注塑行业案例分析志源

企业简介项目实施背景解决方案及效益注塑行业的概述属于中游配套厂商，及中下游生产商。（上游：化工，中游：注塑，下游：装配）生产普遍以客户的正式、非正式订单为主，部分自有品牌产品存在预测生产。塑胶原材料的采购基本按照市场行情并结合客户需求进行，国外采购物料需要按

提前备料。纯注塑的产品BOM层次少（3层左右）；其他有后续装配的则可能比较复杂。无论什么情况，油漆表面处理（喷油或丝印或移印）为必备工艺，超声（注塑部件粘连用），电镀，烫金等则不一。以上工艺导致油漆的管理比较为重要。客户能统计则倒扣，否则通过制造费用分摊。原材料通常整批投入如一包25KG，少量客户能按需求重量拆包投入。注塑行业的特性为大厂配套时：（也适合其他行业）存在寄售的情况比较普遍；越来越多的配合客户进行VMI/VOI管理的需求；越来越多的EDI需求，并以客户

备料（3个月左右）、按客户

提前提供（2-4周）的订单生产、按客户提供的出货排程要求出货，且交期很短（小于1周）的综合情况出现；有些需要通过大厂的专门认证如SONY

GP，但一般都要通过RoHS等第

认水口料管理严格的水口级别并实际可区分的，可分开编码，编码按（材质+色粉色种+级别）分开；部分要求不严格的则按材质大类编码；一般一级、二级、大饼料之间存在向下的替代关系，如一级能代二级，但反之通常不可；绝大部分都存在与原料之间的参入比例关系，极少情况下没有约束（对材料要求很低的产品），BOM中最好体现，但要视实际情况；有些情况下，深色水口过料成浅色水口，需要增加其他物料进行过料。有规模的厂商自行打碎→抽粒注塑行业管理重点注塑行业的管理困扰模具管理模具的开模→生产→试模→修模改模→送样→验收→移交→使用→维修保养（

管理）→报废的管理。为便于生产安排有查询模具状态及套数的需求。模具设计本身是PDM范畴，客户一般比较少提及，但若客户模具量较大，售前可主动提。注塑行业管理重点生产现场控制一模多穴等的存在导致一定有超入，如何合理控制超入但又不造成呆滞浪费需平衡考虑。物料少产品多，生产现场挪料虽不非常频繁但也时常发生，如何控制挪料为现场管理难点。及时准确体现实际用量

。因生产中水口一般只要控制在允许范围内即可，实际如何配比通常事前不知，需配料部门能随时记载实际配料情况，则走调拨+随时领料方式，不能倒扣；如能严格按水口比例配料投入，则可倒扣。不良品控制管控部分产品对注塑品质要求很高，不良率达50%甚至以上，但车间一般即刻回收，报给

的不良率很低，不良状况必须受控。（售前如何在

时提出如何让这部分灰色地带受控可能会切中要害）。客户名称：志源塑胶制品（惠州）企业概述：是惠州规模最大实力最雄厚的大型加工和组装制造商之一，专门航天工业 的下从事塑胶模具，五金模具的开发设计与制造企业。属企业。企业性质：民营企业标杆客户：

富士通公司、东芝公司、EPSON公司、KyoCera

MITA、SONY、理光、

EATON、XEROX、Diebold、Moen、韩国三星公司、彩电等LG公司、以及国内TCL、熊猫彩电、城市：惠州员工人数：1000营业额：2亿项目实施日期：2009年6月项目上线日期：2009年10月主要产品为壳、复印机壳、ATM提款机壳、充电器外壳、外壳等产品简介装配件1五碟机电池外壳吸塑产品装配件2企业简介项目实施背景解决方案及效益管理问题和1、多工厂与销售公司之间频繁的账务往来，每项工作都要重复多次，费时费力。2、多工厂与销售公司之间信息完全不能共享，难以协同

。3、水口料回收和耗用不清楚，完全靠手工控制，存在很大的管理

。4、生产计划与销售不协调，客户对实际交货延期经常抱怨。5、车间领料随意，根本没有做到

；同时入库没有控制，产生大量的浪费。6、仓库数据管理 ，准确度较低。7、订单录入工作量 以准确及时的录入系统。8、模具对于生产影响很大，无法

模具状态，以及后续

管理。9、产品特殊的报价管理，业务员需要迅速得到产品估价以利于销售。企业简介项目实施背景解决方案及效益解决方案志源、惠州志发、惠州模具厂、电池厂、电镀厂、发泡胶厂惠州志源，等多家工厂。工厂与公司接单后转各工厂生产，再通过 公司对外销售，各销售公司之间有 结算。各实体均需要独立核算。之前状况：1）志源实业 公司下属 志源（负责销售），以及各生产工厂包括一、多角贸易流程规划2）之前 各工厂采用了不同的系统，如 志源采用天新生产系统和

金蝶财务系统，惠州志源采用金蝶财务系统，

采用一家

进销存系统等等，彼此毫无信息共享可言，甚至一个工厂 都没有一个 的信息平台，信息非常分散，造成相互之间数据重复工作，人力资源浪费，效率低下。通过以上基本分析，属于十分典型的多角贸易形态，经过

并向志源建议后，最终在2009年6月确定这种业务模式。一、多角贸易流程规划

——销售与应收环节客户客户订单客户订单采购订单客户出货进货单出货单应收应付应收自动产生自动产生自动产生自动产生自动产生自动产生公司惠州工厂多公司，多套帐财务实现独立核算ERP解决方案客户采购订单采购订单客户订单进货单送货单进货单应付应收应付自动产生自动产生自动产生自动产生自动产生一、多角贸易流程规划

——采购与应付环节公司惠州工厂多公司，多套帐财务实现独立核算ERP解决方案解决方案通过多角贸易的模式：1）账务分开、流程清晰这种业务模式反映了实际业务 流程，能够将志源与惠州志源之间的应收、应付，进货、出货等物流和 流都分别管理起来；能分别统计各自的财务等相关报表，彼此账务不受对方的干扰，账务分开，流程清晰。未来业务扩展方便因为目前志源和惠州志源本身就是两个独人实体，志源除了对应惠州志源外，还有涉及志源以及电池厂、发泡胶厂、电镀厂等业务。今后其他公司逐步纳入整个信息化体系进行时，可以完全参考惠州志源与志源之间的业务模式，不用另作规划。信息共享各个实体在

的下进行 ，彼此之间没有 ，同时通过

方式，彼此信息能够达到共享。一、多角贸易流程规划

——效益解决方案现况：惠州志源以注塑业务为积月累的水口料，如果管理不善将导致大量的浪费，志源之前完全没有水口料的账务记录，完全凭车间现场自觉进行管理，由于没有一个很好的完整的管理办法，这个问题一直很困扰。水口料在生产部门的重复利用也涉及到正料耗用和分析，之前志源也无法

正料的超耗或者节省。二、水口料的管理水口料管理属于十分典型的注塑行业管理特性，客户在选型之初也非常重视水口料的解决方案。解决方案二、水口料的管理1）水口料编码。通过现场仓库、车间的，志源水口1级2级的回收完全依照相同水口车间分开装框回收，配料房分开

，并且按胶料+色粉色种号+级别进行标识，所以在规划编码时，完全可依据以上原则进行编码。□

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-□水口级别胶料流水型号编码小类编码类别编码类别编码：N——水口料类小类编码：对应塑胶原材料型号，如001代表ABS，002代表PC型号编码：对应塑胶原材料流水码，即不同牌号。色粉色种编码：对应不同色粉色种。水口级别：1代表一级水口；2代表二级水口；解决方案二、水口料的管理车间入库抽粒车间领料单（出库）库存交易单（入库）水口料回收。因为水口 前后会有重量差异，也只有通过 和抽粒后的水口才能使用，所以，规划时直接通过专门的库存交易单据进行水口入库。水口料耗用。在生产单中没有体现水口投入，但实际发生时，按照投入多少重量水口，相应进行工单变更，减少多少正料，同时通过生产领料单进行领料。配料房解决方案通过水口料的管理，减少了人为浪费，以及回收监督不严的现象，同时规范了注塑车间和配料房的物料管理，分工明确，责任清楚。通过水口料的账务管理，为后续胶料实际用料分析，成本核算做好准备。水口料回收（入库）以及耗用（领料）的账务记录非常清晰，完全符合现场实际管理水平及要求。二、水口料的管理——效益解决方案之前状况：几个大客户（占70%左右）往往通过网上提前下达订单或者

，数据量相对很大，业务员无法按常规方式录入订单。交期在2周内外的网上订单或 变化频繁，难以跟进订单执行状况。志源业务部门对于订单录入非常担心，如何上线后能保证物流 顺畅是优先考量的着重点。三、网上订单数据处理解决方案通过分析几个大客户的网上订单或 数据，并结合ERP系统的订单和模式，采取开发接口方式，满足不同客户的数据要求。三、网上订单数据处理网上订单EXCEL文档临时表订单解决方案通过网上订单接口，使得客户大量数据在10多分钟即可转入ERP系统中，是之前手工录入无法

，节省大量人力，提高了工作效率。数据快速转入，使得后续按 备料按订单生产的计划模式变成可能，为生产计划的可行性打下基础。网上订单数据处理，使得后续针对订单的执行情况非常清晰，跟单方便。三、网上订单数据处理

——效益四、自动报价解决方案之前状况：几个大客户（占70%左右）往往通过网上提前下达订单或者

，数据量相对很大，业务员无法按常规方式录交期在2周内外的网上订单或 变化频繁，难以跟进订单执行状况。志源业务部门对于订单录入非常担心，如何上线后能保证物流 顺畅是优先考量的着重点。里程碑：项目启动。、11号：项目需求调研。：培训开始，编码原则初步

。1、2、3、：流程 与确定开始。4、 ：流程模拟开始。5、2009年8月底：系统 调试。：项目会议决定延迟一个月：基础数据重新检查与工作分配。：期初数据收集说明。：上线前重新模拟。：期初数据导入开始。6、7、8、9、10、11、-7日： 、惠州同步上线。12、 ：惠州库存成本金额上线，财务上线。13、2010年2月上旬：项目第一阶段结束14、2010年3月：项目优化15、2010年6月： 公司并入惠州，规划ERP项目项目故事、惠州同步、不并行、一刀切的上线，从10月3号到8号，

、、李展展和志源的 经理、 经理、 经理在

惠州两地共同奋战，连续几天坚持到深夜甚至凌晨3点，终于保证期初数据基本满意。3、坚持不并行考虑到 、惠州大量的数据量，以及旧系统运用的根本不完整，并行除了增加工作量，核对数据根本没有意义， 和志源项目组评估利弊后，坚定方向，通过可行性分析、优缺点分析、风险应对措施，很快说服 林总放弃之前并行1个月的想法。考虑到不影响实际生产，

做好准备工作，预计需要提前准备了3天的生产单，实际后来仅仅需要1天的单据就顺利上线了。令人难忘的小故事1、项目会议每月初定期的项目会议雷打不动，上线后的改善会议甚至每周都开，志源集团总经理林总每次亲自参加，同时还包括 、惠州公司的总经理，项目组负责人等。林总反复强调一句“ERP是经理负责制，涉及到得 经理必须先要搞懂，没有任何理由”。2、上线前攻坚战项目故事4、上线后的改善从10月初上线到11月，数据比较，志源林总不满意上线状况，从11月下旬开始，进入数据稽核的改善工作，在项目组的努力下，仅仅通过不到一个月的时间，数据质量大大提高，项目组成员一到客户处开完碰头会马上下车间、仓库去巡察，看前一天定下的制度是否有执行，当天的数据实际录入状况如何，负荷状况如何等等，下午再下车间、仓库一次。晚上还要回项目组碰头并整理当天的方案和思路。成功的因素1、客户 的重视每月项目例会、客户 沟通

， 林总和惠州、 的总经理总是亲自参加，对于项目中的问题、风险认识很清楚，很多时候亲自协调项目资源；对于 的争执不下的流程和方法，经常听取

的建议并亲自拍板决定。由此形成从上到下，

非常重视形成了积极参与的氛围。2、 的重视志源作为航天 下属公司，在惠州注塑行业影响也比较大，公司极为重视，每月例会 总也每次必到，参