名企计划工程师项目实操手册

2021年版项目实操手册CSCEC8XN-SG-计划工程师ClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyle一、适用范围及术语定义本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内项目计划工程师的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。工程总承包（EPC）项目、基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。部分术语定义：1、参与类型（1）主导型指该项工作由项目计划工程师牵头组织，工作的主要过程由项目计划工程师亲自进行或指导完成，项目计划工程师对该项工作的成果负首要责任。（2）参与型指该项工作由相关部门人员发起，工作需项目工程部门参与完成，在项目计划工程师的参与或指导参与下进行，项目计划工程师对该工作成果负责任。（3）审核型指该项工作由项目计划工程师或其他部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由项目计划工程师审核后实施，项目计划工程师对该工作成果负领导责任。（4）配合型指该项工作由相关部门人员发起，工作需项目工程部门配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，项目计划工程师承担配合完成工作的职责。2、工作频次（1）单次指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。（2）按需/次指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。（3）年度、季度、月度、周、天指该项工作具有周期特性，或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。（4）按计划指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。3、涉及部门本手册针对项目计划工程师主要工作编制，项目计划工程师作为项目工程部的计划管控者，其主要工作由项目工程部分工完成，因此本手册中涉及部门指其他相关部门，不再赘述项目工程部。-1-二、主要工作内容及要点本手册根据施工总承包工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为投标阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上五个阶段中，以项目计划工程师岗位工作为主线，从项目计划编制，计划管控，计划考核，项目总结等，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。1

设计阶段本手册中的设计阶段指的是工程总承包项目（EPC）工程在施工准备阶段前期，进行项目设计的阶段，该阶段主要进行业主需求确定、设计分包筛选和确定、设计进度、成本、质量管控、设计相关手续办理、采购、施工阶段设计配合、过程资料审核、竣工试运行及维护，施工总承包项目前期商务投标技术支持、设计单位与业主设计部协调对接、设计优化、施工过程技术问题处理、过程设计资料审核等工作活动。就设计阶段而言，项目计划工程师在各实施系统主要的工作内容，按参与类型分共有主导型

0项、参与型

1项、审核型

0项、配合型

1项，按工作频次分共有单次工作

0项、按需/次工作

2项，如表

1.0-1所示：表

1.0-1

设计阶段项目计划工程师主要工作所属实施系统设计管理主要工作编制设计工作计划参与类型

工作频次涉及部门/参与岗位配合型按需/次

项目部-设计管理部-设计经理、公司-设计管理中心-设计工程师项目部-技术管理部-总工程师、项目部-设计管理部-设计经理、按需/次

项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-机电部-机电经理深化设计成果联审及审批参与型1.1

设计管理工作1.1.1

编制设计工作计划1、工作依据招投标文件控制节点要求内容，工程总承包合同约定，标准化模块设计工期。工程总承包合同约定通常包括：初步设计完成时间、出图时间、规划设计取证时间、审图完成时间、设计概算完成时间等。2、关键动作（1）配合提交项目施工总进度计划给设计经理；（2）配合完成设计工作总计划；（3）配合完成设计工作节点计划。3、注意要点（1）设计工作总计划须与工程总进度计划相匹配，设计工作节点计划须与工程总进度计划及设计工作总计划相匹配；（2）设计工作计划编制符合标准化模块设计工期，主要制约重要节点、里程碑事件，为项目总控制目标；（3）中标后

15日内须完成设计工作总计划编制工作；-2-（4）以要求的总工期为依据，与设计院协调编制可行的设计进度计划，编制工程进度分阶段实施计划；（5）根据设计工作总计划、项目进度计划、招采计划等编制本项目设计工作节点计划。计划编制应注重落实到人，应分公司、项目部各部门联动，分工协作、计划统一；（6）中标后

20日内须完成设计工作节点计划编制工作；（7）设计工作节点计划分为三级管理：一级节点是重要节点、里程碑事件，为项目总控制目标；二级节点体现的是成果，是围绕项目总控制目标的落实，制定的项目各设计阶段专项工作成果控制计划；三级节点体现的是过程，是围绕项目各设计阶段成果目标，制定的工作实施或专项计划；（8）对关键过程或影响

EPC采购及施工准备的特殊设计文件，制定相应的节点，编制节点控制计划。4、产出文件序号产出文件文件编号12设计工作总计划表设计工作节点计划表CSCEC8XN-DM-B10801CSCEC8XN-DM-B108031.1.2

深化设计成果联审及审批1、工作依据工程总承包合同约定，标准化模块设计工期，设计工作总计划，深化设计成果。工程总承包合同约定通常包括：初步设计完成时间、出图时间、规划设计取证时间、审图完成时间、设计概算完成时间等。2、关键动作（1）参与会审深化设计成果；（2）参与完成设计评审意见表；（3）参与完成施工图内部联审会签表。3、注意要点（1）对设计是否满足阶段设计要求及对应内外部资源的适宜性、满足总体设计输入要求的充分性及达到设定目标的程度等进行会审；（2）参与会审深化设计是否满足进度要求，并提出合理化建议；（3）参与会审深化设计计划是否满足要求。4、产出文件序号产出文件文件编号12设计评审意见表施工图内部联审会签表CSCEC8XN-DM-B10601CSCEC8XN-DM-B106032

施工准备阶段本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的时间阶段。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，没有明确的界面或停止点。-3-就施工准备阶段而言，项目计划工程师在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型

1项、参与型

3项、审核型

0项、配合型

1项，按工作频次分共有单次工作

4项、按需/次工作

1项，如表

2.0-1所示：表

2.0-1

施工准备阶段项目计划工程师主要工作所属实施系统安全管理主要工作参与类型

工作频次涉及部门/参与岗位项目经理；技术管理部-总工程师、资料员、测量工程师、质量总监、质量工程师、试验工程师；商务部-商务经理、商务工程师；物资部-材拟定/修订项目安全管理制度汇编管理配合型按需/次

料主管、材料工程师；工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；BIM工作室-BIM工程师；设计管理部-设计经理；安监部-安全总监、安全主管、安全工程师；综合办公室-办公室主任项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-开工管理计划编制参与型参与型单次商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-物资部-材料主管单次施工管理项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监工期穿插参与型主导型单次单次计划模块立项2.1

安全管理工作2.1.1

拟定/修订项目安全管理制度汇编管理1、工作依据公司十项零容忍，岗位责任书，岗位安全管理制度，岗位制度。2、关键动作（1）配合编制项目安全管理制度；（2）配合填写制度修改记录表。以上关键动作参照《职业健康安全生产管理手册》结合项目实际进行。3、注意要点根据项目不同阶段，不同环境情况及时修订项目安全管理制度。4、产出文件序号产出文件项目安全管理制度编制计划表制度评审记录表文件编号123---制度修改记录表2.2

施工管理工作2.2.1

开工管理1、工作依据招投标文件控制节点要求内容，总承包合同约定、当地建设部相应开工要求、局及公司《施工管理手册》中项目启动流程。总承包合同约定通常包括：约定开工日期、场地移交条件及日期等。当地建设部相应开工要求通常包括：当地建设部《开工令》、建设部交底等。2、关键动作（1）参与填写项目启动令；-4-（2）参与工程开工推进会，生成工程开工推进会会议纪要。3、注意要点做好开工准备，参与开工推进会，并形成会议纪要，核实上次提出问题解决情况，本次新发现问题，逐步完善工程开工工作。4、产出文件序号产出文件工程开、竣工推进会记录表会议签到表文件编号123CSCEC8XN-SG-B10401CSCEC8XN-TD-B20601CSCEC8XN-TD-B20602会议记录表2.2.2

计划编制（施工总进度计划、节点控制计划）1、工作依据招投标文件节点控制要求，总承包合同约定、局公司计划管控平台、《局计划模块管控系统考核管理办法（试行）》、《施工管理手册》中工序穿插指导模型、专业/项目主要控制点计划，《中建八局计划管控实操指引》（十三分册）等。总承包合同约定通常包括：开工日期、预售节点、结构封顶节点、竣工日期等。2、关键动作（1）参与编制项目总进度计划，并提出项目总进度计划合理化建议；（2）项目施工总进度计划编制完成后，参与相应施工区域计划交底工作。3、注意要点（1）总进度计划需与资源配置相匹配；（2）梳理项目总进度计划的关键线路，关键工作；（3）总进度计划需符合招投标文件节点控制要求，总承包合同约定时间节点，以及满足公司工序穿插标准化规定；（4）针对总进度计划、模块计划中所有一级节点，提取数据形成节点控制计划。节点控制计划应与总进度计划中相关节点进行关联；（5）计划应统筹包含甲指分包、专业分包在内的各分包单位、各分部工程的施工计划；（6）节点控制计划应包含准备工作计划、实体计划、验收工作计划三部分内容；（7）在总进度计划系统中制定后调整各节点时间完成编制，需体现三级节点；（8）准备工作计划需体现为实现该节点所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；（9）实体计划需体现各施工段、各子分部工程的起止时间、该节点下的一二级节点；（10）验收工作计划需体现该节点控制计划中各施工段、各分部工程节点的验收计划及责任人。4、产出文件序号产出文件文件编号12项目总进度计划节点控制计划--2.2.3

工期穿插1、工作依据-5-招投标文件控制节点要求内容，总承包合同约定、局公司计划管控平台、《局计划模块管控系统考核管理办法（试行）》、《施工管理手册》中工序穿插指导模型，《中建八局计划管控实操指引》（十三分册）等。总承包合同约定通常包括：开工日期、预售节点、结构封顶节点、竣工日期等。2、关键动作（1）配合填写序穿插标准化评分表；（2）参与编制专业/项目主要控制点计划。3、工作要点提出工序穿插合理化建议，工序持续时间与资源投入匹配。满足总承包合同约定时间节点，以及满足公司工序穿插标准化规定。4、产出文件序号产出文件文件编号123专业/项目主要控制点计划工序穿插标准化评分表（房建项目）工序穿插标准化评分表（基础设施项目）CSCEC8XN-SG-B10412CSCEC8XN-SG-B10414CSCEC8XN-SG-B104152.2.4

计划模块立项1、工作类型及频次计划模块立项工作类型为项目计划工程师主导型工作，工作频次为单次工作（自项目进场施工或开工令下达后

30天内，以在前时间为准）。2、工作依据项目基本信息，项目开工令、系统立项申请书、项目总进度计划，项目节点控制计划、局计划模块管控系统、《计划模块管控系统考核管理办法》、《中建八局计划管控实操指引》（十三分册）等。3、关键动作（1）牵头完成计划模块管控系统项目立项；（2）组织编制完成模块计划（分单体），完成开始及完成时间维护。4、注意要点（1）项目进场施工或开工令下达

3天内，向分公司申请计划模块立项；（2）项目信息填报须按照实际情况填报完整、真实、及时；（3）分单体编制完成模块计划；（4）模块计划须与各方签字（盖章）确认的项目总进度计划及节点控制计划一致；（5）模块计划审批通过后原则上不允许调整，当因建设单位原因或其他不可抗力原因导致需对模块计划进行调整时按上述流程执行，同时按照局标准化手册相关要求做好书面资料收集及归档工作。5、产出文件序号产出文件文件编号12计划模块管控系统账号申请表项目计划模块管控系统立项申请表CSCEC8XN-SG-B10425CSCEC8XN-SG-B104263

施工实施阶段-6-本手册中的施工实施阶段指的是：在施工准备阶段后，从项目正式破土动工开始，到项目实体工作完成、竣工验收时间前，按照项目目标策划、施工组织部署，组织各方面资源，通过各项管理手段，最终完成合同约定各项工作，而进行的系列工作活动的时间阶段。该阶段的工作内容与后续竣工收尾和维保阶段具有比较明确的界面，大部分工作活动在此阶段尾声结束，剩余部分验收、维保和结算工作在最后一阶段进行。就施工实施阶段而言，项目计划工程师在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型

2项、参与型

14项、审核型

0项、配合型

0项，按工作频次分共有按需/次工作

6项、周期性工作

4项、单次工作

3项、按计划工作

3项，如表

3.0-1所示：表

3.0-1

施工实施阶段项目计划工程师主要工作所属实施系统参与类型主要工作工作频次涉及部门/参与岗位项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商计划编制参与型

每月、每周、

务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商每月、每周、每天计划实施参与型务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-工程部-项目副经理、项目部-工程部-施工主管、项目部-工程部计划总结与考核参与型

每月、每周、

-专业工程师、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商安全管理

计划变更调整参与型按需/次按需/次单次务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监工期风险与影响事件

主导型项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监竣工管理参与型配合型项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监停复工管理按需/次项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-项目总工、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师技术标准规范管理图纸管理参与型参与型按计划项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师按需/次项目部-工程部-项目副经理、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师项目部-工程部-项目副经理、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师设计变更管理参与型参与型按需/次按需/次技术管理工程技术洽商管理施工组织设计管理方案管理参与型参与型单次项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师按计划-7-所属实施系统参与类型主要工作工作频次单次涉及部门/参与岗位项目部-工程部-项目副经理、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师双优化计划管理参与型专业工程方案讲评工程资料管理参与型按计划天项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-总工程师、技术主管、技术工程师；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师主导型3.1

施工管理工作3.1.1

计划编制（月度计划、周计划）1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，当前施工现场实际进度情况，资源配置情况，技术工艺条件等。总承包合同约定通常包括：正负零完成时间、结构封顶时间、砌体完成时间、竣工时间等。资源配置情况通常包括：物资储备情况、材料加工周期（需工厂加工）、人员配置情况、机械配置情况等。技术工艺条件通常包括：施工方案、作业环境、工作面移交单等。2、关键动作（1）参与编制完成项目月度计划、周计划；（2）针对项目月度计划、周计划提出合理化建议。3、注意要点（1）项目月进度计划根据总进度计划、节点控制计划、模块计划、编制月进度计划；月进度计划需体现准备计划、实体计划、验收计划，招采计划，设计计划；1）准备工作计划需体现为下月计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；人：分包分供进场计划、招标、合同签订（含甲指分包）、工人合同、安全协议、劳动力进场、安全教育、劳动力退场；材：材料选型、材料封样及确认（含样板制作及确认）、材料计划、材料招标、材料进场、材料试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、报停、拆除、退场；环境：现场道路、周边环境及关系协调、季节性施工措施落实、敏感时段（夜间、重大活动、法定节假日）施工许可、临时设施；工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；法：图纸：图纸移交、图纸会审、设计变更、工程洽商、深化设计；方案：施组、专项方案、方案交底、专家论证；测量类：基准点交接、标高抄测、轴线布网、平面验线等；试验：试验计划、

试验室确定、试验器具、现场试验；-8-资料：分部分项验收检验批、节点验收前的资料准备、竣工资料、竣工资料移交、建设方手续（规划、图审、施工许可证）、竣工图纸等；资源：自来水、电力、热力等市政等资源引入；规范标准、新技术应用推广等；2）实体工作计划需体现各施工段、各分部工程月末计划实现的形象进度及一、二级节点；实体区段或轴线段、楼层、分部分项工程、单项工程、单位工程计划开始时间、工期、计划完成时间、合同约定节点、责任人、注等。3）验收工作计划需体现总进度计划中各分部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计划安排及责任人；验收工作计划分为：分部工程/分部工程阶段验收、分项验收（节点）计划、隐蔽验收计划、专项验收计划等；消防检测、空气检测、电检、防雷检测、弱电检测、节能验收、消防验收、人防验收、规划验收、分户验收、竣工验收、备案、移交。（2）项目月度计划保障配套计划（物资需用计划（物资需用计划每月

15日前上报）、机械设备需求计划、方案编制计划）；（3）项目周计划根据月进度计划编制周进度计划。周进度计划中各节点应与月进度计划中相关节点关联；1）项目周计划作为项目施工操作计划，准备工作计划需体现为下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；2）实体工作计划需体现各施工段、各楼层、各分项工程的起止时间及周期末计划达到的形象进度，即编制到检验批；3）验收工作计划需体现月计划中各分部工程或分部工程节点、隐蔽验收的计划安排及责任人。4、产出文件月进度计划、周进度计划3.1.2

计划实施1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，月进度计划，周进度计划，总承包合同约定，专业分包施工计划，当前施工现场形象进度，资源配置情况，技术工艺条件，计划模块管控系统，已审核通过的计划模块，相关节点验证资料，模块计划调整相关资料等。总承包合同约定通常包括：正负零完成时间、结构封顶时间、砌体完成时间、竣工时间等。相关节点验证资料通常包括：影像资料、规划局意见书扫描件、合同扫描件、施工许可证扫描件、各方已签字（盖章）完善的验收资料、各方已签字完善工作面移交单、中标通知书扫描件、项目管理策划书审批表扫描件、开工报告扫描件、监理单位确认完工记录表扫描件及照片、第三方检测报告及质安站备案表扫描件、分项工程质量验收记录表扫描件及照片、样板验收记录扫描件及照片、工程分部验收记录表扫描件、材料复试报告扫描件及照片、电梯合格证扫描件及照片、调试记录扫描件及调试照片、通水、通电、通气照片、四方验收单扫描件、资料预验合格证扫描件、竣工备案表扫描件、移交确认单扫描件等。-9-模块计划调整相关资料通常包括：相关函件、调整原因资料、各方确认的已调整完成计划等。2、关键动作（1）审核作业面交接单；（2）组织维护计划模块管控系统；（3）计划预警；（4）牵头上传施工进度情况（动态表）；（5）组织编制施工计划交底记录。3、注意要点（1）及时跟进工程实际进度，并与总计划进行对比，分析是否满足，如逾期须及时预警；（2）审核各个专业分包月度计划，周计划，跟进各专业分包实际施工进度，考核各个专业分包计划实施情况，分析计划偏离的原因，并及时反馈、预警；（3）将月度计划、周计划，专业分包施工计划向各个负责人交底，形成施工交底记录。交底中应明确计划节点，工序持续时间，工序穿插时间，资源配置情况等；（4）审核作业面交接单，项目计划工程师须审核作业面交接单交接时间是否满足总进度计划要求，若逾期，及时预警；（5）根据模块计划要求，日常维护计划模块管控系统，所有节点维护应及时、有效；（6）所有节点验证的资料应依据计划模块管控系统要求的验证资料进行上传，严禁上传无关或造假的附件，所有验证资料必须真实、有效且相应签字（盖章）手续已完善；（7）现场实际完成后（节点结束时间

10

天内），完成业务事项实际维护，上传佐证附件，如部分佐证资料无法及时收集，需上传经分公司签认的节点完成确认表；（8）所有节点复核，应在节点填报后

2天内完成；（9）所有复核工作必须由责任人亲自填写，不允许代审，审批人对计划信息的准确性负一定责任；（10）功能模块管理合规性

100%，节点按时完成率

84%，节点完成率

89%，且逐年提高

2个百分点；一二级节点逾期率不超过

4%、三级节点逾期率不超过

8%；（11）对连续

3个月及以上通报中不合规未整改项目、按时完成率不达标项目，由分公司对项目经理进行约谈，约谈记录报公司备案。公司月度通报将对项目经理罚款加倍（1000元/次），并对所属分公司生产副总罚款

500元/项目；（12）每月

26日上传施工进度情况（动态表）。4、产出文件序号产出文件文件编号1234施工计划交底记录表分包单位月/周施工计划作业面交接单新表新表新表模块计划节点维护逾期说明CSCEC8XN-SG-B104273.1.3

计划总结与考核1、工作类型及频次-10-计划总结与考核工作类型为项目计划工程师参与型工作，工作频次为按周期工作。具体见表

3.1-1。表

3.1-1

计划总结与考核项目计划工程师主要工作序号工作内容日度总结周度总结月度总结工作类型参与型参与型参与型工作频次每天每周/次周一前每月/次月

5日前1232、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，月度计划、周施工计划、资源配置情况，技术工艺条件，当日施工现场情况等。3、关键动作（1）对比计划与现场形象进度，计算工期履约率；（2）参与每日安全生产例会，生成作业面每日情况报告；（3）参与每周安全生产例会，生成作业面每周情况报告；（4）参与每月安全生产例会，总结本月计划管理情况；（5）参与编制项目经理月度报告，协助填写完成分公司在建工程统计表，协助填写完成分公司施工计划完成情况汇总表，了解分公司生产月度报告，了解分公司月度例会会议纪要，协助完成局重点工程管理检查表、局重点工程意见反馈表；（6）填写工程三大控制点计划；（7）形成在建工程工期控制点通报；（8）形成月度施工计划预警表。4、注意要点（1）跟进当日施工情况，对比当日施工进度是否满足项目周计划、月度计划、节点控制计划、总计划等要求；（2）跟进施工人员，机械，材料等资源配置情况是否满足要求；（3）参与每日、每周、月度安全生产例会，并在会议中结合现场形象进度和进度计划进行对比，提出预警及合理化建议；（4）总结计划管控工作，深度分析施工进度是否满足总计划要求，针对进度问题提出合理化纠偏措施；（5）按合同约定工期履约，工期履约率

100%；合同外工期确认率

100%；注：1.工期履约率=（1－工期拖后的天数/计划工期天数）×100%（现场实际完成时间与计划完成时间的对比）；2.合同外工期确认率=业主有效确认天数/工期实际延误天数×100%。（6）在开工前做好相应滞后原因的应对处置措施方案，在发生进度滞后时，根据相应滞后原因的应对处置措施进行纠偏调整；（7）针对节点控制计划、总进度计划，须实施进行考核预警，当现场形象进度与计划对比出现偏差时，应及时提出。必要时，可召开计划会议，及时纠偏；-11

-（8）当进度滞后时，总结分析滞后原因。可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面进行深度剖析；（9）距离竣工日期

3个月以内的项目为收尾项目，根据收尾计划执行考核；（10）分析《监理例会纪要》，审核纪要中关于工期事宜，形成《监理例会纪要》审核记录表，并督促各责任人及时进行整改；（11）积极与业主进行沟通，避免业主进行工期方面投诉；（12）查阅公司月度工期控制点考核奖罚情况通报，并对相关问题进行整改。5、产出文件序号12产出文件作业面/项目每日情况报告施工日志记录表文件编号CSCEC8XN-SG-B10403新表345678910111213每周情况报告表项目经理月度报告CSCEC8XN-SG-B10404CSCEC8XN-SG-B10406CSCEC8XN-SG-B10419CSCEC8XN-SG-B10408CSCEC8XN-SG-B10411CSCEC8XN-SG-B10409CSCEC8XN-SG-B10901CSCEC8XN-SG-B10902CSCEC8XN-SG-B10410CSCEC8XN-SG-B10405CSCEC8XN-SG-B10424分公司在建工程统计表分公司施工计划完成情况汇总表在建工程工期控制点通报工程三大控制点计划局重点工程管理检查表局重点工程意见反馈表月度施工计划预警表《监理例会纪要》审核记录表业主意见调查表3.1.4

计划变更调整1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，专业分包施工计划，计划模块管控系统，已审核通过的计划模块，相关节点验证资料，模块计划调整相关资料，资源配置情况，技术工艺条件，当前施工现场实际进度情况等。模块计划调整相关资料通常包括：相关函件、调整原因资料、各方确认的已调整完成计划等。2、关键动作（1）参与调整进度计划；（2）参与编制模块计划调整审批表；（3）参与调整模块计划。3、注意要点（1）当现场工况变化，总进度计划、节点控制计划不再适用需对总进度计划进行调整；总计划调整不应突破合同节点；若突破合同节点，需取得建设方许可；（2）月进度计划、周进度计划不予调整；现场工况发生变化或月进度计划滞后需在次月计划中进行纠偏并采取赶工；（3）凡需上报业主或监理的计划调整，需经商务经理审核，确保符合合同约定；（4）总进度计划调整完成后按不同工序责任到人，确保工程按节点计划进行，同时在规定时间内上报符合调整后工程节点的细部计划；-12-（5）模块计划审批通过后原则上不允许调整，当因建设单位原因或其他不可抗力原因导致需对模块计划进行调整时按上述流程执行，同时按照局标准化手册相关要求做好书面资料收集及归档工作；（6）调整的模块计划需与各方签字（盖章）完善的调整后计划一致。4、产出文件序号产出文件文件编号12模块计划节点维护逾期说明模块计划调整审批表CSCEC8XN-SG-B10427CSCEC8XN-SG-B104283.1.5

工期风险与影响事件1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，本月施工现场情况，资源配置情况，技术工艺条件，月度计划、外界影响事件通知等。外界影响事件通知通常包括：书面公告，政府平台通知，业主书面通知，各部门下发文件，业主及监理相关函件等。2、关键动作（1）牵头提出工期预警单；（2）组织进度推进会；（3）填写工期延期审批表；（4）建立工期延期管理台账；（5）收集整理影响事件资料；（6）参与影响工期事件分析会议；（7）形成影响工期事件记录台账。3、注意要点（1）工期预警分为三类：一般工期预警（黄色预警），严重工期预警（橙色预警），重大期预警（红色预警）；（2）项目计划工程师发出预警，分析工期滞后原因，提出具体应对措施建议；（3）组织管理人员及相关分包召开项目进度推进会，剖析存在的工期风险，明确节点目标，分析工期滞后原因并提出解决措施，明确责任人，在周生产例会中进行跟踪分析；属于业主原因的，及时办理工期签证；（4）准确收集整理影响事件资料，确保资料完整、有效；（5）了解影响工期事件期间施工现场实际进度、资源配置情况，并做好详细记录；（6）及时向业主发函，明确影响工期事件的原因、相关文件、持续事件、现场资源储备情况、对后续工期影响程度等；（7）形成影响工期事件记录台账，台账应详细记录事件原因、影响范围、影响时间以及影响资料等。4、产出文件序号产出文件工期预警单工期延期审批表工期延期管理台账文件编号CSCEC8XN-SG-B10429CSCEC8XN-SG-B10413新表123-13-4影响工期事件记录台账新表3.1.6

竣工管理1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，资源配置情况，影像资料，施工工艺条件，现场形象进度等。总承包合同约定通常包括：竣工时间、节点逾期处罚条款等。2、关键动作（1）参与编制项目部收尾工作计划表；（2）参与编制项目部管理总结计划表；（3）参与编制竣工工程销项工作计划表；（4）参与竣工推进会、销项工作会；（5）参与汇编项目完工总结报告。3、注意要点（1）参与编制项目部收尾工作计划表（项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周），提出合理化建议，明确完成时间、责任人，并监督完成；（2）项目部收尾工作计划内容应包括：确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容；（3）收尾工作计划应具备及时性、适宜性和有效性，一旦确定原则上不再调整；（4）项目收尾工作计划包含在项目总进度计划内，不得超出总进度计划；（5）竣工前

3个月，项目部各部门根据工程实施过程工作类别进行分工，明确职责，分别编制计划表；（6）工程竣工

3

个月内参与汇编项目完工总结报告，应包括：①管理过程中策划、部署、实施及评价情况；②管理中取得的效益；③管理中取得的经验教训；④管理数据还原：本工程分部分项工程（含业主指定分包、独立分包工程）的实际开始完成时间(实际天数)、主要工序的插入时间、资源配置（劳动力、周转工具、大型机械设备）情况等；⑤其他涉及总包结算资料按《商务管理手册》的规定时间完成后补充；（7）参与编制竣工收尾工程销项工作计划表，收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、时间安排、责任人、责任单位、销项措施、物资供应、实施人员安排、检查人、奖罚措施等；（8）销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。4、产出文件序号产出文件文件编号新表CSCEC8XN-SG-B10903新表123项目部收尾工作计划表项目部管理总结计划表竣工工程销项工作计划表-14-3.1.7

停复工管理1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，资源配置情况，停复工相关资料，影像资料，施工现场情况等。停复工相关资料通常包括：书面公告、政府平台通知、业主书面通知、各部门下发文件、业主及监理相关函件、因发包人未按约定付款或其他原因导致继续履约会发生重大风险的证据等。2、关键动作（1）配合编制项目停工（复工）报告；（2）收集整理相应资料；（3）建立停缓建台账。3、注意要点（1）停缓建项目分为：发包人停缓建项目，行政部门指令停工项目，我方主动决策停工项目；1）发包人停缓建项目包括：a.已中标未签约，我方进场后因发包人原因三个月未开工或开工后停工三个月及以上的工程项目；b.合同签约后超过三个月未开工或开工后停工三个月及以上或停工未约定复工时间的工程项目；c.虽已开工但因发包人原因连续三个月及以上实际施工进度不足计划进度

50%的工程项目；2）行政部门指令停工项目包括：项目开工后，行政部门要求停工且停工超过三个月的工程项目；3）项目开工后，因发包人未按约定付款或其他原因导致继续履约会发生重大风险，经公司集体决策决定停缓建的工程项目；（2）及时建立停缓建台账，资料收集与保存须具有完整性，真实性；（3）复工信息完整，准确，相应复工资料完整。4、产出文件项目停（复）工报告（CSCEC8XN-SG-B10402）3.2

技术质量工作3.2.1

技术标准规范管理1、工作依据技术标准规范（纸质/电子档），项目部技术标准规范学习计划，项目施工图纸等。2、关键动作（1）配备、储存本项目技术标准规范；（2）参与标准培训学习。3、注意要点（1）及时配备、储存本项目相关的技术标准规范，相应技术标准规范应符合施工图纸要求，且应使用现行标准规范，禁止使用已淘汰规范；（2）根据项目部培训学习计划，参与项目部标准培训学习，提升技术管理能力；-15-（3）技术标准规范查询工具通常包括：中建八局企业标准化管理系统，国家标准公开系统，水利部标准查询，交通运输部标准查询，住建部标准查询等。3.2.2

图纸管理1、工作依据项目施工图纸，变更图纸，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）接收施工图纸和变更图纸；（2）参与图纸会审，并提出会审意见；（3）参与编制图纸会审纪要。3、注意要点（1）接收项目施工图纸（纸质和电子版）以及变更图纸，收到变更图纸后及时进行相应分析是否影响总进度计划，并提出合理化建议；（2）参与图纸会审会议，提出合理化建议。3.2.3

设计变更管理1、工作依据项目施工图纸，变更图纸，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）参与设计变更交底；（2）跟进设计变更实施情况。3、注意要点（1）参与设计变更交底会议，提出合理化建议，指出设计变更对总进度计划的影响；（2）做好设计变更台帐，及时提醒各个专业工程师设计变更实施节点，及时跟进设计变更实施情况。3.2.4

工程技术洽商管理1、工作依据项目施工图纸，变更图纸，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）提出工程技术洽商合理化建议。（2）跟进工程技术洽商进度。3、注意要点（1）针对工程技术洽商，从总进度计划方面考虑，提出合理化建议；（2）及时跟进工程技术洽商进度，避免因工程技术洽商进度，影响现场施工进度。3.2.5

施工组织设计管理1、工作依据施工组织设计，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）参与施工组织设计编制。（2）参与施工组织设计交底。-16-3、注意要点（1）参与施工组织设计编制，从总进度计划方面考虑，提出合理化建议；（2）施工组织设计中应明确施工部署、施工进度计划、资源配置情况，并应满足总进度计划、节点控制计划要求。3.2.6

方案管理1、工作依据施工组织设计，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）提出合理化建议；（2）参与方案交底。3、注意要点（1）方案编制过程中，从总进度计划方面考虑，提出合理化建议；（2）方案中应明确施工部署、进度计划、资源配置等相关内容，并审核是否符合总进度计划、节点控制计划要求。3.2.7

双优化计划管理1、工作依据施工组织设计，施工图纸，设计变更，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）提出合理化建议；（2）跟进双优化计划落地实施。3、注意要点（1）在双优化计划编制过程中，从总进度计划方面考虑，提出合理化建议；（2）及时跟进项目双优化计划落地实施，并在实施过程中做好相应记录。3.2.8

专业工程方案讲评1、工作依据施工组织设计，施工图纸，设计变更，专业工程方案，总进度计划，节点施工计划。2、关键动作（1）参与审核专业工程方案；（2）参加专业工程方案讲评会议。3、注意要点（1）专业工程方案中应明确进度计划、资源配置等相关内容，并审核是否符合总进度计划、节点控制计划要求；（2）参加专业工程方案讲评会议，并对专业工程方案讲评进行打分。4、产出文件专业工程施工方案讲解评价表（CSCEC8XN-EQ-B20309）3.2.9

工程资料管理1、工作依据-17-总进度计划，节点施工计划，月计划，周计划，每日情况汇报，联系函，项目资料管理手册，政府相关文件，照片，工作面移交单等。2、关键动作（1）业务相关工程资料制作、签字、收集、整理、移交；（2）岗位人员变动时工作资料移交。3、注意要点（1）每天及时完成自己岗位资料，并整理完善；（2）收集整理各类相关资料，做好资料归档，标注；（3）及时跟进完善各类资料完成情况；（4）岗位人员变动时，资料交接必须以书面形式进行，可与工作交接单合并。应明确个人资料编制的范围、已归档的资料和正在编制的资料明细。项目总工或资料员对交接的内容审核无误后签字确认，再由交接人和被交接人签字；（5）未按项目资料管理计划及时编制资料的项目管理人员，应在自行完善资料后才能调离原项目，否则项目经理或项目总