策其它政治因素等其他关键问题和趋势4.

现有业务发展评估来源：15公司整体实力行业地位政策影响力融资能力产品/业务分析XXX产品/业务XXX事业部行业领先者差异分析销售收入市场份额销售收入比上年增长率差距分析(弱点及潜在威胁、挑战）该行业的机会行业成功要素具体内容所含议题分析及评分资料来源业务所属行业分析行业结构经营行为行业整体规模盈利水平竞争格局业务与公司主体业务的协同效应规模效应协同效应产业链的延伸/缩短行业进入壁垒政策法规投资需求退出成本行业进入资源需求研发能力要求销售和服务要求资金需求并购机会整合难度具体产品/市场举措目标地域/细分市场产品的价值定位业务模型和竞争手段总体评价...来源：165.

新业务进入分析6.

各业务板块战略目标来源：17该业务板块在集团战略中的定位如：推土机板块是十二五阶段的发展重点，是集团未来发展的重要增长点2017年销量将达到x万台，销售额达到x亿可通过掌握关键零部件技术，差异化竞争和建立备件网络提升售后服务质量等关键举措提升在推土机领域的竞争力战略目标12011E2012E2013E2014E2015E销售收入利润率（净）资产总额国内市场排名国内市场占有率国际市场布局研发能力品牌价值1.

各业务板块根据自身情况，制定战略目标7.

战略举措实施路径图战略举措20112012201320142015重要里程碑的定义预期成果责任主体战略举措1战略举措2战略举措3战略举措4…重要里程碑战略举措落实后必须马上确保资金能够在计划的时间点到位来源：188.

财务效益和资金投入来源：19财务效益预测2011E2012E2013E2014E2015E销售收入总额利润总额资产总额净资产总额净现金流量资金投入预算2011E2012E2013E2014E2015E资金需求总额自有资金资本市场银行贷款其他渠道集团战略规划流程集团总体战略通用模板全面经营计划及预算通用模板20战略规划流程和通用模板（初步）事业部年度经营计划：本年度经营回顾和总结(1/3)来源：21经营计划（预算）制定单位回顾年份本年度宏观经济及行业发展回顾5年战略目标回顾本年度战略目标回顾1.

此模板未针对各公司主要经营指标展开设计，实际操作时，应根据需要增加此部分内容来源：22本年度经营工作回顾财务指标完成情况(1)年初计划本年实际计划完成率（%）非财务目标完成情况年初计划本年实际目标完成情况评估指标A目标A指标B目标B指标C目标C财务指标评分非财务指标评分重大经营管理活动完成情况具体实施方案进度完成情况成果/阶段性成果实现情况计划时间完成时间计划成果实际成果项目A项目B项目C重大项目评分事业部年度经营计划：本年度经营回顾和总结(2/3)本年度经营工作经验总结本年度经营工作的主要成绩成功经验总结本年度经营工作中存在的主要问题与差距分析问题/差距描述原因分析责任人/责任单位补救措施/行动计划(1)补救措施/行动计划负责人/负责单位问题/差距A问题/差距B问题/差距C1.

需包括具体的行动计划及完成时间节点来源：23事业部年度经营计划：本年度经营回顾和总结(3/3)本年度情况分析对未来发展的判断对未来竞争战略的启示战略环境分析政策环境现有竞争者供应商客户潜在新进者替代品下年度整体战略目标1...下年度主要战略举措说明举措A...举措B...举措C...来源：241.

下年度的整体战略目标应基于中长期规划，根据战略环境分析的实际情况进行相应调整而确定事业部年度经营计划：下年度经营计划及预算(1/2)1.

此模板为针对各公司主要经营指标展开设计，实际操作时，应根据需要增加此部分内容来源：25下年度经营目标财务指标1指标值说明非财务目标目标说明指标A目标A指标B目标B指标C目标C下年度经营计划与预算日常工作计划预算支出投资活动计划活动计划简介预算支出日常工作事项1项目A日常工作事项2项目B……......总计总计年度支出预算总计事业部年度经营计划：下年度经营计划及预算(2/2)部门名称计划/预算年度本年度管理活动回顾总结本年度部门管理工作的主要成绩日常工作计划执行情况管理活动计划执行情况成功经验总结问题/差距总结下年度管理计划与预算下年度工作目标下年度工作重点日常工作计划预算支出管理活动计划活动计划简介预算支出日常工作事项1工作A日常工作事项2工作B总计总计XX年度部门支出预算总计XXX来源：26集团职能部门年度管理计划(预算)：年度回顾及下年度经营计划及预算(1/2)管理活动

-

工作A编号工作涉及方紧急程度1工作支出(人民币)工作期间人员安排A级B级C级本部门其他部门/分子公司管理活动分阶段计划阶段工作介绍人员安排所需期间费用阶段一：阶段二：活动目标及具体内容工作要点与其它项目的关联度预计工作收益来源：271.

按项目紧急程度进行分级，从A级（十分紧急，如不实施将对生产经营产生重大影响）到C级（不紧急，但从长期战略出发有实施的必要性），可根据项目的实际情况，对项目分级进行调整集团职能部门年度管理计划(预算)：年度回顾及下年度经营计划及预算(2/2)项目行次平均资金占用额投资收益投资回报率(%

)上年数本年预算数上年数本年预算数上年数本年预算数栏次0123456短期投资合计1一、股权投资2其中：股票投资3二、债权投资4其中：国债5企业债6金融债7三、基金投资8四、委托理财9五、金融衍生品投资10其中：期货投资11期权投资12六、其他短期投资13来源：28集团及事业部财务预算表：短期投资预算表项目行次支出类型投资总规模上年末累计本年预算数年末预算累计预计当年投资收益预算依据合计自有资金国家投入借款栏次-12345678910一、固定资产投资--------1----------二、长期股权投资--------------------------------三、长期债权投资--------------------------------来源：29集团及事业部财务预算表：重大资本性支出预算表集团及事业部财务预算表：主要业务预算表来源：30主业代码主业项目主营业务收入主营业务成本毛利上年数本年预算数增减率(%)上年数本年预算数增减率(%)上年数本年预算数增减率(%)栏次12345678910合计-行业1行业2行业3行业4行业5行业6集团及事业部财务预算表：对外筹资预算表来源：31项目行次上年数本年增加数本年减少数本年预算数筹资费用栏次012345对外筹资合计1一、短期筹资2(一)短期借款3其中：银行借款4非银行金融机构借款5(二)短期企业债6(三)其他短期筹资7二、长期筹资8(一)长期借款9其中：银行借款10非银行金融机构借款11(二)股权筹资12其中：股票筹资13(三)债券筹资14(四)融资租赁15(五)其他长期筹资16集团及事业部财务预算表：资产负债简表项目行次上年数本年预算数增减率(%)项目行次上年数本年预算数增减率(%)货币资金1短期借款31短期投资2应付款项32应收款项3预收账款33预付账款4应交款项34存货5预提费用35其中：原材料6其他流动负债36库存商品(产成品)7流动负债合计37待摊费用8长期借款38其他流动资产9应付债券39流动资产合计10长期应付款40长期投资11其他长期负债41其中：长期股权投资12长期负债合计42长期债权投资13递延税款贷项43*合并价差(1)14负债合计44长期投资合计15*少数股东权益45固定资产原价16实收资本(股本)46减：累计折旧17国家资本47固定资产净值18集体资本48减：固定资产减值准备19法人资本49固定资产净额20个人资本50工程物资21外商资本51在建工程22资本公积52固定资产清理23盈余公积53固定资产合计24*未确认的投资损失(以“－”号填列)54无形资产25未分配利润55长期待摊费用(递延资产)26外币报表折算差额56其他长期资产27所有者权益小计57无形及其他资产合计28减：未处理资产损失58递延税款借项29所有者权益合计(剔除未处理资产损失后的金额)59资产总计30负债及所有者权益合计60来源：321.

表中带

*科目为合并会计报表专用，后同集团及事业部财务预算表：利润及利润分配表来源：33项目行次上年数本年预算数增减率(%)一、主营业务收入1减：(一)主营业务成本2(二)主营业务税金及附加3(三)经营费用4(四)其他5加：(一)代购代销收入6(二)其他7二、主营业务利润(亏损以“－”号填列)8加：其他业务利润(亏损以“－”号填列)9减：(一)营业费用10(二)管理费用11(三)财务费用12(四)其他13三、营业利润(亏损以“－”号填列)14加：(一)投资收益(损失以“－”号填列)15(二)补贴收入16(三)营业外收入17(四)其他18减：(一)营业外支出19(二)其他支出20四、利润总额(亏损总额以“－”号填列)21减：所得税22*

少数股东损