破冰区域市场管理创新与业务突破实务

199/199第一讲

对区域市场运作的认识和考虑

一、全国市场的胜利从区域市场开始中国市场大到难以想象的程度，幅员960万平方公里，人口13亿多，没有一个企业能够一口气煮开这么大一锅水，没有一个企业能够在一夜之间拿下这么大一块市场。因此国内市场营销往往是从区域开始的，集一个个区域的胜利为整体市场的胜利。大部分的营销职业经理人所面临的，也是一个区域市场。（一）有依照地的市场是企业成功的基石不谋一域者不足以谋全局，这是兵法告诉我们的道理。因此区域市场的运作，对大部分企业而言，是整体市场战略的基石，没有区域市场的夯实，就不存在企业的持续进展。当年闯王李自成拔剑问苍天，纵横九千里，专门快把明朝给灭了。结果在山海关与清兵一场决战，由于吴三桂的叛变，兵败如山倒。本来胜败乃兵家常事，可没想到的是李自成败兵之后，不明白该往哪里退，他发觉没有一个地盘是可靠的，结果一泻千里，一直退到了湖北的九宫山。在那儿他被弟子抓走了，一世枭雄落了个悲惨的下场。相信李自成的悲剧，确实是专门多企业所面临的问题：不看整个市场一时风生水起，一旦碰到危机，却没有一个区域市场能够支撑得住。假如有依照地会如此吗？当年共产党打天下的时候，红军、八路军也经常吃败仗，但是打败了没关系，退回到依照地休养生息，然后又能够出去进攻。因此，建立起一个市场依照地，对专门多企业——尤其中小型企业来讲，是成功的基石。河北衡水有一家企业叫六个核桃，销售额有10个亿，但其市场只是河北省的局部地区、山东和河南的一点地点，加起来二十个地级市。这是典型的有依照地的市场，专门强，企业的经营效率特不高，在区域市场的竞争优势特不强。名不见经传，然而专门实专门强，值得专门多中小型企业学习。企业有如此一个地级市场，对以后竞争的抗风险能力明显加强。因此区域市场对大部分企业而言，是特不重要的基石。（二）区域市场的突破口如何获得区域市场的突破，如何能实现区域市场为王的战略？要紧从四个方面入手。首先要去认清区域市场运作中的问题，找到恰当的应对方法；第二要正确去解读区域市场，对区域市场进行有效的、合理的规划；第三要学习在区域市场运作中一些具体的实务技巧；第四要建设好区域市场的治理平台，并带出一支有战斗力的队伍。二、区域市场的深度营销（一）区域市场运作中的六个问题总结一下，大部分企业在区域市场运作中存在的问题，集中表现在以下六个方面：问题一：业绩突破乏力，竞争无势可依专门多区域市场缺乏持续进展的竞争基础和有力的竞争差异，往往起来的专门快，死的更快。因为没有竞争壁垒，没有能够持续进展的坚实基础，因此业绩难以得到持续地突破，炒作一把起来了，对手一跟进，一打价格战，市场一冲击，专门快就没有了。如此的区域市场像是建立在沙滩上，业绩难以持续，完全靠偶然因素和机会性的因素带来业绩。白酒市场有这种现象，一方面两三年喝起一个品牌，另一方面不到一年就会死掉一个品牌，专门多区域市场是“城头变幻大王旗”。这是第一个苦恼。问题二：渠道难以协同，终端动销不畅现在渠道多元化，靠一个渠道不可能覆盖一个区域市场，要做立体的、交叉的渠道，才能有效地覆盖市场。比如白酒，在一个市场上至少有六条渠道能够用：①超市②餐饮③名烟名酒店④团购、直销⑤婚庆市场⑥后备箱工程所谓后备箱工程，确实是那些老总的司机和办公室主任把酒塞到专用车的后备箱里，请客的时候直接拿自带的酒去喝。渠道一多，会出现窜货乱价现象。比如超市节假日买一赠一，小店老总娘发觉超市的价格比小店进货价还低，干脆去超市批量购买回来再放到自己店里卖，这确实是一种窜货。窜货还会导致价格透明，进而导致小店老总娘因为不挣钞票而不推产品。当所有的小店老总娘都不主推某种产品的时候，整个市场的份额就下来了。用一个渠道覆盖市场，市场秩序容易操纵，然而市场不能有效覆盖；多渠道覆盖市场，市场秩序专门难治理，价格专门快穿帮，市场专门快又下去。这是区域经理碰到的第二个苦恼。问题三：市场推广失效，客情关系薄弱区域市场往往推广策略创新不够，存在大量跟进模仿，导致促销活动的效果被抵消。在高额促销的频繁刺激下，渠道中的经销商和终端商变得对促销政策高度敏感，不促销就不动销，即使没货了，经销商也不进货，终端商也不补货，都等厂家出政策，甚至消费者也不消费，等着厂家搞促销。另一种情况是，促销的时候销售风起云涌，促销完了便三个月没销量，促销只是刺激消费者提早购买。再加上竞争对手的跟进和比拼，导致促销的效果缩小。这是区域经理碰到的第三个苦恼，确实是策略同质化导致促销和推广效率降低，导致客户价格敏感和促销敏感度增强。问题四：人员短兵少将，资源捉襟见肘区域经理都有同感，运作市场的时候人手不够、钞票不够、精力不够，资源稀缺、缺兵少将。还有，区域经理总是在抱怨后台支持少、反应慢。前端仗打得白日化了，问后台要物料、要促销品，半天批不下来，等把物料运来了，前头的仗打完了。费用的报销、促销广告的批准、物料的核销，都不能及时解决，结果区域经理夹在中间，感受压力专门大。问题五：专业支持缺位，市场响应低效专门多企业的营销职能部门完全不能响应一线市场的运作节奏，官僚主义和本本主义严峻。典型的现象确实是让各位区域经理填表。【案例】我给一个企业做顾问，发觉他们整个营销治理体系有97张表格要填，有一天填一回的，有两天填一回的，也有一星期、一个月填一回的。他们的区域经理告诉我，要把同样的信息在7张表格填7回，实在不厌其烦，后来找一大姐专门负责填表，简称“表姐”。专门多企业后台没支持，完全靠区域经理的个人能力运作市场，没有专业化、系统化的支撑，区域经理如同拿两把菜刀光着膀子冲上了市场，去面对武装到了牙齿、海陆空联合作战的竞争对手。问题六：营销队伍涣散，执行流于形式做区域市场，尤其是要精耕细作的时候，没有队伍就不可能有网络，就不可能有渠道，就不可能有市场基础。那个队伍要是有高度执行力的队伍。到区域市场运作实务那个层面上，差不多没有太大的营销规划和营销战略上的工作，更多的是策略的执行到位，强调执行力，强调精细化的治理。企业的人员流淌比较频繁，人员的专业素养和能力难以适应对市场精耕细作的需要，这是区域经理的又一个问题。（二）区域市场深度营销的六个要点上面总结的六大问题，是大部分企业在运作区域市场中所面临的问题。那么如何解决这些问题，如何使得区域市场能够真正完成精耕细作，成为企业持续进展的基础？深度营销模式，确实是专注于区域市场精耕细作、在中国市场上行之有效的一套营销模式，它要紧强调以下六大思想。区域市场精耕细作与滚动进展深度营销模式强调区域市场的精耕细作与滚动进展，建立依照地，巩固核心竞争优势。区域为王。全国市场是由各个区域市场组成的，先把一个个核心地级市场建立起来，集小胜为大胜，滚动进展，从而形成整个市场的竞争优势。与经销商共赢协同请注意，深度营销模式强调做市场的时候，不是企业自己去做，而是要跟中国的渠道经销商合作共赢。企业以自身的力量，只能做好样板市场，当市场要在全国的面上展开的时候，只靠企业自身的力量是做不成的。【案例】当年有一个企业是这么做的，讲不要经销商自己干，用了13.6万业务员做中国的区域市场和农村市场。13.6万人，治理半径、治理幅度多大？确信治理失控。结果市场发生突发事件，讲有一个老头喝他们的产品出事了，媒体一报道，市场一危机，13.6万人灰飞烟灭——跑了，完全失控。这家企业是谁？三株口服液。现在还有谁明白这家企业吗？因此抛开中国的渠道自己直插区域市场的企业，少有成功。中国的市场一定要打人民战争，一个可不能利用和嫁接中国渠道的企业，想实现区域市场的精耕细作，成功概率是不高的。相反，那些对渠道的架构、渠道的治理做得专门好的企业，往往能够在中国市场有专门好的表现，比如娃哈哈。【案例】今年福布斯排行榜上的中国大陆首富，是娃哈哈的老总宗庆后。他靠什么做成首富的？靠饮料。你讲娃哈哈的产品就比不的饮料好喝？我看没有吧，同质化的吧。你讲娃哈哈的品牌会比可口可乐、百事可乐的品牌更响？可不能吧。然而娃哈哈却连续十几年是中国饮料老大。何以做到？确实是娃哈哈有一个针对中国市场的渠道治理模式，叫联销体，结盟了中国几万个优秀经销商，通过他们的联合努力，掌控了区域市场的终端。因此，可不能嫁接渠道来做市场，是专门难在市场上扎根的。强化终端建设深度营销强调降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动。在区域市场上何以能获得主动权？一个前提条件确实是你能掌控终端。渠道为王，更要决胜终端。那么，如何去操纵那些大大小小的终端？中国终端结构专门复杂，既有国际性的连锁卖场，也有全国性的连锁卖场，还会有专门多区域性的连锁卖场；既有连锁商超业态，也有遍布大街小巷的夫妻店。也确实是讲，中国的终端既有航空母舰，也有小舢板。如何把如此的一些终端网络连成一个联合舰队，同时对他们进行有效的治理？这是件难事。假如管不到终端的话，就抓不住市场。因此要把握市场的主动，区域市场要实现精耕细作，就必须降低营销重心，对终端能进行有效的治理和维护，做好终端建设。贴近消费者深度营销强调跟消费者的互动沟通，实现天上、地面的整合传播。深度营销除了强调品牌建设之外，更强调基于终端的跟目标消费者的深入互动和沟通，降低传播中心，降低推广中心，更强调跟目标消费者面对面的沟通和宣导，从而结合终端的动销来展开市场推广活动。善于整合资源深度营销强调整合资源，善于嫁接渠道资源、终端资源和当地的媒体资源来运作区域市场。因为仅靠企业的力量运作市场，永久是钞票不够、人不够，永久是资源短缺，假如要放大资源，就要打一场人民战争，整合当地的资源，。发挥营销队伍的力量深度营销强调队伍的能力。要做区域市场的精耕细作，没有一支贴近区域市场的队伍，是不可能实现有组织的营销、维护市场的持续进展的。（三）区域市场运作的三个关键点做好区域市场要把握三个要点：1.解读区域市场，做好策略规划精耕细作是以洞察地利为前提的。首先要了解区域市场的消费潜力、渠道结构、终端网络、竞争格局，摸清这些情况才能对区域市场进行专门好的布局和规划。不可能一口气把一个区域市场完全做透，先做透哪一片，再进展哪一片，要有个集中滚动的过程。这是区域市场经理要把握的第一个要点。2.着力精耕细作，实现业绩突破布局完成之后，就要去找合适的合作伙伴，嫁接渠道，找到生意伙伴，然后通过他们展开终端网络的开发与覆盖，同时把握好区域市场的运作节奏：市场导入期应该抓哪些重点，来完成渠道建设；渠道建完之后，如何进行有效的终端铺货；终端铺货到了一定的时候，如何进行区域市场的搅动造势，从而进一步扩大终端的动销，张开终端的毛细血管。3.提升运营治理，打造强势团队市场局面打开了，治理要跟上——渠道要维护，终端要治理，区域市场秩序要得到良好的维护。然后还要把团队带起来。没有队伍就不可能有终端的维护和市场的治理，因此要带出一支有战斗力的营销队伍，打造专门好的区域市场治理平台。4.小结三大要点是一个区域经理能否做好区域市场的关键：第一确实是了解市场，做好规划；第二是着力精耕细作，建利见效，实现业绩突破；第三是打造区域市场运营平台，带出一支队伍。相信只要这三个要点抓住了，区域市场的运作就能够做得风生水起。那么，如何去做到这三点？接下来就掰开了揉碎了给大伙儿细细地道来。第二讲

区域市场解读与策略规划（一）

一、系统考虑是运作区域市场的前提对区域市场进行有效地解读，完成对区域市场的策略规划，这是运作区域市场的前提。假如不能对区域市场有专门好的解读、专门好的规划，在区域市场上动手就叫盲动，因为没有系统考虑，就无法抓住那个区域市场的突破要点。区域经理没有系统考虑，往往什么都想做，什么差不多上机会，也差不多上问题，处于一种盲从状态，忘了就这几杆枪，就那几块钞票。假如什么都去抓，就会像一只无头苍蝇在区域市场上瞎撞，确信没有结果。专门多区域经理专门认真也专门敬业，天天在市场上跑，结果业绩表现不佳，缘故确实是对区域市场缺乏系统考虑，没有把握住区域市场突破的要点。因此，做好一个区域市场，首先要从区域市场的解读和策略规划开始着手。

二、正确解读区域市场解读和理解一个区域市场，应该从以下几个方面入手。（一）了解区域市场的差不多背景1.了解地域范围和人口情况到一个区域市场，首先要了解那儿的地域范围和人口统计结构。当地有多大地理面积，有多少行政单位，比如一个地级市市区有多少个区域，下面有多少个县，总共有多少个家庭数，当地什么样的气候条件，基础建设情况、交通状况、淡旺季节奏，等等，都要摸清晰。我给企业做顾问的时候，见到区域经理，我经常问：那个地点有多少人口，从那个地点到最远的乡镇多少距离，有几条路？专门多区域经理答不出来。这不合适。你随便去问一个地头的老农，你问他这块地一年打粮食多少斤，啥时候除草，啥时候施肥，啥时候插秧，我相信那老农确信如数家珍，给讲得清清晰楚，这才叫庄稼汉。你见过有哪个农民对自己的土地不了解的吗？同样的，假如你对市场不了解的话，如何能够去耕作那个市场？2.了解区域经济现状另外要了解当地的经济进展水平如何，有什么样的支柱性产业，当地人的收入情况、消费结构与消费指数如何。不以为这些数据专门难获得，事实上专门容易获得，上国家统计联建网站，上地点政府网站，专门快就能搜集到当地的消费结构、人均消费能力等数据。3.了解地点法律和政策环境当地政府的法规、政府的导向、政府职能部门的效率如何，一定要去了解。现在市场越来越规范了，食品安全越来越重要了，农药的批准、专门多行业的准入门槛越来越高了。通过毒大豆、毒豇豆、毒韭菜和三氯氰胺事件的阻碍之后，区域市场的管控越来越严格了。中国的区域市场比较复杂，专门多地点天高皇帝远，一个地点有一个地点的讲法，一个地点有一个地点的玩法。再加上专门多地点的地点爱护主义特不严峻，治理不规范，专门多执法人员操作不规范，卡要讹拿等现象屡禁不止。假如不考虑当地政策环境和政治环境的话，是专门难运作一个区域市场的。这些差不多上在运作区域市场中需要考虑的因素。4.了解当地文化风俗和社会热点最后要考虑区域市场的社会环境和文化环境，当地的风土人情、文化习俗、热点事件，这些都要清晰。我经常问区域经理：你能告诉我你所负责的市场在以后的3到6个月最喧闹的三件情况是什么吗？多数人讲不明白。什么缘故？没有融入那个市场。专门多区域经理在一个市场呆到一两年之后还像一个外地人，没有混成本地人，没有建立自己的社交圈子和人脉网络，那你假如碰到突发危机事件和其他一些事件，你如何能处理好？我们把融入市场的过程叫做混圈。在一个区域市场要混圈，因为区域市场的竞争环境特不复杂，因此要跟政府相关部门建立关系，跟圈内的经销商建立关系，跟同行建立关系，这就叫混圈，确实是在当地搭建起人脉关系。（二）解读区域市场，发觉机会1.培养市场感受运作区域市场时，拍脑袋是常有的。不看书本上写的是要量化治理，要数据分析，要不要？要。然而我的咨询实践告诉我，一些优秀的营销经理、优秀的企业家，一般差不多上拍脑袋的。像娃哈哈的老总宗庆后就公开讲：我决策时拍脑袋。那什么缘故他拍脑袋能拍准？他一年200天在市场上泡着，他能拍不准吗？永久不要简单地认为，有了数据就能得出结论，不对的，要充分了解市场，有了市场感受之后，才会有结论。中国市场不规范，专门多基础数据拿不着，行业数据、统计数据不准确，而且专门混乱，因此你专门难从数据中得到结论。然而你能够依照市场直感找到关键的统计因素。假如你长期泡在那个市场上，对关键因素有把握的话，你就能有自己的结论。这时候再去做数据分析，那只是对你的结论作一个辅助证明。永久不要希望简单地通过数据能得出结论。国外的市场可能能通过数据得出结论，国内的区域市场专门难，因为中国地点的统计本身就不合理，数据专门混乱。必须首先靠市场感受，再加上关键指标去印证，来得出你的结论。感受，英文叫feelings，市场的直感有点像游泳的水性。河边长大的小孩，跳到水里确实是没人教他也能划两下，至少会“狗刨”，因为从小在水里泡着，有水性。关于市场的解读，感受专门重要，那个我体会专门深。【案例】中国的建材店，比如卖灯的、卖地板的、卖地毯的，70%差不多上浙江人开的，他们一般的模式差不多上夫妻夫人店，老公在不处跑工程，夫人在家里开店。我给一家建材企业做顾问，那老总娘跟我讲：“程老师，今天星期六，生意确信专门好。只是我要在店里，我要不在店里，今天只能卖7000块；我要在店里，今天卖20000块。”我讲：“什么缘故？你咋这么厉害？”“那些导购员全然可不能卖货。客人来了都往外轰，那哪是做生意？我会卖货，只要进了我店里的确信跑不掉。”我讲：“你什么缘故这么厉害？”她讲：“程老师，我会看人，来的人是有钞票依旧没钞票，我问上两句话、瞧一瞧我就明白。有钞票的八折开叫，没钞票的五折开叫。有钞票人来了，我挣钞票；没钞票的人来了，我成交。反正来了我那个地点，就不能空手出去。”我讲：“厉害！你这都能看出来？”她讲：“程老师，不忘了我从小就做生意，在秤盘上长大的。”因此她的鼻子跟我们的鼻子不一样，我们的鼻子能闻出辣味和香味，他的鼻子还多一个功能——能闻出钞票味。这种能力就叫市场的直感，这种感受专门成功。这种感受，是长期浸淫在市场中获得的经验和感受。这种人拍脑袋确信拍得准。我在中国做了十几年咨询，为几十个行业的上百家企业做过顾问，我能够这么讲，在我的咨询实践中，企业在决策的时候，80%的老总和营销总监是拍脑袋的。不看他们见到记者都讲决策通过分析、有数据，事实上他们差不多上拍脑袋。什么缘故他们拍准了，确实是这种市场的感受找到了。2.分析市场规模和潜力区域经理要混成“地保”，对当地有多少经销商、多少门店，对那个地点发生的情况，都特不清晰，这才叫深入市场。【案例】我往常给东北的一个低档酒做顾问，他们有一个区域经理叫李辉，在石家庄当区域经理。我去考察石家庄市场的时候，他带我跑终端。我讲我不要你带，你确信是把我带到那些做得好的终端去给我看。我自己找，你跟着我屁股后面。我自己走村串巷去找终端，我就发觉我每找到一个店，我问他那个店卖多少，他都能立马告诉我：那个店卖了多少，老总娘叫什么名字，做我们酒做了多少时刻。然后我们一进店，他立马就能喊出那老总娘的名字，老总娘还跟他打招呼。我走了50多家店，我就发觉这小子每个店都能明白得专门清晰。这确实是“地保”，号称石家庄活地图，这才叫优秀的区域经理。作为区域经理，你只有如此的了解程度，我才相信你可能会把这市场做好。因为你熟了，像本地人一样了。对背景资料的了解是特不关键的，有了了解，才能进一步去分析，那个市场有多大规模，有多大潜力。比如讲卖洗发水，当地有300万人口，你在当地的年销售额也就300万，年人均消费额是一块钞票，可你的标杆企业宝洁年人均消费额是10块钞票，在当地一年能卖3000万，那你去分析你的潜力有多大？假如你能增长5%的年销售额的话，你能获得多大的市场份额？卖洗发水是按人口数来计算市场规模的，卖化肥、种子、农药，是按土地面积来计算的。我们国家有18亿亩差不多耕地，你负责的区域市场，下面有多少个县、多少差不多耕地？抓住多少地就抓住多少销量，能卖多少农药、多少种子、多少化肥，都能测算出来——这些产品的市场容量，按当地的耕地面积来测算。假如是卖饲料，那市场规模就要看当地有多少头猪存栏，有多少头猪出栏？也确实是当地一年能养多少猪，要卖多少猪？有没有农民预备多养几头猪？然后再看你抓住了多少头猪，还有哪些猪没吃你的料，把这些情况摸清晰了，就明白以后的市场空间就有多大，以后的进展潜力会在哪里。因此，只有对区域市场的背景专门了解，才能对区域市场的容量和潜力有所掌握，不讲能够专门量化，起码内心会有大致的感受，明白自己做了多少，应该能做到多少，而不是完全拍脑袋。3.分析顾客结构、需求特点与购买行为区域经理对区域市场的消费结构要清晰：当地的消费者是什么样的结构，谁是购买者，谁是决策者，谁是咨询者，谁是使用者；要摸清晰他们的需求特点是什么，他们的消费行为在发生什么变化。不了解这些东西，你是专门难持续地做好那个市场的。比如讲饮料。在中国买饮料的，除了年轻人之外，一般确实是家庭主妇。年轻人尤其是十五六岁以上的，他有零花钞票了，想喝什么饮料自己买。那六七岁的小孩呢，是爸爸妈妈买，爸爸妈妈在买饮料的时候，掏钞票的是妈妈，作主的是她手上牵着的小孩。因此，饮料永久是年轻人的决策权，买东西的只是掏钞票，话语权在小孩身上。这是中国家庭结构所决定的。中国的家庭一般是一个小孩。不看那小孩就一个人，人口比例比较低，然而在家里，有决策权的是那小孩。家庭主妇到超市里去买菜买肉买饮料买副食的时候，她一定想着，首先是小孩爱吃的她才买。因此，你搞不定小孩，光搞定家庭主妇，没戏。还有，一定要了解区域市场消费者的生活方式，才能让产品在区域市场扎根，否则没戏。我做过市场调查，有豆浆机的人家里买是买了，但天天用的专门少，因为豆浆机跟现代人的生活方式不合拍。现在的消费主体是80后，他们工作节奏专门快，压力专门大。因为还没有到公司的高层，最多是中层，还处于被不人管的状态，还不是管人的状态，因此他得赶着去上班。加上他们夜生活又专门丰富，因此一般早上都起不来。早上9点钟上班8点钟起床，5分钟刷牙洗脸完毕，抓着面包和牛奶就冲上公共汽车，不在车内吃早餐就在办公室吃早餐。有如此的80后吗：早上6点半钟起床，先跑半小时步，然后再磨一小时豆浆，再蒸上馒头，最后再不紧不慢地吃早餐？这种生活方式，只有一种人——老头、老太太。因此一定要了解当地的生活方式是什么样的。不了解他们的生活方式，如何去找到合适的终端和推广方式？还要了解目标消费人群的购买适应是什么。每个地点都有不同的消费习性和生活节奏。大都市节奏专门快，中小型都市节奏慢；老头、老太太买肉买菜去菜市场，年轻人买肉买菜去超市。因此一定要了解不同消费人群的消费适应是什么。而且一定要了解不同年龄的人的消费适应。现在80后成为消费主体了，一定要去研究他们，不去研究他们，产品确信要被淘汰掉。只有跟年轻人结盟才会有以后。80后买东西往往是感性地认知理性地购买。一个东西让我眼前亮不亮，眼前不亮，再廉价也免谈，首先得喜爱。喜爱不喜爱从来不打折，我的东西我作主，这我得喜爱。表面上专门感性，实际上买的时候专门理性。80后买东西一般都几个步骤：看中了一款衣服、手提包、鞋、MP3或是手机，先不买，先到网上各个论坛潜把水，看看人家如何评价的；然后再询好价；最后再到专卖店和卖场里面去砍价钞票。——贼精贼精的，一点儿都不冲动。现在“80后”、“90后”出现新现象：上网的时刻比看电视的时刻多，玩手机的时刻比上网的时刻还多，因为他们用手机上网。电视他们都看那些game游戏、电视相亲、PK海选、模仿秀。区域经理不了解他们的喜怒哀乐，就没方法去做品牌的定位，没方法做区域市场的促销活动和推广活动，因为你那些形式他们可能就不同意。4.分析渠道结构和终端网络构成区域经理要了解当地的终端网络。比如某地的白酒市场，终端卖场总共有多少，其中大卖场有多少，名烟名酒店有多少，餐饮店有多少，夜店也多少，街边店有多少？那个地区中心都市有多少，周围城乡结合部有多少，外阜的乡镇有多少？在一个区域市场呆够三到六个月的区域经理，应该对这些问题如数家珍。5.分析竞争格局和要紧对手情况另外，区域经理要对竞争对手了如指掌：在当地有多少个竞争对手，每个竞争对手的主打产品是什么，销售结构是什么，渠道政策是什么，网络布局是什么？当地竞争对手的区域经理名字叫什么？【案例】我给企业做顾问的时候，也是考评委员会的成员。外地的区域经理回来述职时，私下里有人跟我讲：“程老师，你就不问问题了，你问问题我确信答不上来。你不问，到时候我考分确信得第一。”我讲：“你放心，我确信问那些最容易答的问题。”结果我问的是这些问题：当地有多少个终端能够卖我们这种类型的产品？这些终端能够分为哪几种类型，每种类型的主价格带分不是多少？要紧有哪几个竞争对手，竞争对手的要紧份额是如何分布的？竞争对手在那儿的区域经理叫什么名字，他到当地来了多少时刻？难道多数人都答不出来。我认为那个是不应该的。区域经理要熟悉市场和竞争对手，是我首先强调的第一点。6.把握市场机会区域经理通过解读区域市场，就能发觉市场机会。做经营，总结起来就三句话：第一抓机会，第二整资源，第三建优势。——这确实是经营好市场和精耕细作的关键。作为一个区域经理，首先要把握住机会。那么机会在哪里？总结起来有四个方面的机会：第一、资源的变化资源有变化是机会。比如讲，有新产品上市了，增加新的投入了，央视打广告了，总部又给两个点的资源了，又给配备了两个业务人员，等等，这些资源的变化差不多上机会。第二、对手的变化对手的变化也是机会。比如讲，竞争对手的产品出事了，竞争对手跟经销商吵架了，竞争对手的渠道窜货了，等等，这些变化确实是机会。第三、新的需求有新的需求就有新的机会。比如讲，有了新建的小区，开了一个新的店，有了新的渠道，有一群新的客户，等等，这些也是机会。第四、新的动态最后，新的动态也是新的机会。比如讲，当地有什么热点事件，当地政府出了新的政策、导向上有了变化，等等，这些也差不多上机会。总之，资源发生变化是机会，对手有了变化是机会，有新的需求发生是机会，有新的市场动态是机会。区域经理要善于把握区域市场可能出现的机会，有了机会，才能对市场进行规划。第三讲

区域市场解读与策略规划（二）

三、科学规划区域市场一个区域经理带着几个业务员，要把市场给做起来，一定要有一个专门好的规划，就像面对一头肥猪，先把最容易吃到的吃了，吃了就有更大的力量去吃往常吃不着的。（一）区域市场的竞争策略依照市场的潜力和容量的大小，能够把市场分成好市场和差市场——地利比较肥的市场和地利比较瘦的市场；依照自己在区域市场竞争能力的强弱，能够分成有优势市场和没有优势的市场。按照这两个维度一分，就能够把市场分成四种类型。1.利基性市场的运作策略利基市场的市场容量和潜力都比较大，是块肥田，同时你在那个市场上又有竞争优势，对如此的市场，就要把它打造成口粮田。中国农民有句话：家中有粮内心不慌。有了口粮田，只要这块地今年收上粮食了，就一家老小吃喝不成问题了。在利基市场上如何做？16个字：精耕细作，市场领先，坚壁清野，维护利基。因为是口粮田，因此对这种市场要精耕细作。农民就明白，家里有5亩地，2亩水田，2亩坡地，还有1亩是山地，他会把花70%的钞票和精力，买化肥、买种子、买农药，去耕作那2亩水田，坡地一年种一茬，山地爱收多少。——他也会有个规划。利基性市场要精耕细作，同时还要获得绝对的领先优势，要成为区域市场的NO.1。领先优势不是简单的领先，是要绝对领先，给一个量化的数据，要领先对手1.7倍以上。要让竞争对手不敢碰。讲在那个地点，惹谁都行，千万不惹他，因为他太厉害了，惹他确实是以卵击石。当所有的竞争对手都绕开你走的时候，你就赢了。同时要坚壁清野，维护利基，确实是讲在利基市场要设防，不能让洪水冲了粮田。卧榻之侧不容他人酣睡。在利基市场上，跟随者你能够让他存在，差异化定位的你能够让他存在，假如是挑战者，一定要把他扼杀在摇篮之中。【案例】当年我给欧普照明做顾问，有区域经理来报，讲TCL照明强占我深圳市场，渗透我们的网络，给我们那些经销商优惠的进店政策。区域经理问：咱应对不应对？我的指令是：把他扼杀在摇篮之中。什么缘故？深圳市场是欧普照明的口粮田，利基市场，这种市场上绝对不能同意像TCL照明如此的竞争对手存在。只要他一站稳脚跟，他就不断地渗透你，你就会陷入价格战和促销战，那样你的利基就被他破坏了。趁他立足未稳绞杀他才是正确的。TCL照明什么缘故能渗透欧普照明的网络？经销商一般都这么想：欧普照明差不多卖起来了，这是放在兜里的钞票；TCL照明也是名牌，讲不定以后也能卖起来，那是地上的钞票。经销商确信想要捂住兜里的钞票去捡地上的钞票。这时候，欧普照明讲：停住。要想捡地上的钞票，先把兜里的钞票给我掏出来——你要做TCL照明，就不做我的，我就终止跟你的合作；假如你不捡地上的钞票只捂住兜里的钞票呢，我往你兜里多加两块钞票——假如你不做TCL照明，我给你一个政策，多加四个展板，再给你两个点的返利，你把那个做成我的专卖店。这就叫渠道封杀。关于利基市场，有挑战者，一定要把他封杀掉。我给衡水老白干做顾问。衡水老白干在衡水本地能卖三到四个亿，只要外地酒在那儿一冒头，他们就会动用一切能够动用的力量，把它绞杀在摇篮之中。我在山东给一个酒厂做顾问，那个酒在当地能卖将近1个亿，他们也是，只要外地酒在那儿一冒头，那个老总就会调动一切能够调动的力量，把你搞死。我认为这种做法是对的。利基市场上要建立自己的壁垒。2.竞争性市场的运作策略竞争性市场的市场容量专门大，潜力专门好，也是好市场，肥田，然而竞争对手太强大，敌人太猛。这时候你该如何做？也是16个字：差异定位，分割市场，积极渗透，有效牵制。想一想八路军应付日本鬼子的故事，就明白竞争性市场应该如何做了。当年鬼子武装到牙齿，枪炮专门厉害，士兵训练素养比较好；八路军是土八路，小米加步枪，差不多上农民改造出来的士兵，训练水平不高。——敌强我弱。那八路军是如何干的？你占平原，我去山区；你占县城，我去农村。我去一个你打不着我的地点，先求生存，等我站稳了脚跟，对不起，我就开始渗透，派出敌后武工队，开发敌后依照地。你防不防守？你防守我就拖住你，你要是不防守，我就把你的碉堡给拔了，把你的县城给占了。这叫攻其必救——假如你防守，我就拖住你，拖住你了，你还能攻击我的利基市场吗？假如你不防守，我就把你的市场给端了。对敌强我弱的好市场，我们的做法是先跟竞争对手差异化：你超市渠道专门强，我就做流通渠道；你餐饮渠道专门强，我就做名烟名酒店；你中心市场专门强，我就做周边乡镇市场，做城乡结合部。我找一个你打不着我的地点，我找你薄弱的环节进入，能够吧。紧接着，我再推出跟你差不多的、同质化的产品骚扰你，你卖10块我就卖9块，你卖9块我就卖8块。你量大我量小，你穿着鞋我光个脚——见过光脚的怕穿鞋的吗？我拿一千块钞票出来做促销，你得拿两万块钞票出来，因为你量大。我确实是要消耗你，拖住你。这确实是一种战略：差异化定位，分割你的市场，找你薄弱的环节我划一块地点，建立依照地，我顶住。一旦我生存下来了，我就开始渗透你的强势市场，推出跟你差不多的产品，比你价格低，冲击你的市场——你买一赠一，我买一赠二；你8块，我6块。你跟不跟？你跟，我就消耗你，因为你量大；你不跟，我就把市场给你抢了。这是竞争性市场做法。3.进展性和开发性市场的运作策略还有一种市场，市场容量比较小，同时分两种情况：一种情况是我有竞争优势，另一种情况是我没有竞争优势。有竞争优势的，叫做进展性市场；没有竞争优势的，叫做开发性市场。那这两种市场应该如何做？我要讲一个原理，我把那个原理讲清晰了，区域市场的策略你就搞明白了。在博弈学中有一个模型，叫智猪博弈，确实是聪慧的猪之间的博弈。讲猪圈里面呆着一大一小两头猪，周围全封死了，只有上面一个口掉饲料。旁边装了一个电门，爬上去摁电门，这饲料口才掉饲料，假如不爬上去摁电门，没有饲料掉下来，两只猪都得死。因此了，大猪消耗大，先饿死大猪，再饿死小猪。爬上去摁电门，大猪要花4分体力，小猪要花3分体力。掉下来的饲料，大猪能吃到7分，小猪能吃到3分。请问在这种情况下，是大猪去按电门呢，依旧小猪去按电门？问题有点复杂，我们拆开来算算账。先给大猪算算账。大猪讲我不爬上去，让小猪上去，掉下来的饲料我吃7分，我不爬，一分体力不用付出，7减0我挣7个单位的体力；假如我爬上去呢，我要花4个单位，掉下来的饲料我吃7个单位，一减，我挣3个单位的体力。大猪想，我尽量不爬，让小猪爬去。然而你不能一厢情愿，你还得给小猪算算账。小猪讲假如我上去，我得花3分体力，饲料掉下来我吃3分，3减3得0，吃的和消耗的一样多，永久长不大；假如我不爬，让大猪爬去，我捡现成的，我吃3，3减0我得3。小猪一算完账，立马明白了，我就不能动，我一动，得到的和损失的一样多，我不动还能长大，因此它确信趴着不动。小猪心想我要是不动，大猪也不动的话，就没饲料掉下来，那就得饿死，只是没关系，先饿死大的再饿死小的。当小猪想到那个地点的时候，它确信是死猪不怕开水烫，它确信不情愿动。那在小猪不动的情况下，大猪有什么选择？小猪确信不动的，假如它也不动，饿死；动呢，挣3分。是饿死好依旧挣3分好？大猪只有一种选择：动，它去按电门去。回到区域市场的主题，关于市场潜力和容量比较小的市场，以后有进展，是不是要去教育那个市场，是不是要培育那个市场？培育市场是要花代价的，就跟摁电门要付出成本一样。假如讲你在市场上有优势，能占大份额，那你确实是那头大猪；假如你在市场上没有优势，确实是那头小猪。在进展性市场，我是大猪，应该培育基础，滚动进展，提升品牌，巩固份额——我得去按电门我得去教育市场，一年教育一点，滚动进展；同时我要尽可能扩大市场份额，掉下来的饲料我尽量多吃，让小猪尽量少吃，既然是我摁的电门，我得全吃了，让小猪长不大。那在开发性市场呢，我是小猪，小猪是不能教育市场的。小猪的策略是：我等在饲料口那个地点，你一摁我就去吃——见利见效，贴近跟随，有效拦截，分享市场——你去教育市场，你去捅那个饲料，我在下面等着吃，我在终端拦截你。区域经理在区域市场上一定要清晰，这么大一个市场，不是每个分市场我们都要去精耕细作的——找出利基市场精耕细作，进展性市场逐步滚动进展，竞争性市场去渗透它，一点一点蚕食，开发性市场找经销商跑马圈地。要有集中，资源就能有效地被配置。作为一个区域经理，内心就要有如此一杆秤，有如此一个宏观的布局，这才叫做运筹帷幄。（二）针对性的产品策略1.区域市场的产品组合策略区域市场规划做完了，接着要进行产品的组合设计，产品组合要遵循以下原则：①贴近区域市场需求，明显的价值对比和差异化表现②竞争导向与量利结合的战斗编队③适应渠道细分与区隔，让经销商有利可图首先要贴近区域市场的需求来定位产品，看看在那个地点有哪几个竞争对手，每个竞争对手的主打产品是什么，我的主打产品的卖点是什么，一定要在卖点上跟竞争对手有明显的区隔，有不同的诉求，有差异的表现。这种差异确实是你给竞争对手的区隔，也确实是给消费者一个中意的理由。比如，我的豆浆机跟他的不一样，是免拆洗的，还能放水果到里面去，做成水果味的豆浆。另外在区域市场上，你要形成战斗队形：有一些是跑量的，确实是要求高动销、高份额；有些是要挣钞票的，要求量利结合；有些是要打击竞争对手的，还有些是要高举高打树立形象、表现出品牌优势的。有些是形象性产品，陈列得专门好，广告诉求，让人家感受品牌高端，产品有差异，然而你可能卖得不多；有些产品量利结合，差价多一点，主推挣钞票，让终端有钞票挣，让经销商有钞票挣；还有些产品是跑量的，是有市场份额的。什么缘故要有市场份额？货铺下去了，终端要动销，假如半天半天不卖，终端就没有积极性，就专门难维持客情关系。假如货第一个星期卖不动，终端老总娘内心就不爽，信心就不足了；第二个星期不卖，她给你放到下面去了；第三个星期不卖，她就要给你退货了。我们的策略是让她天天都能卖，甭管卖得慢依旧快，反正有动销，这叫平常有饭吃，过年过节做促销，卖高端产品有肉吃，这才叫过生活。记住一句话：水到才能渠成。渠道和网络是要水（利润）去冲的。各类型的产品要结合好，比较挣钞票的产品往往流淌性比较慢，跑量的产品性价比较高，流淌性专门强，这两者要互相搭配好。跑量的产品先要推出去，先冲开网络，当网络的积极性专门高、动销专门顺畅的时候，再往里面加入一些挣钞票的产品，就把它带出去了。假如一上来只卖挣钞票的产品，没有跑量的产品，就把渠道给堵住了，肠梗阻了。因此一定要学会这种组合技巧。2.区域市场的产品运作节奏在区域市场上运作产品，要把握三个步骤：单品突破——多品组合——细分覆盖。新进入一个市场的时候，先要推大众化的产品，在区域市场主价格带的，相关于竞争对手有专门高性价比优势的产品，跑量，先冲开网络。铺货容易，一铺货终端就卖，经销商就有积极性，终端老总娘就有信心，如此就把网络张开了。然后再组合产品，把挣钞票的产品放到里面去，把形象性产品放到里面去陈列，再把打击竞争对手的产品放到里面去，屏蔽对手，掌控终端，渠道才能专门好地协同。这是第二个步骤。第三个步骤，当网络张开了，区域市场得到专门好造势的时候，就要开始追求细分产品，比如做个礼盒装，搞个团购装，再推出中老年人专用的，再推出小孩专用的——开始推细分产品。这确实是在一个区域市场的产品组合策略，以及市场运作的合理节奏。3.区域市场的渠道区隔策略注意产品在区域市场不同渠道中的区隔。大卖场主推的产品、流淌渠道的产品跟团购的产品，一定要进行有效区隔，否则一打价格战，传统渠道的价格体系就崩盘了，价格就透明了，人家没钞票挣，就可不能再推你产品了。所谓有效区隔，要让消费者看着像是一家的东西，然而要让渠道看着是不一样的东西。比如在大卖场推一个型号，在流淌渠道推一个型号，在小店里面推一个型号，这三个型号消费者一看像一个公司的，他就会有联想。但你要让渠道看起来那是不一样的，假如渠道看着是一样的，他立马就跟你急，什么缘故同样的产品不同的价格？经销商会跟你急，终端老总娘也会跟你急。要把它有效地区隔开，不同的渠道要有不同的主推产品，给它区分清晰。第四讲

区域市场解读与策略规划（三）

（三）区域市场的渠道规划1.渠道规划的要领在区域市场运作渠道要注意广域覆盖和精耕细作相结合。比如对中心市场要精耕细作，因此要多渠道覆盖，超市、卖场、流通、小店，包括团购和细分市场，要去覆盖。对周边市场可能就做不了这么细，那就找个二批商，通过二批商进行批发辐射。这是一种结合。另外总经销和产品分销要结合。比如专门多企业有专门多产品，在那个地点找了一个总经销，但那个经销商的实力有限，无法代理全部产品，如何办？这时候，能够把一些细分的产品交给二批商做，也确实是讲，在一个地点找两个经销商，一个是核心经销商做主打的产品，还有一些细分产品交给另一个经销商去做。比如讲，有个经销商流通做得好，就给他流通产品，让他占70%的销量。然而KA超市、团购我也要做，那个经销商没有超市运作能力，那我就再找一个超市运作能力比较强的经销商做辅助经销商，我要求总经销不能挣他的钞票，平进平出，那个总经销挣年底返利。如此既能实现区域市场的细分覆盖，又能治理好区域市场的价格秩序，防止渠道冲突；既有一个平台负责市场的统筹治理，又有专业性的经销商进行细分渠道和细分市场的覆盖。这叫渠道组合。另外我们要跟核心经销商之间形成厂商价值一体化的关系。优秀经销商是稀缺资源，在区域市场上，找对了经销商就成功了一半。核心经销商跟我们是夫妻关系，我俩一起过生活，我要再找经销商，差不多上基于你那个平台来找。打比方来讲，核心经销商是东宫娘娘，那些找的经销商差不多上妃子，由那个东宫娘娘统一治理，如此后宫的秩序就稳定了。核心经销商是厂家和商家共建的一个区域平台，我们应该基于那个平台去规划区域市场的终端和网络。这确实是厂商价值一体化。通过那个平台，既能够实现区域市场的精耕细作，又有效地结盟了当地的优秀经销商。2.合理规划渠道间的分工对各级渠道，要合理划分他们的商圈，因为你要在区域市场上精耕细作，而没有一个现实中的经销商能够有这么大的能力，能把所有的地点和所有的渠道都做好。因此要了解每个经销商的特点，对经销商的网络进行梳理——哪些经销商在哪一类渠道做得比较好，就让他专做这一类渠道，专做这一片区域；不的渠道、不的区域就让另外的经销商来做。要划分好各渠道的领地范围，哪些经销商做城区的中心市场，哪些去做外围市场，另外按照渠道的专业性来划分经销商，有的做超市，有的做流通，有的做分销，同时大伙儿有一个统一的协调平台，我认为这才是比较合理的。比如在区域市场卖酒，一般都会选择两到三个经销商来操作一个区域市场：找一个餐饮运作能力比较强的专门做餐饮，找一个KA卖场超市关系比较好、有导购员队伍、有促销推广能力的专门做卖场超市，再找一个能够辐射周边市场的做传统批发渠道，这三个经销商统一在区域市场的治理平台上。这就叫经销商的功能划分。3.把握渠道运作的节奏在区域市场运作渠道的时候，要把握渠道运作的节奏。刚进入一个市场的时候，不要找太多的经销商，因为市场容量不大，假如找的经销商多了，结果谁都不挣钞票，大伙儿就不干了。因此刚进入市场的时候，渠道的商家数量要小，铺货不要铺那么多，终端少铺一点。经销商只找一个做市场总代理，让他有积极性。铺货则隔三家店铺一家店，不是每家店都有，周围的几家店没有，他的生意是不是好一点，他的货是不是能得到爱护？如此他的价格能够卖得高一点，有钞票挣，他就有推广的积极性了。随着第一轮的铺货导入期结束，市场开始启动，消费者开始认知，有回头客了，市场热起来了。这时候要适当地加多铺货网点，适当地加多分销商，餐饮找一个，KA找一个，流通找一个，甚至在流通的经销商下面还要找一些二批商，找一些街批关心去那些毛细的终端铺货。这是市场进展期。到了市场成熟期，产品在区域市场上差不多有了硬突破，人人都想要货了，在这种情况下，假如再增加经销商，就容易产生渠道冲突、价格错乱。那个时候要减少经销商，就找一个流通商，流通商的下面就找20家二批商，总共21个经销商做那个区域市场，再把市场给他们划分清晰，哪些终端由二批商去送，哪些终端由流通商去送，哪些终端他们能够一起送，只要一个终端和一个经销商的供货关系是一对一的，就可不能出现窜货、乱价，市场就稳定了。【案例】我在给衡水老白干做顾问的时候，他们推了一个子品牌，叫淡雅老白干。2007年到2008年，我们在石家庄市场上进行区域市场操作，我们的目的确实是要做成当地市场的老大，要干掉山庄和板城烧。往常山庄和板城烧在石家庄专门厉害，老白干是第三位。我们想变成第一位，要主打淡雅老白干，价格从32块钞票到100来块钞票之间，属于大众消费的中档白酒。这种大众消费的中档白酒要求网点密集、渠道丰满，如此才能覆盖细分市场。因此我们在当地找了两个总经销，一个专门做餐饮的，我们叫餐饮造势，流通取量，因为餐饮店最容易让消费者同意产品，消费者同意了，他就会到旁边小店去买。餐饮店里面叫品尝性购买，小店叫便利性购买，我们要他们联动。因此我们找了一个做餐饮专门厉害的经销商，然后又找了一个做流通专门厉害的经销商专门负责做流通，做名烟名酒店、做小店、做KA超市。那个经销商不可能完全覆盖整个石家庄六七千个终端，因此在他下面又找了专门多二批商，专门负责对自己所密集覆盖的那个区域供货。然后我们从这7000个终端里面找出了1500个核心终端做专门陈列、主力陈列的大店，代理商、终端门店和我们签三方协议，规定门店累计销售多少量我们给他多少返利。如此就把网络结构做起来了。刚开始我们没找那么多二批商，也没有全部铺货，只铺了1500家来启动市场。等市场一启动了，我就完成第二轮铺货，铺了7000家，就找了专门多二批商。市场火爆了，人人都要喝淡雅老白干了，那个时候市场出现了价格混乱，32块钞票的酒这时候终端价格差不多下挫到了28块，这是我们能操纵的最低底线，低于那个价格，终端就不卖了，没钞票挣了。市场专门危险了，如何办？召开渠道会议，梳理经销商，一刀砍下去，整个石家庄就留22个最优秀的二批商，往常有50多个。这盘生意一个多亿，就22个二批商来分享，他们都专门有积极性。然而天下没有免费的午餐，你们要遵守我们的游戏规则，我们把这1500个核心终端分给这22家二批商，一对一供货；剩下那些小终端按区域划分，也分配给二批商，一对一供货，谁要是窜货乱价，就干掉，换一个二批商过来干。谁也不能破坏游戏规则。刚开始你没有话语权，市场没卖起来，二批商能听你话吗？二批商确实是墙头草，哪边厉害往哪边倒，对产品没有忠诚度。你产品卖起来了，他就过去追；你产品乱价没钞票挣了，人人都甩你的货，你就死掉了。因此关于市场有这句话：成也是二批商，死也是二批商。市场假如没有二批商的跟进，确信不喧闹；假如二批商治理失控，这帮家伙确实是窜货乱价的罪魁祸首。一批商往往不容易窜货乱价，因为他是市场的主体，进货量专门大，投入专门大，他想维持市场。二批商差不多上机会主义者，他要捞快钞票的，因此当市场启动之后，一定要对他们进行严格管控，如此市场的秩序才能得到保证。这是把握区域市场的建设节奏。什么缘故专门多区域经理操作市场一起来就死掉了，而另一些区域经理能管控得专门好、能够持续进展？确实是在于操作节奏的把握与否。概而言之，新进入市场的时候总经销网点要少，让经销商有积极性；当市场爆发的时候，终端要快速进展，增加网点、增加渠道；当市场成熟的时候，要梳理渠道、梳理网点，稳定价格，封闭渠道运作。（四）规划区域市场的价格体系关于区域市场的产品定价，一定要注意将价格保持在主价格带之内，要让经销商们有钞票挣，让终端老总娘有钞票挣，有钞票挣他们才会有动力。要让经销商有钞票挣，就要基于渠道进行价格设计，按照渠道成员的重视程度来设计价格。一般批发商是靠量挣钞票的，因此你的批零差价不能设计得太高，要按量来激励他；而二批商是量利结合的，既要能跑量又要有批零差价；而零售商是是按差价来挣钞票的，因此对终端的激励政策和返利政策能够给高一点，他价格利润高他就主动去推。经销商的利润差价少，你要通过返利的形式给他补偿。1.顺价治理方式渠道价格治理有两种方式，一种叫顺价治理方式，一种叫逆价治理方式。顺价治理方式确实是把底价给经销商，让经销商去加价给二批商，二批商去加价给终端，他们如何加价我不管了，反正我就管底价。这种价格的操作方式，适合于跑马圈地的市场，精耕细作的市场不适合，因为加价大伙儿加的不一样，价格不统一，容易窜货乱价。因此精耕细作的市场一般采纳逆价治理方式。2.逆价治理方式逆价治理方式确实是规定终端进货价，让二批商拿返利，一批商也拿返利。终端价操纵住了，每一个环节拿返利，这种价格治理方式比较适合精耕细作的市场，市场秩序比较好操纵，价格体系好治理。缺点是要让经销商听话，要让二批商听话，对你的市场治理能力提出了专门高的要求。因此我们的建议是：对利基性市场、重点市场用逆向定价法，对新市场、跑马圈地的市场用顺向定价法。把握好价格治理的尺度，如此你的价格在渠道里面才能保持长治久安的稳定。（五）区域市场的终端规划和推广策略1.优化终端布局除了价格体制设计之外，还要对终端进行有效的布局。终端太密了容易窜货乱价，太稀了不能有效地覆盖市场，因此对终端要进行专门好的规划和布局——按照商圈来规划布局。在一个区域有几个大的商超和几个大的百货店专门喧闹，周围也有专门多小店，这就形成一个商圈。有核心商圈，有次级商圈，核心商圈是由几个大卖场构成的，它的外围也有专门多便利店所形成的确实是一个次级商圈。做商圈确实是大店要进入，小店也要铺货，大店要强势运作，小店要密集铺货——我们的要求是：KA造势，小店取量，这叫终端布局的联动。不能只做大店，因为大店的成本专门高，而且经常拿你做价格战。我们有个经验数据，一个区域市场的销量假如50%来自于大卖场的话没钞票挣的。然而不进大店产品就没有热度，在区域市场上没有专门好的表现，因为大店有人气、好造势。要两者结合，KA造势，小店取量——在KA大店里面打堆头、做陈列、搞活动，在那个商圈里面造势。周围的小店呢，不看它小，它多，便利性购买，能完成跑量的任务。把小店挣的钞票补贴一部分大店，这是终端联动。打一个比方，做KA大店是啃骨头，做小店是吃肉，要想吃到肉，就得一边啃骨头一边吃肉，假如只想吃肉不啃骨头，这肉也吃不着了。因此你也不能那么傻，只啃骨头不吃肉，要两者结合起来。第五讲

区域市场解读与策略规划（四）

2.三位一体的推广策略有了终端网络布局，区域经理就明白如何去开发核心门店了——核心门店确实是要造势。也确实是讲，到这时候就要开始策划区域市场的推广策略了。整合传播做区域市场不是鬼子进村——悄悄地进村，打枪的不要，不是，而是要风生水起。因此关于重点运作的区域市场，我们要做成整合传播：中心区域上广告——电视广告从空中轰炸；核心商圈（一个区域市场有几个商圈）户外占位——地面架上大炮——楼宇广告、户外广告；加上重点门店的销售现场包装、陈列终端包装。这叫三位一体：天上的广告、地面的户外、零售终端的现场包装，这叫整合传播。只打广告，终端没有表现，太虚——只有造势，没有消费者的动销接触；只在终端做包装，没有广告引爆，整个市场气概起不来。我的建议是：三分天空七分地面。上电视打广告是作秀，那是插一根雷管；地面包装、终端包装是堆炸药。要想引爆一个区域市场，炸药要靠地面活动，天上的活动是引爆作用。仅仅希望广告一响黄金万两，没可能，你烧不起那钞票。即使你打了也不一定能够动销，不一定能够卖货，因为现在广告收视率比较低，尤其年轻人看广告比较少。但要是不上广告，人家认为你不是品牌，没有号召力，因此要结合。地面推进重点区域、重点商圈、重点终端、重点社区，要做包装，要做社区活动，要善于在区域市场进行借势，顺势操作，放大我们的力量进行造势。那个区域市场上有什么喧闹事件，借势促销；哪个品牌专门喧闹，跟它捆绑促销。区域经理要善于搞如此一些主题活动。最近娃哈哈在三四级市场做活动，爽歪歪换包装了，在大店门口做活动，主题是“娃哈哈伴你看以后”——借势世博会。它不是世博会的赞助商，不能讲世博会的事吧，他讲“娃哈哈带你去上海看世界”，没有讲世博吧，然而所有的消费者都明白：去上海干吗，不确实是世博会吗？这叫借势——要善于去借当地最喧闹的那件情况的势。也能够跟不人捆绑——当地最喧闹的品牌是什么，跟它捆绑销售。我们曾经操作了椰岛鹿龟酒的一个副品牌，叫海王酒，也是一种保健酒。要讲这保健酒是有淡旺季的，冬天好卖。夏天谁喝保健酒，喝得发热？夏天饮料啤酒卖得好。因此我们跟雪碧联合促销，主题叫“舒服不只一点点，特不四加一”。什么叫特不四加一？一瓶海王酒加四瓶雪碧一兑，正合适，对象是在歌厅里跳舞的年轻人，一兑上，喝完了劲爆。夏天我没钞票打广告，销量专门小，但雪碧卖得专门好，因此我跟它联合促销，赠品我出，我免费送一万瓶酒，你帮我上广告，我送赠品——捆绑促销，这叫借人家的势放大自己的资源。形式多样，内容直接另外要注重线上、线下整合运作。比如讲舒蕾洗发水往常搞了一个主题活动——评选丝佳丽，号称全国一千场PK活动，海选，让小小姐们上去PK。事实上鬼明白能不能选上，但专门多80后、90的小小姐就爱上去露个脸。舒蕾还跟南方航空公司联合搞过一个南方航空公司的空姐海选，叫“舒蕾空姐评选”。通过如此一些主题活动，撞击整个区域市场，引爆市场。作为一个区域经理，一定要有企划市场的思维。做市场要以正合以奇胜。做终端、做网络、做消费者服务，这是正，是做品牌正面宣传；然而一定要出奇，要善于借势、趁势、顺势炒作市场。我个人认为运作市场要三分奇七分正。（六）区域市场的开发节奏区域市场的策略规划问题是一些静态的设计，兵无常势，水无常行，在实际操作区域市场的过程中，还存在一个动态节奏的把握问题。1.开发节奏区域市场的开发节奏，一定要做到点面结合、滚动进展，重点突破、梯度开发，按照这种节奏才比较合适。一口气拉开了同时炒作，关于企业的资源投入要求比较高，关于区域经理的治理能力要求比较高，关于你的队伍的执行力要求比较高，不容易成功。因此我的建议是，点面结合——先做一个点，带起一个面。比如中国的改革，先改深圳那个点；那个点改革成功了，然后沿海各省市复制；等沿海各省市崛起了，国力增强了，现在开始中西部开放、东北振兴。中国的改革是从点到线，从线到面的一个进展过程。做区域市场也是一样的思路：中心造势，周边取量。先做点，先突破中心市场，要造势，然后对周边市场进行有效地辐射。比如讲把中心的都市市场做起来，因为它是区域市场的政治、文化和消费中心，因此周边县城就会跟风，如此一辐射，周边县城就容易开发了。再比如，三四级农村市场的特点是宽敞天地，你投入再多的人都不够的，如何办？依旧要以点带面，把点做在中心乡镇，选一个大镇做推广活动、做促销活动，就能有效地阻碍周边的几个小镇。在那个中心乡镇造势，农村市场就能够启动。另外要注意梯度开发：精耕细作一个市场，辐射一个市场，再跑马圈地。先圈一个市场，等到第二年，市场开始预热了，等具备精耕细作的条件了再精耕细作，同时再把跑马圈地的市场规划规划，去做渗透，再圈一块市场。这叫滚动开发——吃着碗里的，炖着锅里的，还种着田里的。如此就能够在较低的成本、较低的投入中，获得较好的市场开发效果。2.促销推广的动态组合关于一个区域经理而言，品种的设计和定位不是你讲了算，是营销总监和老总拍板的；产品的开发、卖点的提炼不是你讲了算，是企划部和老总决策的。让品牌落地，让新产品在区域市场上落地，这是区域经理要完成的使命。卖点诉求的动态把握一个新产品的诉求一定要把握好节奏，尤其是一个产品的卖点诉求——品牌诉求还好一点，有公司给我们指导——新产品进入一个市场，一定要把握动态的节奏：先讲理性利益，再讲感性利益。一定要是这种节奏：先理性的产品卖点诉求，然后再过渡到理性加感性，最后才是感性诉求。一定是如此的一个梯度进展的过程。第一次上来确实是感性诉求是不对的，不符合消费者的同意适应。一定要等所有消费者都认识你的产品了、都能同意你的产品了，再讲感性利益。比如耐克鞋，广告只讲一句话：Justdoit——尽管去做吧。它不用介绍鞋的空气垫、透气、耐穿，因为所有消费者都明白了。所谓理性利益，确实是消费者什么缘故要购买，要给他个理由。我在跑市场的时候发觉，专门多企业新产品上市的推广口号和卖点诉求都在白费资源，空洞，没有给消费者一个认知的理由。请注意，一个消费者买你产品需要理由，他送钞票给你得有一个理由。假如你在马路上突然碰到一个人，要送你200块钞票，你敢要吗？你会觉得这小子是骗子吧，有可能是个陷阱吧？假如没有合适的理由，人家送钞票给你你都不敢要，不讲还要让消费者掏钞票买你产品了。因此一定要给消费者一个理由，那个理由确实是理性利益。从理性利益，到理性加感性，再到感性诉求，这是新产品推广的合理节奏。渠道促销与消费者促销的动态组合要注意的第二个促销节奏是，先促通，再促销。先促通确实是先对渠道做促销，让经销商进货，然后再对终端促销，让货能够铺到终端去。渠道促通了以后，最后再对消费者做促销。假如一上来就做消费者促销，而不促通渠道的话，你打再多的广告，终端也看不到产品。当年健力宝推“第五季，爆果汽”就犯那个错误，几个亿的广告上去了，终端铺货连30%的密度都没有。因此要先做好网，再投鱼饵——确实是搅动市场。做促销、做广告，先要促通，先要让经销商进货，再让终端商有效地铺货，然后再去做大规模的搅动。在找经销商的过程中要做点广告，但要注意雷声大雨点小；为了便于铺货，铺货的时候也要打一点广告，只是不是打给消费者看的，打给那些店老总娘听，因此广告都在垃圾时刻——下午两三点钟，晚上七八点钟的黄金时刻不播，如此广告费专门廉价。什么缘故选那个时段呢？去小店里看看就明白了。你会发觉每一个小店都有一部小电视机，下午两三点钟正是生意清淡的时候，老总娘们差不多上一边等生意一边看电视。她们一看见你的产品有广告，会认为你是大品牌，这就便于你铺货。那黄金时段的广告什么时候打？旺季来临的时候，铺好了货，要启动市场的时候，就开始在黄金时段打。这是对消费者做推广，接着再做地面上的消费者促销。电视广告和地面推广要注意比例：三分天空，七分地面。地面的户外包装、终端包装要贴近地面做，再加上天空的广告引爆，天空、地面要结合起来，这关于区域市场的运作尤为关键。3.淡旺季的节奏调整在区域市场上还要注意淡旺季的节奏。中国的区域市场，淡旺季操作是特不明显的。区域经理要做到淡季有温度，旺季有热度。专门多企业都不是如此做的，他们到了淡季就把人撤了，经销商也不干了——马放南山，刀枪入库。或者做“更销商”——改做不的产品了。一到淡季，业务员不在了，整个终端也没如何铺货了，也没形象了，等到旺季来临的时候再重新启动市场。但是，那个时候炉子是冷的，锅也是冷的，水也是冷的，要重新烧火、重新预热，等你把这锅水烧热了，旺季都过去了。因此讲，淡季有温度，旺季才会有热度。淡季要保持核心终端的维护，保证产品有动销，哪怕卖得慢一点，然而一定要保持在卖。时不时卖一瓶，时不时走一箱，老总娘感受还行，还能把货给你搁着，客情关系还有维护，等到旺季来临的时候，你再给她压仓，再给她促销和包装终端，她就觉得专门爽，就能同意了。应该是如此的一个过程：淡季做基础，旺季才能冲销量。你淡季有市场维护，有消费者沟通，到旺季才会有专门好的搅动。【案例】我们操作椰岛鹿龟酒的时候，因为保健酒的淡旺季特不明显，淡季专门多企业都不做了，我们还在做。做什么？做消费者教育。把老头老太太请来，做一个健康讲座，搞一个游园活动，跟他们沟通，告诉他们保健酒要平常坚持喝，持续喝才有效。尽管椰岛鹿龟酒差不多上过年过节儿女当礼品送给家长的，老头老太太自己买的比较少，然而假如没有在淡季跟这些老头老太太们的沟通，他酒摆在家里不喝，第二次过节他儿子就不送了。因此我们是旺季打堆造势，让儿子买回家；淡季做活动做基础，让老头老太太喝掉，两者相匹配。因此淡季要做基础，旺季才能冲销量，那个一定要把握住。专门多企业淡季就放弃了，到了旺季匆匆上马，确信可不能有好结果。第六讲

区域市场运作实务（一）

一、区域市场操作实务前面讲了区域市场的策略规划、策略的组合以及运作区域市场的几大节奏，接下来讲一讲区域市场的具体运作实务。关于区域经理们而言，动手操作往往是重中之重，因为区域经理是要拿业绩回家的。在营销那个领域里专门残酷，一直差不多上以成败论英雄，没有业绩，讲得再漂亮，也没有江湖地位。因此关于一个区域经理，尤其是一线的区域经理，现场的操刀能力、搞定关键客户的能力、击破市场的实战能力是关键。操作一个区域市场，我认为要紧是这四大部分：第一，做好渠道的开发与维护工作；第二，有效地开发各个终端；第三，落实区域市场的推广活动；第四，维护好市场秩序，让市场能够持续健康地进展。完成这四个实务动作，才能实现区域市场的实际突破。

二、经销商的选择与合作（一）开发经销商的差不多过程开发渠道确实是要找到经销商，开发渠道需要遵循下面的流程：经销商开发流程示意图首先要了解经销商：在当地有多少个经销商能够做你的产品，哪个最适合，你要摸底，要调查市场，建立档案，然后要确定对象，要去筛选，看哪个能够匹配。如何找经销商？勤于访问，动之以情，宣传优势，晓之以理，讲解政策，诱之以利，然后才能开发成功——这是开发经销商的差不多过程。所有经销商的诉求就三个方面：短期要挣钞票，长期有进展，同时要合作专门愉快。我们开发经销商，确实是要让经销商在这三个方面得到满足：第一让他相信做我的产品见利见效能挣钞票，第二让他相信三到五年能让他有进展，最后让他相信我们理念一致合作会专门愉快。如此你才能够开发好经销商。（二）做好经销商调查因此开发经销商成功的前提，首先是选好经销商。某种意义上来讲，选择比努力更重要，因此筛选对象是关键。那么如何能够选择到好的经销商？要摸清经销商的底细。查清差不多情况首先要摸清经销商的差不多性质、进展历史、规模实力、人员素养和仓储、配送能力。现在竞争的门槛高了，光有雄心壮志没有差不多实力是做不行市场的。你要看看那个经销商的理念如何，看他的发家史，假如他往常差不多上挣快钞票的，那他往往对短期利益看得专门重，往往需要暴利，假如你的产品不是那种短平快的产品，你可能专门难打动他，你也不适合找他；假如那个经销商往常是做分销的，是做快销品起来的，他对价格空间看得比较低，能有先投入后产出的理性方法的话，你找他持续经营他有可能能同意。因此，要去看看他的思想理念、生意观是什么样的，这是第一。查清经营状况第二要看看那个经销商的经营状况：他在当地有多大市场份额、盈亏水平如何、财务状况如何、治理水平如何——仓库治理、账目治理等治理能力，以及他跟上游的合作关系如何——是不是维护厂家利益，能够有共赢的思想。查清区域和客户构成第三要看看那个经销商能够覆盖什么样的区域：是核心区域能够直接供应的，依旧能够通过经销商、二批商去辐射的，依旧窜货的人跑马圈地的。要看他的核心区域和辐射区域在哪里，跟你的目标市场是不是匹配。查清经营策略另外要看看那个经销商的经营手段、经营策略是不是跟企业的营销定位和营销策略一致。只有是一致的，才能够专门好地进行对接。从这四个方面就能够了解一个经销商的底细。（三）选择合适的经销商1.合适的确实是最好的经销商没有好不行，只有合适不合适。找夫人最重要的指标确实是合适与不合适，跟买一双鞋一样，合脚是第一位的，好看是第二位的——好看是不人看着好，合脚但是自己受用。找经销商也是如此，规模大小跟你能够匹配就最合适，不是越大的经销商就越好。假如他规模大，跟你门当户对，能够主推你的产品，那专门好，但简单的傍大款我不是专门赞成。合适的是最好的，跟你能力匹配、资源匹配、理念一致，这种经销商往往能够把一个市场带向成功。因此区域经理要去摸清那个经销商的能力、实力、理念跟我们对那个区域市场的定位和营销模式的要求是不是一致，是不是匹配。分析经销商就要从那个地点开始。首先要搞清晰我做那个市场的要点在哪里。比如讲，那个市场要启动，必须餐饮渠道先启动，假如餐饮渠道不启动，整个市场就起不来，那我就要找一个餐饮渠道专门强的经销商；假如那个市场的业态全部大KA化了，传统分销小店专门少，要启动那个市场，首先要进入大卖场，那么我就要找一个大卖场KA渠道专门熟的经销商，否则我没前途，操纵不了那个市场；假如那个市场KA不集中，渠道不集中，市场专门分散，那我需要一个流通能力、辐射能力专门强的经销商，他的物流能力、配送能力要专门强，资金能力要专门强。一定要找到启动那个市场的关键要点在哪里，核心突破点在哪里，需要什么样的资源与能力才能突破那个市场。只有明确了这些要求，才能找到一个跟你的市场定位相匹配的经销商。依旧那句话：没有好不行，只有合适与不合适——关键是看他匹不匹配那个市场。要找一个跟你能力互补、能理念认同的经销商，这才是关键。2.选择经销商的一般标准下面这几条是企业选择经销商的一般标准：①理念认同，信守合同，讲诚信的②有一定的规模、实力③有较完善的销售网络和配送能力，以及较好的经营治理基础和学习能力④代理范围不能与本企业产品相冲突3.培养忠诚的经销商假如现实中的经销商不能同时满足所有这些条件，只要有百分之六七十的契合度，在关键资源、关键能力、关键理念上是一致的，剩下的比如讲网络有点不健全，配送能力有点弱，治理能力有点差，那么我们能够培养他、引导他。首先是选对经销商，然后再加以培养，我认为这是开发经销商的正确步骤。首先要善于找到跟我们匹配的经销商，然后加以培养和扶持。培养和扶持的经销商往往对企业有专门好的忠诚度。直接嫁接的经销商，讲实话，能抛弃不的品牌来做你的品牌，他哪天也会抛弃你去做另外的品牌，他的忠诚度就比较差，怎么讲是半路夫妻。在我所服务的企业里面，我发觉一个特点：一个品牌一定是随着一批经销商的成长而崛起的，因此，一个经销商的进展也是伴随着一个品牌的崛起，这是一种相辅相成的关系。【案例】我给美的前前后后断断续续做了将近九年的顾问，我就发觉，有一些经销商对美的电器有专门深的感情。有人跟我讲：“程老师，想当年我确实是一个下岗工人，我是做美的产品发家致富的，我是看着美的的传真、听着美的的培训课学会做生意的，因此我对美的有专门深的感情。”不人要挖他专门难挖得走，做美的产品，哪怕第一年不挣钞票他都忍着，哪怕中间有如此那样的一些冲突和分歧，他也理解美的。一些优秀的企业和品牌，往往有一批如此忠实的经销商拥戴和支持他们。否则，你老是想挖不人的经销商，而不去培养自己的经销商，你市场没有多大基础。总而言之，在选择经销商那个问题上，我是这么认为的：找到跟自己匹配的经销商，然后在他的短板方面，逐渐培养和提升他们，如此才能形成一个稳定的经销商队伍和网络。（四）与经销商的合作1.与经销商合作的四个要点选择好了经销商，如何让人家喜爱我们？做生意跟谈恋爱一样，你情我爱才能谈成。跟经销商谈恋爱，让经销商情愿嫁给我们，就要做好以下四大要点：①了解经销商的合作动机②解读经销商的诉求——了解他关怀什么③找到双赢的合作模式④坦诚相待，有效沟通营销过程中找经销商，你要把他带到一种情境中，让他相信你的优势，让他能够向往你的希望，让他特不能够理解你的政策，你才能跟他合作成功。2.经销商关怀的问题跟经销商沟通，要摸清晰经销商关怀什么——经销商选择一个厂家会如何去选择？下面我研究了专门多经销商得出的结论，一般经销商选择产品差不多上从以下几个方面去看：看市场空间和产品竞争力政策再好、返利再多，假如讲产品卖不掉，那都叫纸上实惠，只有产品卖了他才能挣到钞票。因此他首先要看你市场的定位，你选择的那个目标市场是不是有容量；看你产品的定位，产品是不是能适销对路，产品的卖点是不是有差异，产品的性价比、产品的包装和形象是不是符合你的定位。经销商在没有跟你谈合同、没有谈返利、没有谈政策之前，一定看这产品能不能卖，这是第一。看企业综合实力现在市场的竞争差不多不是那种阿猫阿狗搞个产品就能发财的时代了。现在市场的进入门槛比较高，没有一定的实力，没有一定的投入，你是做不起一个市场的。因此经销商一定要看你那个企业的规模、企业的形象和口碑，看你企业的品牌、技术能力、人员的素养，这些综合实力是他看的第二个要点。看竞争力和策略另外经销商还会看你的策略有没有效，你的营销模式有没有竞争力，你总体市场表现如何？你找我做，你有没有做得好的市场？让我去看看你的样板市场如何样，你的策略是如何运作的，你的投入如何样，你有哪些服务支持我，你广告如何