公司成本合约管理规定

公司成本合约管理规定编号：

HXZB-G-CH-B17-01修订记录日

期

修订状态2017/3/30

完成修改内容修改人

审核人

批准人1.结算复审及结算抽审1目录第一章总则第一条

制定依据和宗旨第二条

适用范围第三条

关键术语解释第四条

管理内容遵循的原则第二章成本合约管理职责第五条

总部成本合约部管理职责第六条

业务集团的成本合约部管理职责第七条

区域事业部/直属区域的成本合约部管理职责第三章成本管理组织和要求第八条

成本管理组织第九条

成本管理要求第四章项目全过程的成本控制第十条

立项环节的成本控制第十一条

规划设计环节的成本控制第十二条

施工招标环节的成本控制第十三条

施工过程的成本控制第十四条

工程结算管理第十五条

成本合约档案管理第十六条

其他环节的成本控制附则第五章

附则2股份公司成本合约管理规定第一章

总则第一条

制定依据和宗旨为了增强成本管控力度，使股份公司成本合理、准确

、标准，做到可知、可测、可控，实现全员、全方位、全过程的管理，提高市场竞争力，依据国家有关法规政策，结合公司战略定位、组织变革后授权体系、股份公司成本管理的目标、过往经验、教训，特制定本规定。第二条

适用范围华夏幸福基业股份有限公司总部、各业务集团、区域事业部、区域、分公司、片区、项目公司的成本合约管理工作均适用本管理总则。第三条

关键术语解释华夏幸福基业股份有限公司----简称“股份公司”。华夏幸福基业股份有限公司总部职能中心----简称“股份公司总部”。各业务集团----孔雀城住宅（集团）公司、产业发展（集团）公司、物业（集团）公司。各本部----产业新城本部、产业小镇本部。各区域事业部/直属区域——京南区域事业部、廊坊

区域事业部、大香区域事业部、张家口区域事业部、保定区域事业部、冀南区域事业部、秦皇岛区域事业部、承德区域事业部、天津区域事业部、沈阳区域事业部、郑州区域事业部、济南区域事业部、杭州区域事业部、武汉区域事业部、环南京区域

事业部、合肥区域事业部、成都区域事业部、重庆区域事业部、深圳区域事业部、广州区域事业部、长沙区域事业部、北京区域事业部、上海区域事业部、TOD轨交事业部、商业事业部、酒店及教育事业部以及股份公司新拓展事业部、直属区域。当股份公司组织变革时，各业务版块按组织变革后名称与之对应。第四条

管理内容遵循的原则成本管理的基本原则是：以股份公司战略、市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益（EVA）为目的。3第二章

成本合约管理职责第五条

股份公司总部成本合约部的管理职责(一)

制度制定：负责统一制定、修订股份公司成本合约管理制度体系，出具控制原则、标准模块、工作指引及实施细则、工作手册。(二)

标准成本审批：督促各业务板块按审批的标准成本规划进行编制上报，同时组织对标准成本评审、审批及发布。(三)

动态监控：在成本管理系统内每月监督各项目成本动态，跟踪、分析各项目目标成本执行情况；协助、督促各业务集团、区域事业部、区域做好项目月成本预警工作，并对发现的问题督促限期整改，确保项目动态成本达标。(四)

超支审批：对于动态成本超目标成本的项目进行审核、审批。(五)

结算复审：原则上组织安排合同金额大于

1000

万且结算金额大于合同金额

3%的需要股份公司总部复审的合同的结算；负责各

业务板块授权范围内结算的抽审。(六)

培训宣贯：针对股份公司总部发布的制度、工作指引，进行分层级、分区域的宣贯培训，过程交流及反馈修订。(七)

检查督导：跟踪、检查各业务集团、区域事业部、区域成本合约管理规定执行情况，对成本实行制度监控、责任到人；根据管理的需要，派出专项检查小组对项目成本进行月专项检查，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性进行季度检查评比，年度绩效考核，促进持续改善。(八)

政策跟踪：保持对国家和地区有关法规政策和股份公司成本管理环境的信息了解、掌握，协助各业务集团争取优惠政策、处理有关政策性问题。(九)

成本管理信息系统与数据库建立：推动成本合约数据平台的搭建，建立成本信息监控中心，督促成本数据库、标准清单库的建立，实现成本合约管理信息化。(十)

学习交流：建立股份公司成本合约管理的学习型组织，采取内外经验交流、案例剖析、研修会、工作营等方式，强化全员的成本合约管理意识，推广股份公司内外成本管理经验，寻求成本优化、降低成本的有效途径，促进股份公司成本管理水平的提高。4第六条

各业务集团的成本合约部管理职责（一）制度执行：执行股份公司成本合约管理制度，结合各业务集团架构和授权，及实际业务需求情况，在成本合约管理制度授权范围内制定有关业务操作专项实施流程、细则，报股份公司总部成本合约部备案并发布实施，自觉接受股份公司总部成本合约部监督。（二）标准成本编制：根据各集团产品线规划、结合产品标准化，根据股份公司总部指导模板，建立分产品业态、分区域的标准成本，同时，进行标准成本与行业标杆对比分析，上报股份公司总部审批。（三）立项评审：对所属业务集团所有立项项目成本的合理性、及与标准成本的适配性负责，并进行授权内的成本审核、审批及出具意见，同时要指导所属项目进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准；（四）动态监控：建立集团所属项目的全过程动态成本监控机制，提供过程控制的方法和策略；对集团所属项目进行动态实时监控，出具月度清查报告，对有超支风险项目进行预警及监控整改；（五）专项审批：对立项项目的合约规划、责任成本、大额定标、大额变更洽商、付款、结算复审进行权限内的审核、审批；（六）培训指导：根据股份公司总部成本合约部整体的培训计划，参与实施本业务集团范围内的各分公司、片区、项目公司的成本合约业务的培训、宣贯工作；（七）检查整改：接受股份公司总部发起的各项专项检查；同时，定期或不定期检查、分析成本结构、差异及其原因，制定整改计划、落实措施、总结经验教训，并督促整改，并将整改结果报送股份公司总部成本合约部。（八）政策跟踪：熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径；同时将各类政策的异动，报送给股份公司总部成本合约部；（九）数据库建立：积极推动实施成本管理系统的

上线，将上线管理列入制度、年度工作计划及考核工作中，并对数据的准确、及时性负责。第七条

各区域事业部、直属区域的成本合约部管理职责5(一)

制度执行：执行股份公司成本合约管理制度，结合各区域事业部、直属区域架构及授权、及实际业务需求情况，在成本合约管理制度授权范围内制定有关业务操作专项实施流程、细则，报股份公司总部成本合约部备案并发布实施，自觉接受股份公司总部成本合约部监督。(二)

标准成本编制：利用各区域优势，整合前期报批报建费、垄断资源的情况，根据集采及谈判，经与市场对比后，汇编本区域内有竞争性的相关标准费用，提报股份公司总部成本合约部，在进行标准成本评审时进行参考；根据各区域基建类产品标准化、及股份公司总部指导模板，建立分产品、分区域的标准成本，同时，进行标准成本与行业标杆对比分析，上报股份公司总部审批。(三)

立项评审：对所属区域事业部、区域内所立项项目进行授权内的成本审核、审批及出具预审意见，同时要指导所属项目进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准，并对目标成本的合理性负直接责任；(四)

动态监控：建立区域事业部、区域所属项目的

全过程动态成本监控机制，提供过程控制的方法和策略；对区域事业部、区域所属项目进行动态实时监控，出具月度清查报告，对有超支风险项目进行预警及监控整改；(五)

专项审批：对已立项项目的合约规划、责任成本、大额定标、大额变更洽商、付款、结算复审进行权限内的审核、审批；(六)

培训指导：根据股份公司总部成本合约部整体的培训计划，参与实施本区域事业部、区域范围内的各区域的成本合约业务的培训、宣贯工作；(七)

检查整改：接受股份公司总部发起的各项专项检查；同时，定期或不定期检查、分析成本结构、差异及其原因，制定整改计划、落实措施、总结经验教训，并督促整改，并将整改结果报送股份公司总部成本合约部。(八)

政策跟踪：熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径；同时将各类政策的异动，报送给股份公司总部成本合约部；(九)

数据库建立：积极推动实施成本管理系统的

上线，将上线管理列入制度、年度工作计划及考核工作中，并对数据的准确、及时性负责。第三章

成本管理组织和要求6第八条

成本管理组织(一)

管理中心：根据股份公司总部定位，建立股份公司总部以服务和管理为中心，各业务集团、区域事业部、区域以执行监控为中心的成本合约管理系统；(二)

管理机制：在各业务集团、区域事业部、区域负责人领导下，实行‘一把手’负责制、各职能部门具体实施的运行机制；落实和签订目标成本责任制，夯实成本合约管理基础，形成有效的成本合约管理体系；(三)

全员管理：各业务集团、区域事业部、区域应树立全员、全方位、全过程成本管理意识、对项目成本实行全过程监控；(四)

组织保障：各业务集团、区域事业部、区域及

所属区域、分公司、片区、项目公司应根据管理需要，设置相应的组织架构和人员编制，建立岗位职责；(五)

责任分解：根据设置的组织架构，将项目目标成本分解到成本合约部、工程管理部、招标采购部、设计管理部、招商、营销等职能部门或岗位，保证成本合约目标的实现。(六)

各级成本合约部门应作为公司成本合约核算者、成本风险预警者和合理建议提供者，监管股份公司开发建设过程成本发生与动态变化，并不断促进股份公司成本管控水平提升。第九条

成本管理要求(一)

制度体系建设1.制度体系：根据管理的需要，股份公司总部应制定和完善成本合约制度体系，经审批予以发布：1.1

规定：规定是指股份公司成本合约管理的纲领性

制度，明确股份公司成本合约管理的总体思路、部门职责、管理方法、关键策略等，是股份公司成本合约管理工作的指导性文件，是制定成本管理各工作指引的基础和保障。

成本合约管理规定

成本管理保障措施管理规定1.2

指引：是对成本合约工作各模块的具体规定，用

以明确各项业务的管理方法及执行程序。

目标成本管理工作指引；7

责任成本管理工作指引；

动态成本管理工作指引；

设计阶段成本管理工作指引；

商务标管理工作指引；

合约管理工作指引；

设计变更、工程洽商管理工作指引；

工程索赔与反索赔管理工作指引

工程预结算管理工作指引；

项目成本后评估工作指引

成本档案管理工作指引。1.3

实施细则、工作手册：是各级成本组织根据实际

工作的需要，在执行股份公司总部成本合约管理制度的原则下，就某一具体问题实施中出现的问题，制定的具有针对性的管理流程、细则和操作手册。细则、手册可由各业务集团、区域事业部、直属区域制定，需上报总部成本合约部备案，发布后实施。2.股份公司总部应不断总结各业务板块成本合约管

理经验，在此基础上，逐步健全、完善股份公司总部成本合约管理制度。(二)

标准成本建设1.各业务集团、区域

事业部、区域应按股份总部成

本合约部的要求，结合实际产品的发展和变化，制定并不断完善本业务集团、区域事业部、区域的标准成本编制规划，报股份公司总部审批后执行。2.各业务集团、区域

事业部、区域根据各自产品线

及所开发的产品，按股份公司总部成本合约部的标准模块要求，分业务、分区域编制标准成本及对应的建造标准；3.各区域事业部、区域发挥各自区域优势、整合资源前期报批报建费、垄断资源的情况，并与市场对比，提报公司总部成本合约部，在进行标准成本评审时进行参考。84.同时，各业务集团

、区域事业部、区域需要收集

市场上的同类标杆产品的成本数据，并加以对比，提报股份公司总部成本合约部在进行标准成本评审时进行参考；5.各业务集团标准成本编制完成后，需要将标准成

本及相应建造标准报股份公司总部成本合约部评审和审批；6.标准成本发布后，各业务集团、区域事业部、区域必须遵照执行。同时，股份公司总部成本合约部会根据具体情况定期或不定期对标准成本予以更新或修订，时间以股份公司最新发布为准。(三)

成本信息化1．股份公司建立成本管理信息系统，全面实现成本信息及时、准确、真实，各级经营团队应按照股份公司总部成本合约部关于信息化建设的统一要求和部署，在日常工作中执行。2．成本管理信息系统是成本管理各项制度在线运行的载体，股份公司总部成本合约部负责信息系统的建设、维护、推动和优化。(四)

成本计划管理1.各业务集团、区域事业部、区域应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：1.1建设产品成本计划(按成本科目)，根据合约规划分解到合约、根据进度计划分解到时间，根据责任成本分解到责任部门；1.21.3费用（设计费、报批报建费）计划；优化成本、降低成本计划。2.成本计划以投资测算、设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、数据化、图表化。3.各业务集团、区域事业部、区域应完善成本考核办法，设立成本（优化）降低率、费用节约额、等成本考核指标和奖励办法。(五)

合约管理1.合约管理执行股份公司《合约管理工作指引》；92.股份公司总部成本合约部编制并发布标准合同文

本，各业务集团、区域事业部、区域、分公司、片区、项目公司遵照执行。(六)

分析检查1.各业务集团、区域事业部、区域在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：1.11.21.3成本计划及其执行情况（包括但不限于进度、合同、产值、付款等）；动态成本与目标成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。2.评价、结论与预警。3.各业务集团、区域事业部、区域根据管理需要，应固定分析检查的机制，比如：月度清查制度，季度动态成本分析会；明确时间要求，按项目就成本控制情况进行分析检查。4.将分析检查会议记录、成果报股份公司总部成本合约部。(七)

报告报表1.应报股份公司总部的成本合约资料主要包括：1.1

当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策

的适用期限、收费部门。1.2

根据股份公司总部专项工作的要求，需提报的有

关资料。2.按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应发现后

48

小时内向同级部门和上级部门发出书面预警：2.1

当地有关法规政策的重大调整；2.2

因规划指标、建造标准、市场价格、工程计划等

可能引起成本重大变化的因素；2.3

其他可能导致项目成本发生重大偏离的因素；2.4

动态成本预估已超支，集团范围内已连续进行

2

次成本超支预警，持续未改进项目。3.各业务集团、区域

事业部、区域应建立各种成本

信息库，包括分产品业态的目标成本、不同区域同业态的目标成本、工程量清单信息库、成本优化分类汇总信10息、无效成本的分类汇总信息等，便于互相交流成本控制的经验教训。4.业务流程与审批授权：根据股份公司各业务类型的需要，成本合约业务实施的审批流程和授权，应单独编制。由各业务集团、区域事业部、区域成本合约部门与运营部门制定，报股份公司总部成本合约部审批后，在成本合约信息系统中设定。若需对人员、组织、权限等作出调整，应由各业务集团、区域事业部、区域报股份公司总部成本合约部审批后，在系统中调整。第四章

项目的全过程成本控制第十条

立项环节的成本控制新项目立项，须遵守股份公司总部、各业务集团、区域事业部、区域的“项目立项主管部门”的立项管理制度及相应的时间要求、模板要求，执行股份公司《目标成本管理工作指引》中各业务集团、区域事业部、区域相应的审核标准。第十一条

规划设计环节的成本控制(一)

规划设计工作应由业务集团、区域事业部、直属区域完成；由区域、分公司完成的，需要报业务集团、区域事业部、集团审批方案；(二)

规划设计方案，必须包括设立成本控制的总体目标，原则上必须经过设计强排方案；而且需要在业务集团、区域事业部、区域的方案审批后，方可进行下一设计阶段（如：单体设计、扩初设计、施工图设计）；(三)

每一阶段设计的设计任务书，须明确设计限

额要求（比如：8

项成本对标）及相应的复核方式、奖惩措施，并严格按要求复核设计成果文件；此项要求必须写入设计单位合同内并严格执行；(四)

施工图需由设计、工程、成本、招商、营销等相关部门人员会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审、交底，提出明确的书面审核意见，并督促设计单位进行修正后报请成本合约管理部门审核后才可正式发出，避免或减少设计不合理甚至失误造成的损失和浪费；(五)

设计阶段成本管理执行股份公司《设计阶段成本管理工作指引》及相应的审核及审批流程和模板。第十二条

施工招标环节的成本控制(一)

所有招标采购工作需严格遵守公司的招标采购制度；11(二)

所有立项后项目目标成本，需根据股份公司《合约管理工作指引》编制项目合约规划并经审批后执行。项目招投标必须在股份公司成本信息系统中合约规划范围及控制金额内定标；对于超合约规划控制金额的拟定标项目，不予定标；(三)

招投标需遵守股份公司的招标采购制度，及根据授权确定的审核审批流程，严禁、违规定标、不合流程、不合权限的定标，严禁先实施后审批；(四)

应建立健全供应商资源管理和加强动态管理机制，持续促进招投标环节的公开、公平和公正原则的实现。第十三条

施工过程的成本控制严格执行股份公司《成本管理保障措施管理规定》《动态成本管理工作指引》《设计变更、工程洽商管理工作指引》《责任成本管制工作