房地产项目成本管理大运营下成本管理142

课程目录123456行业现状与发展展望投资决策&项目前期-成本策划和协同设计阶段-成本协同和成本优化招采阶段-改进评定标方法施工阶段-大数据思维成本系统提升-对标、诊断和完善低毛利时代-房企竞争两大基本策略差异化-盈利及管理模式-产品力，开源房地产开发/盈利模式：已悄然变化！•

绿城•

星河湾创业产业孵化园•

宝龙地产•

凯德置地商业资产增值土地增值产品增值快速周转社区运营资本增值•

彩生活•

四菜一汤•

恒大•

碧桂园联泰中铁房地产开发运营管理的发展房地产开发运营管理的发展1.职能管理（组织流程、绩效考核，实现精细化管理-万科）2.协同管理（开发计划，实现高周转、规模化发展-龙湖、碧桂园）3.投资收益（市场周期+财务视角+大运营=投资人思维-恒基、新鸿基）三全：全项目/周期/专业运营是公司战略和经营目标的实现过程低毛利时代-房企竞争两大基本策略低成本成本=增值&低/不增值成本节流：降低“不增值”成本，合理投放增值成本没有绝对低成本，只有合理成本！开发成本组成1.

土地成本（一线城市占比的60-80%，其他25-45%）；2.

前期准备费（其中：设计费）；3.

建筑安装工程费（主体+配套设施+室外附属工程）；4.

开发间接费（含工程管理、总部行政管理、营销设施建筑、物业完善和资本化利息）；5.

期间费用，包括：项目公司管理费及销售或招商费用；6.

备用款；7.

税费成本。7建安费用-从成控策略分类•

桩基•

园林景观工程•

垂直运输•

外立面装修•

公共部位精装修•

智能化工程等•

基础•

柱、梁•

板、墙严控投入合理若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果。基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能房产开发/成本构成一线城市二、三线城市现状思考（1）究竟是谁决定开发项目成本管控绩效成本端？设计端？营销策划/商管运营？F:\资料\专业\过程控制\全程监控\150908国内住宅项目建安成本预算、工作指令现状及成因.pptxF:\资料\专业\过程控制\全程监控\150908国内商业项目建安成本变动分析及关注点.pptx案例：##商业项目/结算超合约价原因细分成本增加金额归类统计（万元）序号成本增加种类原因占比设计影响532021%10%6%1设计错漏碰缺25601.11.21.32A-E版图纸出图2510施工过程中的一般设计变更项目定位影响12405%11400540044%21%11%12%上部结构变更引致苹果店改造（合同+变更）租务及相关部门要求关联影响2.12.22.3327603200910035%15%6%地铁相关38003.13.23.3ꢀ其他施工影响1530延期影响（窝工及人工材差补偿）合计377015%25800100%案例：住宅项目/成本超支原因-大数据分析D类：

A类：其他,

-

REM/工8%料调价,2.2.REM询标不严/被索赔,-2%14%c2.1.REM超5%部分c3.1.营销,B类：不可控原因,

25%7%c3.2.租务,6%C类：主观/可控原因,

70%c4.2.其它,c1.1.错漏碰缺,

61%12%c1.2.专项设计不协同,

11%案例：规划设计对项目开发成本的影响比较内容目标成本100,000m2预售申请CFA：总建筑面积SFA：总可售面积可售比101,000m274,500m274%78,000m278%总投资10亿元1000010亿元9900元/m2CFA元/m2SFA1280013400600元/m2SFA增加增减比例+5%案例：设计指标/单位功能指标&成本基因1、PA福田区新建凯悦酒店：203m2/单元

&

185m2/单元；•

控制指标计算式=酒店总建筑面积/折算至标间的客房数量•

投资相差：1亿元=（185-203）m2/间*330间*14000元/m2！•

万达78家酒店卖给富力，平均144.8m2/单元间2、上海（8万人）&XA（6.5万人）体育场•

1.2m2/座位&1.8m2/座位•

（扣除商业后的面积指标：0.9m2/座位

&

1.5m2/座位）•

投资相差：3.5亿元=（0.9-1.5）m2/座*65000座*9000元/m2！现状思考（2）现行的造价和采购管理体系能解决/避免上述问题吗？成本战略的昨天和今天各房企都建立起成控系统，但管理高度、基本策略和精细度大不同！管理高度3.0供应链管理•

规模化+标准化•

集中采购1.0计量核算•

算的快又准•

先做后算•

规程、RICS2.0目标管控型•

基于合约规划，定期回顾，不突破目标；•

就事论事，从C到C；专业价值（WK）成本管理现行套路1.目标制定=5阶段制定法*2.目标分解•

合约规划：成本科目标段/合约•

责任成本：成本管理责任

相关职能部门•

产品类型：产品组合、成本分摊、土增税减免3.合约管理：付款及变更签证审核、竣工结算；4.动态监控：定期回顾；5.后评估？局限性：核算型成控思路下、被动式的目标管理成本基因•

无项目定位成控策略•

成本错配，先天不足难以解决其他职能端管理短板造成的成本增加成本测算缺乏数据支持；局限性&不足形同虚设成本变化

超支缺乏/纠偏措施和责任判定指标设置逻辑性错误；业务研发•

无暇顾及经验积累成本管理重点对付供方力量分配和价值点错配•••

数据积累和应用脱节成本基因•

售价&投入不匹配：法拉利卖宝马价，高配贱卖；•

单位功能面积（学校？m2/班级、平安Hyatt酒店？标间、？M2/辆车位、机房面积占比）•

设计计算取值（结构活荷载、室内温度设置、电梯等候时间等）。挑战1）外部因素•

成控绩效越来越多受到相关责任端的影响！•

高周转、扁平化、（产品、管理）标准化、企业文化（老板情怀和历史传承）-削弱了成本专业的影响力；•

黑天鹅事件频发。2）内部因素•

忙于事务/无视问题/惯于照章办事（如：评定标方法）=成控思路/方法固化

+瓶颈•

专业能力/精细化管理仍有提升潜力（如：拿地和实施版测算差异大、计价市场化和带价招采）•

BIM、大数据、云计算、AI技术的发展：算量将不是事儿；•

造价人-话语权正在下降？！机遇•

限价房措施、租售同权•

行业平均利润下降•

合作开发、项目跟投、合伙人机制•

EPC、PPP、PC建筑•

三、四线城市，建安造价占比大。----对成本管理的关注度上升！合作开发、项目跟投、合伙人机制-成本管理面临新机遇实时伙伴销售•

成本数据关注度提高；•

动态成本要求更高。•

从雇佣制变为合作制；•

消除“二传手”角色。•

投入是为更好的销售溢价；•

成本结构和成本水平现状思考（3）内外因素=楼市调控+市场分化对外-如何提高产品性价比对内-如何提高项目ROE？成本战略和管理策略该如何积极应对和升级？成本管理的“备胎”在哪里？如何突破瓶颈，实现成本战略的升级？各房企都建立起成控系统，但管理高度、专业协同和精细度如何？管理高度4.0数据驱动型主动/倒逼3.0供应链管理1.0计量核算型整合/协同被动/基础/耗时2.0目标管控型互动/协同专业价值数据驱动、引领各职能端提升！通过数据的智慧（I&O对标+监控超支原因/复盘数据），找出提升潜能、管•

改良产品基因、优化资金分配，强化风控；•

协同相关责任端补短板、定措施、促提高；理短板与责任所在；数据驱动三大要点从投资人视角，通过成本基因优化和开发系统的整体提升，实现成本预控和项目成功！竞品调研&投入产出对标调研结果对拟建项目租售定价、配置标准启发、调正和优化拟建项目特征描述调研项目A调研项目B调研内容1.项目概述区位、产品组合、可租售比、户型比、卖点等；2.租售信息3.配置标准小区配套设施、地面停车位占比、层高、附送率、内外装饰及绿化标准等。25MBA新解MBA-Management

by

Analysis26老板是“知道”成本的当前成本职业经理人的三大任务：1.

如何把自己说清楚？成本对标2.

如何做到老板目标？管理对标3.

如何解释为什么你们企业做不到？案例：两位千亿大佬的饭局闲聊，引起的思考…27影响成本竞争力的内在因素专业能力整合能力操盘能力公司战略–

体制机制、–

各专业的–

各专业之间的协同能力–

项目老总管控模式管理能力的操盘能力–

经营策略、供应链、财务模式。（木桶效应）影响成本的外在因素市场环境–

地域特点、政策法规、竞品水平、竞争强度、未来预期；客户需求–

目标客户、产品战略、配置标准影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心。你的角色：从优秀到卓越-还差几步？1.能帮助公司&领导提升的你，才有未来！在扎实做好本职工作的同时，须突破专业局限，懂经营、会算账(产品溢价、价值工程、成本结构和现金流)，运用数据的智慧，协同合作，倒逼（相关责任端）提升，从而改良项目基因，合理确定目标成本，提高产品竞争力和项目ROE,为公司创造更大价值

!你的角色：从优秀到卓越-还差几步？2、学做生意：提升管理高度，想投资人所想！•

案例：一次总包定标会3、做一个有准备的人：灰度理论、参会前。。。•

案例：从一次TOD项目设计方案评审会谈起（商铺净得房率）4、功夫在诗外：跳出成本讲成本；•

案例：汇报技巧（从成本变动值，到收益影响）•

切忌：这不关我的工作…•

线上课程\线上课程\WI2.4可研报告审核.pptx职场老司机的感悟-你应有的心态和习惯！1.好心态•

常怀感恩之心，自省自问：凭什么公司付你钱？！•

我会聘请我自己吗？2.好习惯•

专业上要赢得信任和尊重：养成（碎片化+系统化）学习和小结、提炼的习惯-《成本管理作业指导书》采访录1；•

关注沟通技能、情商培养，把自己培养成多彩、有趣的人-《数据的智慧》采访录2；•

戒除不良习惯和嗜好。课程目录123456行业现状与发展展望投资决策&项目前期-成本策划和协同设计阶段-成本协同和成本优化招采阶段-改进评定标方法施工阶段-大数据思维成本系统提升-对标、诊断和完善哪个阶段对房产投资影响最大——项目定位决策是关键因素！影响投资的程度（项目决策初步设计技术设计设计10095招标、发包设计要求改变（设计标准、平面布置等）7560）施工图设计准备施工图设计3525施工阶段设计变更、发包10项目进展时间1/4投资人关注的成本和开发风险•

可续发展：拿地时机、规划要求、交地标准和价格，关乎房企生存和发展；•

超配难卖：盲目玩情怀-提高建造标准，但无溢价租售，或市场不买单；•

高配贱卖：未能体现高配置带来的产品溢价，令企业蒙受收益损失；•

低配难销：片面压低建造标准，导致租售去化缓慢，财务及管理成本增加；•

同质化：完全照搬竞品项目的配置标准，造成产品无创新和卖点，同样会造成租售去化速度缓慢、财务及管理成本的增加。成本策划的意义策划做的好，成本的基因就好；策划没有做，成本就失去先机！胡卫波-地产成本圈创始人项目前期策划-如何推出高性价比产品？！•

项目策划-做什么产品？地价承受力&土地价值最大化•

产品定位-交付标准&成本控制&投入产出比•

开发时序-项目IRR&分期开发策略&现金流、•

规划方案-退界/日照/均好&可租售比、单位功能成本指标！前期策划协同，改良项目基因九项内容1.

投资决策：控风险，争优惠，强化成本协同；2.

竞品调研：知己知彼，挖掘卖点，为3、4项做准备；3.

产品组合：货值管理，实现土地价值最大化；4.

配置标准：合理分配资金投放，差异化竞争；5.

开发时序：分期开发策略、优化现金流管理；6.

流程突破：招商、招采、样板前置；7.

协同设计：各工种设计协同和互补；8.

方案评审：指标验证、设计对标、多方案比选；9.

成本对标、优化投放和风控预案。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠1、风控节点a.法律风险：合法性评审（竞买申请人资格、土地出让主体、涉及农用地转用审批以及征地审批）、财务/债务状况、中介费提取等；b.地块所在区域的产业发展导向及规划要求，包括：交通、市政设施、功能性配套、容积率、车位配置标准（地面停车位占比）、建筑密度、建筑高度、绿化率、建筑界线、开发期限、代征地的面积和建设责任主体等，同时须关注出让土地周围地区的环境与基础设施条件；c.地价总金额、楼面价、租售价、履约保函、付款方式、财务核算（溢价收购、发票种类与增值税、土地增值税植抵扣）、税务安排（预缴、清算方式），以及地块所在地政府将征收的各类规费、押金（人防、农民工工资、环保等）等；协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠1、风控节点d.地价包含的内容：确定大市政配套费、保障房、回迁房、幼儿园、学校、污水处理站等功能性配套设施、契税、代征地、电缆迁移等费用是否包含在内，以及其面积、标准要求及交付时间等；e.地块实际情况，包括：净地率、实施合同约定容积率的技术可行性、地块与周边道路的标高、高压线、河道水面等情况；f.技术要求：面积计算规则（层高和容积率）、装配式建筑（面积占比、装配率）、法规及验收标准（人防、节能计算、光污染、防渗漏技术措施）及其他（城市LED灯光秀、沿街住宅屋顶泛光照明）等；案例：项目/电力现状/承担费用/费用包含范围A项目►目标地块周边有可以满足项目用电容量的变电站且距离在3公里内►约4000万元►电力外线电缆、红线内变配室的建设►B项目►目标地块3公里范围内无可满足项目用电容量的变电站，8公里处有可以满足项目用电容量的变电站►约6000万元►电力外线电缆、红线内变配室的建设►C项目►目标地块10公里范围内无可以满足项目用电容量的变电站►约15000万元►变电站征地与建设、电力外线电缆、红线内变配室的建设►协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠a.对于股权收购（地块或在建工程转让）项目，须在项目转让前，做好尽职调查，并特别关注以下事项，从而找出不利因素，并以此作为谈判筹码，与转让方积极协商，或压缩其权益，或延长付款期限，以降低资金成本：►

地理位置、区位环境、动拆迁、日照限制、地块周边大市政配套状况、自然标高、地块内河流等现状条件；►

项目公司的财务状况，特别是其是否有债务纠纷，以减少操作过程中的风险；►

对于在建项目，还须考量其设计（户型、户均面积等）是否满足不远的将来租销时的市场需要，是否还有设计改进、施工改造的可能，以及相关报建报批和改造成本。►

尚存的土地开发期限，以规避开发超期罚款，或影响租售价格。►

转让价款应分期支付，并以转让完成时支付大部分款项为宜，建议预留一部分款项于转让完成后一定期间（如两年、一年）届满时支付，以应对转让方的不实披露或承诺。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠b.对于旧城改造项目，须积极与政府协商，争取政策优惠：►

在地块规划设计允许的条件下，尽可能争取提高容积率，从而摊薄动拆迁成本、降低每平米楼板价，间接降低土地成本；►

尽力争取市政配套费及其他规费的减免；►

争取一定程度的税收返还。c.对于公开招拍挂的地块，须►

逆周期操作：加强对目标市场的研究，充分做好准备，把控市场节奏，在政府调控、楼市低迷时，逆向操作，大胆布局，积极进场；►

竞品调研、产品组合和规划设计，努力提高产品溢价能力，实现差异化竞争；►

分析研究竞争对手，选择合适的合作伙伴，组成联合体尝试合作拿地、小股操盘、轻资产运作，以此可分散风险，避免恶性竞争抬高地价；►

做好政府有关部门的沟通、公关工作，中标后在签约及履约的过程中，争取在市政配套、交地条件以及付款方式等方面，获得有利条件，降低土地成本。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠d.创造条件，积极参与土地的一级开发，通过一、二级联动，获得低价土地；e.对于较大地块/多业态开发项目，为便于今后可能的寻求整体/部分转让，和/或债权融资，和/或股权转让，和/或其他形式的战略投资/合作、避免土地二次转让而发生的税费，须预先制定较全面的分期开发设计规划，争取以不同项目公司，拆分成若干张土地证，去获得土地。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠2.

优惠政策l

规划指标（车位配置标准、机动车地面容许停车占比、人防等）l

地下室退界、利用公共绿化下设地库l

变电站/红线外设置l

幕墙光污染l

付款及税务协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠前期成本测算基准成本l

..\3.附件群\附件\2.前期成本测算\附件8：开发成本快速估算表2016.xlsx管控措施（2）：竞品调研•

目的：找卖点，限配置，推出高性价比产品！•

由项目公司组织发起，集团营销/设计/成本配合参与。•

内容：销售数据、楼盘特色、配置标准；ü

住宅、商业ü

酒店：对同一（酒店管理）品牌下的其他酒店，参考上述竞品调研原理，予以考察、比较、确定拟建酒店标准。内外调研、对标&风控预案销售部门提出超常规要求：•

附送面积比率•

标准层层高•

彩色对讲机•

（电梯）大尺寸非标桥厢•

（刚需房）指纹锁、夹胶玻璃+铝合金阳台栏杆我们怎么办？如何避免法拉利跑车卖宝马车价格？内外调研、对标&风控预案商业策划/招商部提出：超设计（GB标准）要求，•

标准层净高•

结构活荷载•

室内温度设定•

电梯等候时间•

弱电功能模块我们又能怎么办？案例：弱电/智能化系统-调研和对标：一、信息设施系统1）综合布线系统2）程控交换机系统3）计算机网络系统及无线wifi系统4）有线电视系统5）信息查询及发布系统6）背景音乐及应急广播系统7）无线对讲信号覆盖系统二、安全防范系统1）视频监控系统2）防盗报警系统3）门禁一卡通系统4）访客管理系统5）电子巡更系统6）车库管理及车位引导系统7）速通门系统三、规划管理系统1）能耗管理系统2）时钟同步系统3）机房工程4）建筑设备集成管理系统50竞品调研&投入产出对标调研结果对拟建项目租售定价、配置标准启发、调正和优化拟建项目特征描述调研项目A调研项目B调研内容1.项目概述区位、产品组合、可租售比、户型比、卖点等；2.租售信息3.配置标准小区配套设施、地面停车位占比、层高、附送率、内外装饰及绿化标准等。51管控措施（2）：竞品调研“3个最”–最好发展商开发的–租金/售价最高的–空置率最小的“3个同”–同区位的–同租金的–同产品的知已知彼，百战不殆！最多的提问：对标拿不到资料怎办？有爱要说出来！1.

营销策划：前期招标时提出此项要求；2.

设计顾问：同上；3.

造价咨询公司：制度保证-数据收集清洗的习惯；4.

购买第三方数据；5.

共创、共建、共享。管控措施（2）：竞品调研•差异化+价值工程/不均衡投入*，逐步形成企业的价值标签；案例：自持&销售型写字楼成控策略（next)•避免：集各家所长，样样要亮点，令成本高企却无足够溢价；管控措施（1）：竞品调研调研时须注意和各职能端的协同重点关注以下各项：前期关注点a：销售对开发成本的影响•

配置标准：①

配套设施（会所、架空层）②

（住宅开发）地面停车位占比、附送面积、层高、部件标准、交房标准等；•

营销策略：①

开发时序：存货、现金流②

营销成本、定价机制、去化速度。前期关注点b：招商对开发成本的影响1、招商时点•

（主力店/超市/影院/餐饮/金融客等)招商定案/技术要求确定的时间，其滞后将造成：200-4000元/m2商铺面积的拆改/被索赔/财务/管理费用的增加）；2、技术要求•

建筑净高、结构活荷载、（室内温度等）机电设计参数、（超高层）电梯等候时间取值及·绿建标准等；3、电商冲击：体验感营造（商业裙房的净出租率）、餐饮比例；前期关注点b：招商对开发成本的影响前期关注点b：招商对开发成本的影响1、招商时点•

（主力店/超市/影院/餐饮/金融客等)招商定案/技术要求确定的时间，其滞后将造成：200-4000元/m2商铺面积的拆改/被索赔/财务/管理费用的增加）；2、技术要求•

建筑净高、结构活荷载、（室内温度等）机电设计参数、（超高层）电梯等候时间取值及·绿建标准等；3、电商冲击：体验感营造（商业裙房的净出租率）、餐饮比例；案例：层高比选和控制技巧►

目标成本/办公层高按4.2米估算；方案讨论中营销部要求层高拟4.3米；►

层高的累计对建筑的基础产生较大影响，同时对柱、墙体、梁板、垂直向管道管线的工程量造成影响，一般测算建筑层高每增加0.1米，建筑成本增加约2%。对层高的增加是否产生溢价，且货值/成本比能否满足集团考核利润率？建议：据营销部调研，对标项目层高均在4.2米内；办公楼层高仍按4.2米配置，同时请设计部运用BIM技术，在层高不增加的情况下，把净高做到最大，以达到4.3米层高条件下的净高标准。前期关注点c：运营与物管对开发成本的影响•

物业管理：运营数据（用电、新风量）、地库出入口、设施管理等；•

运营成本：公共部位水电及物管开支；•

商铺重置*：1次/3-5年,及由此带来的改造成本；•

维修保养*：折旧与7-12年/次的大翻新改造成本。•

注：可研评审重点管控措施（3）：产品策划，实现土地价值最大化1、拍地前首先要想：我们做什么产品？2、为什么你屡战屡败，总是拍不到地？•

成本估的太大？•

销售定价太保守？•

市场发疯？•

产品无创新和溢价!!!3、存量地块：如何实现土地价值最大化？案例：建筑成本对參拍地塊的影响度建筑费用在开发总成本的占比(15%~28%)越来越小，（以下均为销面单价）l四项成本：对拿地地价的测算影响也越来越小与l产品创新带来的溢价

销售预期：对拿地测算结果影响越来越案例：产品组合，令土地价值最大化！项目策划的成功案例产品配比对比表方ꢀꢀꢀ方案一方案二方案四方案五方案六方案七11层小高层＋18层小高层＋联排别墅18层小高层＋情景洋房＋联排别墅全部11层小高层11层小高层＋18

18层小高层＋联产品比例构成全部18层小高层排层小高层2排别墅2产品构成总容积率2222综合单方成本单方净利润项目净利润2,693.60549.8228,92,773.07496.572,671.35597.362,748.10554.502,773.852,747.432,809.38498.9926,294.39506.69548.00财务指标比较28,879.5330.00%28.16%31.60%30.16%28.53%29.92%28.23%项目IRR销售速度评价价格空间评价直接竞争评价产品创新评价开发速度评价首期开盘时间评价现金流评价ꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀ市场机会比较开发节奏比较填写部门：

蓝色区域——市场；黄色区域——成本+财务；绿色区域——财务；橘红色区域——项发（交地）+设计+工程注：此表的目的是通过不同产品的组合得出最优解。案例：如何不断优化产品配比，实现土地价值最大化？第一轮测算第二轮测算第三轮测算方案深化调整：方案：购物中心+商业街+酒店+写字楼（建造标准A版）方案：购物中心+商业街+酒店+写字楼+公寓（建造标准A版）购物中心（A版）；商业街（B版）；酒店（B版）-减少面积；写字楼（B版）；住宅（豪宅B版）测算结果：好测算结果：一般产品配比合理，预期收益不理想测算结果：好收益良好，但是高容积率使项目实施品质降低审核意见：（1）产品配比合理，符合当地市场需求；（2）项目收益良好；（3）产品品质满足公司发展需要；（4）各项项目规划指标满足政府规划条件要求调整意见：调整意见：（1）减少酒店面积；（2）公寓调整为住宅；（3）写字楼调整为建造标准B版（1）增加销售物业比例；（2）由于项目地理位置原因，建议降低建造标准等级案例：产品溢价&内装工程及成本风险•

做不做精装？房价限制、土增税、财务测算指标ROE；•

产品定位&配置标准：竞品调研、限额设计（售价的8-12%）；•

产品系列&标准化：协同设计、交叉优化；样本先行、内装设计标准化；•

招标采购：基准合约规划、集中（战略）采购；知己知彼，询标定标、合同前置管理；•

供方管理：履约评估，锁定优质承包/供应商；管控措施（3）：产品策划流程概念方案定稿

(目标成本V1版)竞品调研，产品策划根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。+起点终点提供产品组合、卖点及售价。营销部概念方案一的目标成本V1’概念方案一概念方案二概念方案二的目标成本V1’设计部成本部概念方案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。概念方案N的目标成本V1’概念方案N备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。管控措施（4）：开发时序&现金流管理•

为尽量降低融资成本、减少后期颠覆性变更：–

分期开发之策略比选：先建可变现出售，或IRR高的产品，如：MALL，后建持有塔楼（标志性建筑）；–

招商前置：主力店、超市、餐饮、影院等，扩初设计前落位；–

施工顺序：大开挖？或先塔楼，后大开挖？–

样板先行：幕墙VMU、写字楼标准层、酒店/公寓客房等；–

大型机电设备、电梯招采：前置于施工图设计及土建总包；–

幕墙招采：前置于土建总包；–

人防设施。•

土增税筹划：地价、基础工程、人防等成本分摊&合约规划•

资金使用计划及其评审：增加押金。案例：人防(分期）建设策略比较若本项目首期验收仅满足50%-70%人防面积建设，（某市）需额外预缴不足部分的人防建设款（押金）计：3140～

5230万元

。►

计算式：占地7.75万平

X45%首层建筑占比

X3000元/平方

X（缺量30～

50%）•

在全项目交付最终满足人防易地建设防空地下室要求，经前期咨询反馈，该费用可全额返还。•

对现金流安排有影响，且存在资金占用及滋息损失，需领导予以关注。建议：技发部在图纸规划设计时，按首期验收足量满足人防建设面积考虑。成本分摊&土增税分期开发项目，或由多产品组成，基于土增税清算之需，须考量如下成本分摊事项：a.

土地成本（土地出让金及其契税）分摊①

“容积率面积”分摊法：按各产品（高层、小高层住宅）之容积率面积占比，分摊地价②

“建筑占地面积+容积率面积”分摊法：•

按地块面积，计算建筑占地面积之分摊地价A，以及公共（道路、绿化）用地之分摊地价B；•

按各产品（高层住宅、联排别墅、沿街商铺）建筑占地面积，计算各自的分摊地价a1、a2、a3；•

按各产品容积率面积占比，进一步计算、分拆B;•

a1产品的分摊地价=按其占地面积分摊的地价a1+按容积率面积分摊的公共用地之地价b1成本分摊&土增税b.综合发展项目（地库+裙房+塔楼），其桩基、基础底板、基坑围护、土方工程、人防车库等建筑成本，应按各业态面积比例，分摊进各功能业态（地下商业、商业裙房、写字楼、酒店等；c.设计、监理等顾问费应按其占各业态建筑成本的比例，分别计算各业态的顾问费，而不能简单按建筑面积均分。成本分摊&土增税d.地下车库配置为避免土地增值税的不必要多缴，在取得财税部理解和同意后，可参考如下建议，合理分摊/统筹地下车库的成本：①若测得某一期的可（租）售比，比其他各期有较大差异，而此种差异是由于其他期停车位配置不够（或多建）而在这一期补偿（减省）；②若停车位的销售总额不足以平衡建造成本，则其中亏损部分应理解为配套设施，而被归于配套设施费，用于抵扣可租售产品的毛利；成本分摊&土增税e.反映项目盈亏状况的“项目成本目标”，是按分摊方式计算，和某一期真实的“开发需用资金”，以及合约价、现金流是不同的；f.财务测算系以“项目成本目标”为依据，而现金流预测，以及日后输入管理系统、用于日常成本监控的，系按“开发需用资金”；g.前述各阶段之成本测算，均需将测算结果在规定的时限内，提供给财务指标测算的指定人（同时抄送项目负责人、运营部项目负责人）。在目标成本交底时，应对上述分摊内容、方式进行沟通、解释。资金使用计划1.

合约规划：将目标成本预算按标段/合同分拆；2.

将各合同预算按计划发生/实施时间拆分；3.

按各节点时间竖向相加，即可得每月的资金使用计划。4.

注意事项：资金使用计划&押金（人防建设、农民工工资）和税赋预交款等。F:\新书\RF\RF2.00\S-RF2.90开发项目合约规划参考.docx•

F:\资料\专业\作业手册（上海版1.15）\作业手册（上海版1.15）\OP4.1.1全程成本测算作业手册\全程成本测算作业手册-附件\附件13：現金流預測計算稿.xlsx管控措施（5）：规划方案评审•

从“元/m2CFA”,到“元/m2SFA”•

可（租）售比

（=租售面积/总建筑面积）注：不含可租售的地下车库面积•

影响因素：ü

地下机房面积占比（=地下机房面积/上部建筑面积）ü

规划停车位配置标准（如：0.8-1辆/户，或1辆/100-150m2）ü

地上停车比例、地下停车效率（m2/辆）ü

附属设施、架空层面积占比•

（居住类）赠送率（结构面积-建筑面积）/建筑面积工作坊：应邀参加老板出席的方案评审会，须准备+关注内容：a.计算并纵向（各设计阶段）+横向（类似工程）比较下述设计指标：①

可租售比=除车位外的总可租售面积/总建筑面积②

商场（净）可租比③

写字楼（得房率）④

单位功能指标（酒店m2/间、学校m2/班级、停车位m2/辆）⑤

（商业）地下机房/配套设施面积占比；b.竖向设计：土方平衡和两次驳运、工期、成本。案例：商业项目/成控策划方案：..\3.附件群\附件\1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案\附件7：综合体项目前期成控方案.xlsx..\3.附件群\附件\1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案\附件4：MLP优化内容.xls..\3.附件群\附件\1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案\附件11：前后期规划、收益指标比较表.xlsx案例：合作项目董事会准备（面积/

售价）案例：合作项目董事会准备（面积/

售价）管控措施（6）：内外对标/风控预案经初步测算后，须进一步开展内外对标，以检验项目目标成本：•

合理性？可继续优化？•

是否具有市场竞争力？！•••..\3.附件群\附件\1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案\附件5a：人信与新城成本对标报告.pdf..\3.附件群\附件\1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案\附件6：旭辉-恒基刚需盘-对标.docxF:\在手工作(海天、济南等）\海天\赵丰第2次回复-鑫苑-融创对标

-

10.31.xlsx案例：成本对标、检讨和优化在对同档次竞品项目-金地仟佰汇项目进行调研后，确认了部分配置高于竞品，但总成本低于竞品的目标，因此，此项目在客户敏感点加大投入，如住宅区园林标准（450元/m2）高于竞品（407元/m2），电梯档次（OTIS）高于竞品（西子奥的斯），由于本项目的高可售比（85%，竞品76%），住宅及项目单方销售面积的成本仍低于竞品。配合营销加大投入：景观、公共部位装饰、车位比、小区配套车位比园林景观公共部位装饰首层大堂3000元/m2，标准层电梯厅1200元/m2；优展区850元/M2，非优展区391元/M2，住宅景观平均450元/m2；商业区550元/M2，另增加了红线外3.3万M2绿地，按300元/M2暂估；小区配套：幼儿园、商业、河道改造、市政路、红线外绿化由政府要求的

车位0.5/100m2增至0.6车位/100m2案例：归纳提炼的汇报技巧-老板要这样看对标！•

桩基•

园林景观工程•

垂直运输•

外立面装修•

公共部位精装修•

智能化工程等•

基础•

柱、梁•

板、墙严控投入合理若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果。基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能案例：成本风险-供电来源电力局计划本项目供电专线可从“听涛变”“世纪变”“奥体变”接出，本项目周边开关站情况：a.世纪变(220kV)，提供电压等级为110kV出线，距本项目9.0公里。b.听涛变(110kV)，提供电压等级为20kV出线，

距本项目2.5公里。c.奥体变(110kV)，提供电压等级为20kV出线，

距本项目1.2公里。双塔附近2.5KM内“奥体变”“听涛变”尚有余量可供双塔使用，需向萧山供电局申请并得到认可批复，如本项目申请前被其他单位申请并使用上述两变电站导致供电余量不足，则本项目需从9KM处“世纪变”接电。本次目标成本暂按从“奥体变”“听涛变”接驳估算专线费用约1亿元，

如从“世纪变”接驳专线费用约2亿元，将超支近1

亿元。解决：考虑到本项目周边商业项目建设推进较快，请运营中心会同PIC/前期部尽快协调落实供电局就“奥体变”“听涛变”供本项目方案，避免从“世纪变”接驳供电专线。其他常见的风险：地质情况、地下管线、招商滞后、定位改变、通胀、设计不协同、乙方违约等。小结：项目前期管控要点1.

投资决策：控风险，争优惠，强化成本协同；2.

竞品调研：知己知彼，挖掘卖点，为2、3项做准备；3.

产品组合：货值管理，实现土地价值最大化；4.

配置标准：合理分配资金投放，差异化竞争；5.

开发时序：分期开发策略、优化现金流管理；6.

流程突破：招商、电梯、幕墙、样板前置；7.

协同设计：各工种设计协同和互补；8.

方案评审：指标验证、设计对标、多方案比选；9.

成本对标、优化投放和风控预案。•

要点：经营意识+统筹能力(营销/招商、规划设计、成本）+制度保障（流程、责任制、考核-总结处详解）好问题！如何在项目前期化被动为主动发挥你的专业价值？-专业储备、强化内功人家不带你玩，你怎么办？-案例分析法、目标成本管理责任书本阶段强调专业协同&责任成本•

职责分工：总部/城市/项目间须避免过度重复审核=工效低下+“人人负责，人人不负责”；F:\新书\RF\RF4.00\S-RF4.70-2结算审核流程表.docx•

附：成本和相关职能端的管理接口、责任分解和考核机制；..\3.附件群\附件\RF\RF1.00\RF1.20-1全程成控流程图zf.docx华润南宁\S-RF2.60优化版-目标成本管理责任考核指标.docx..\3.附件群\附件\RF\RF1.00\RF1.40-2-4三份考核表.xlsx关注：项目公司/成本经理双考核机制•

成本监控•

启动时间：从拿到地、项目立项开始；•

监控内容：项目主数据（设计指标+成本数据+销售回笼款+现金流）、责任落实情况。目标成本编审（升级版）通过各专业协同1.

优化产品组合，改良产品基因；2.

提高可售比，合理确定产品配置标准；3.

经指标校核、成本测算、对标检讨、优化调整、风险预案4.

在上述前置管理的基础上，确定（拿地或方案版）成本目标，从而在产品“基因”上，提升竞争力！线上课程\线上课程\WI2.4可研报告审核.pptxF:\最新课程\2.核心课程\线上课程\线上课程\WI2.30开发成本测算

-

改进版.pptx测算必备条件：（内部）基准预算+

（外部）建造标准F:\资料\专业\作业手册（上海版1.15）\作业手册（上海版1.15）\OP4.1.1全程成本测算作业手册\全程成本测算作业手册-附件\附件2：成本概预算所需资料.pdf为什么拿地版目标成本偏差巨大？①

产品定位改变：各业态的面积占比调整；②

建造标准不明，或重大改变：写字楼出租区交楼标准、设计计算参数超标；③

招商滞后：引致后期颠覆性设计变更；④

（商业）地下面积估计偏差：地下商业+机房（占上部面积比例：6-10%）+车库（1辆/100-150m2*45m2/辆）+后勤/库房（酒店）等；⑤

缺乏估算经验，或引用的造价指标本身有错（桩基、基坑围护、基础底板、电梯、机电安装等，指标计算的逻辑有错）；⑥

其他客观原因（通胀、政府调规、地下不可预见等）。案例：邮轮项目一、二阶段目标成本差异原因分析邮轮项目二阶段成本比一阶段增加2.2亿元，主要增项如下：增加金额（万元）2877原因归类增加内容项目提升市场变化勘察设计费增加材料涨价等2317-109270015084拿地多算少算方案调整多算及少算成本方案调整及调整后面积增加地下情况不明

地下障碍物较多、增加地下水务涵管保护政府原因要求增补地价、模板不一致导致维其他原因5920修基金不一致及工期延长增加财务成本ꢀ合计22107差异分析：二阶段成本目标与一阶段成本目标差异总结通过分析可以看出：1、对于第一阶段，上海中心、森兰D4-4等，为上海公司从0到1的第一批商办项目，成本偏差的主因是经验不足。2、对于第二阶段，虹桥项目以及邮轮项目，导致成本偏差的原因归纳为以下：1）政府要求及条件调整而导致增加成本；2）材料涨价，而增加成本；3）其他不可预见因素。对于客观外界因素，我们尽量通过各种信息的分析推理进行预测，不作为本次研究的主题。差异分析：二阶段成本目标与一阶段成本目标差异总结通过分析可以看出：2、对于第二阶段，虹桥项目以及邮轮项目，导致成本偏差的原因归纳为以下：4）对市场预判不足，导致定位调整；5）方案及面积调整；主观因素6）拿地阶段未摸清地下情况；7）前期考虑不周增加成本；本次研究主要针对主观因素，通过：1、优化流程，尽量做到定位准确，方案不发生根本性调整；2、给出配置标准及成本标准，

力求做到成本适配3、强化数据收集和加工（指标体系的逻辑性）。缩小成本差异Q&A交流互动小组讨论题对照专业分享，大家有什么启发？1.

找潜力：我们在那些阶段/方面做的比较好的，哪些还有提升潜力？2.

其他职能端对我们成本管理绩效有什么影响？3.

如何进一步提高公司成本竞争力？！课程目录123456行业现状与发展展望投资决策&项目前期-成本策划和协同设计阶段-成本协同和成本优化招采阶段-改进评定标方法施工阶段-大数据思维成本系统提升-对标、诊断和完善设计现状&成本风险1.

协同差：出图计划、协同设计、和（租售）交付标准常不同、无

(部品部件）标准化/高周转开发；2.

质量次：设计保守（地耐力&地下水位）、设计深度（详图不详-招标图难以满足“单价或总价包干”合同）、错漏碰缺、计容面积不足；3.

配置超：可租售比、结构活荷载、机电设计参数，

案例：方案-施工图-实测面积：可租售比下降，拉高成本；4.

数据少：除住宅外，行业内尚缺乏设计控制指标数据；5.

服务缺：设计统筹、见光材料样品/技术规格书、工程界面图、技术标评审、两次设计、小业主装修图确认及报审等缺失；6.

甲方管理：（研发设计端）甘愿做老板的传声筒、二传手，缺乏主观能动性，引致业务水平下降。设计和成本协同--有效降低成本途径1.

强化协同管理，由被动到主动；2.

倒逼设计质量，无错就是有功3.

发挥技术优势，开展方案比选；4.

依靠内外力量，持续设计优化；5.

发挥供方技能，持续优化设计。管控措施（1）：强化协同管理，由被动到主动；•

设计任务书新增内容：①

要求提供竞品/类似工程设计指标..\3.附件群\附件\3.设计阶段成本管理\附件5：竞品调研-机电设计参数.pdf②

提供多方案比选（具体内容和要求-结合工期、开完深度、运维等及其对费用影响）③

设计顾问间的交叉检审及优化建议；④

检查并注明超出国标的设计（计算）取值标准⑤

增加设计服务内容（协同设计、标出设计变更部位、向租售一线设计交底）•

组织案例学习-类似工程设计后评估/管理不善带来的费用增加•

可租售比及各功能面积：纵向（各设计阶段）+横向（竞品/类似工程）★★★•

好钢用在刀刃上，实施刚柔相济的限额设计标准，并予以过程验证。管控措施（2a）：推进设计管理的标准化标准，源自最佳实践！-用设计管理不善，造成变更/被索赔/结算争议数据为例，倒逼、推进设计标准化建设•

设计管理标准化（业务建设&知识管理）••F:\资料\专业\宝龙资料\1.设计标准\2.设计指引\设计指引目录.docxF:\资料\专业\设计管理手册\标准规范之1.设计\标准规范之1.设计\1.4审图标准\1.4.8恒基中国住宅及住宅配套项目精装设计审图标准(2014-12-24)•

部品部件标准化-不同档次/产品/节点/标准图库-高周转下，做法明确，确保充分竞价、减少被索赔•F:\资料\专业\宝龙资料\1.设计标准\1.部品部件\00+部品部件标准（目录）（PLDC-BZ-BP-00-2013（A））.docx•

产品标准化（成本测算简单、缩短设计周期）•F:\资料\专业\宝龙资料\1.产品标准\第四代\宝龙集团第四代产品标准2013版--全部.pdf•

设计/采购标准化•F:\资料\专业\宝龙资料\战略采购\附表1集中采购物品清单.xlsx产品标准化对成本管理的作用和意义•

产品统一、做法统•

采购产品快速定型，定样和数量在规划方案确定后即可确定分批采购方案一、减少图纸层级•

图纸无重复描述，图纸量减少，出图效率高，定型图纸无修改•

可实现标准化部品的统一标准，定型过程中已经征得一线公司的认可设计

采购成本

销售•

如有选用记录还可•

图纸层级按照施工要求梳理，层次清晰，图纸已经过多次审查，基本无误，而且做法也考虑现场施工要求反向追溯高周转下，做法明确，确保充分竞价、减少错漏碰缺，因此也减少了被索赔。•

标准户型与单元的定型库，可通过索引快速查找•

产品定型资料信息准确、及时•

将《产品使用说明书》和《销售说辞》进行标准化，促进销售人员对产品和品牌的理解管控措施（3）：发挥技术优势，开展方案比选；•

（事前）多方案比选&（事后）设计优化：人性和功效比较•

方案比选内容1.

建筑：层高、核心筒&电梯分区及其配置标准（等候时间、双层桥厢）、标准层灯具配置、内隔墙（砌块&轻质隔墙）2.

结构：桩基、地库外墙与基坑围护措施（两墙合一）、梁板系统与室内排风及室内净高、柱网（地下室、商业、塔楼标准层）、核心筒（劲性或钢筋砼或全钢结构、砼标号）；3.

幕墙：装饰线条材质、玻璃、五金件、防火材料等；4.

机电设备选型（空调形式、冷冻机组配置及其运营成本等）5.

除造价比较外，不可忽视其他因素（工期、运维、现金流等）•••..\3.附件群\附件\3.设计阶段成本管理\附件4：Structural

Scheme

Summary.pdf..\3.附件群\附件\3.设计阶段成本管理\价值工程\空调机组价值工程分析-地产成本圈.xlsx..\3.附件群\附件\3.设计阶段成本管理\价值工程\S-RF2.70-2价值工程分析在房产开发中应用案例.docx管控措施（4a）：依靠内外力量，持续设计优化“生活永远是对的，只有建筑师是错的”勒·柯布西耶（LeCorbusie）世界近代建筑大师管控措施（4a）：依靠内外力量，持续设计优化1、优化内容：从单纯的结构优化，到全过程优化-定位策划（项目成本基因）、设计、建造、运维2、优化切入点：过程优化&结果优化•

项目前期：规划可租售比、租售面积、单位功能面积指标（如：地下车库的m2/辆）、租售价格&配置标准；•

初步设计：租售价格&建造标准（含设计参数结构活荷载、室内温度设置）•

施工图：检查、落实、复核设计成果；•

F:\新书\RF\RF2.00\S-RF2.70设计评审与成本优化.docx•

..\..\最新课程\3.附件群\附件\1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案\附件11：前后期规划、收益指标比较表.xlsx管控措施（5）：发挥供方技能，持续优化设计。•

对立与协作：猫捉老鼠&合作共赢；•

招标新策略：利用“买者永远没有卖者精”，发挥其专业能力，推行（优化）设计+施工；•

激发投标人：引入新材料、新技术、新工艺；或可将“偷工减料”放到桌面上供评审；•

注意事项①

优化（建议）最终是否被接受及其最终的设计责任，仍落到原设计方—注意过程中的不断沟通-情商很重要！②

须采用总价合同（设计优化），或单价合同（引入3新技术）。管控措施（5）：发挥供方技能，持续优化设计。应用案例1.

桩基（特别是抗浮桩）、基坑围护措施；2.

土建总包：外墙“保温+涂料”一体化；3.

幕墙工程4.

泛光照明、园林绿化工程5.

弱电工程；6.

案例：超高层写字楼/钢结构工程/设计优化+供应+安装案例：设计优化+施工的EPC工程总承包上海信息枢纽大厦日建设计：结构含钢量178kg/m2新日铁设计优化后:?

kg/m2。小结：有效降低成本途径&设计和成本协同1.

强化协同管理，由被动到主动；2.

倒逼设计质量，无错就是有功3.

发挥技术优势，开展方案比选；4.

依靠内外力量，持续设计优化；5.

发挥供方技能，持续优化设计。课程目录123456行业现状与发展展望投资决策&项目前期-成本策划和协同设计阶段-成本协同和成本优化招采阶段-改进评定标方法施工阶段-大数据思维成本系统提升-对标、诊断和完善不足（存在问题/提升潜能）•

部门协同：计划、统筹及配合较差；（招标计划、设计深度、工程合约界面、成本分解、技术&商务、甲方违约？）•

与供方关系：对立而非协作共赢；猫捉老鼠，以次充好；低价中标高价索赔，防不胜防；•

未形成有效竞价：（受限于专业水平、有效供方数量、投标人适配性，品牌唯一或被围标、不同档次供应商同台竞价、恶性低价、政府投资项目定标简单粗暴等）、回标价偏离预算，或费效比低下。不足（存在问题/提升潜能）•

采购部门内：1.

忙/陷入低附加值的招标行政事物；2.

过度依赖QS顾问，甘做“二传手”；3.

专业能力空心化，业务认知/技能肤浅，评标成为简单的比大小，未形成有效的商务/技术标评比体系；4.

知识管理（对标、后评估、行业动态；物料/设备/工程/服务性能等了解）缺乏；5.

现象：热衷于赶场/追逐新名词/大咖，无深层次思考，培训课多缺乏落地措施。招采作用房企竞争之一，是供应链的竞争•

房产开发是资源整合型行业，其绝大部分工作都通过委托供应商来完成，专业供应商不但能够保证项目产品质量，还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品牌形象。因此，用好、管好供应商成为开发商的核心能力之一。•

房地产行业利润逐步降低，采购是房企集团管控体系持续优化的突破口，做好采购的成本管控已成为房地产企业的核心目标之一。招采风险1.

入册单位：履约能力（财务状况及其管理、劳务、加工能力）、被围标2.

招标图：供图脱期、详图缺漏或不详、和招标范围不符；3.

技术要求、饰面样品（降低竞价的有效性）：提供资讯错误（标高、分期土方堆放）或遗漏（当地特定验收要求）、不同档次品牌，或缺失；4.

合约规划：招标范围-工程/总分包界面不清晰，引致被索赔

；5.

评定标：不平衡报价、恶性低价、技术&商务不协同；6.

合同条款：权责不平衡、无履约保函；7.

低价中标、高价索赔，被耍无赖！8.

回标价偏离目标成本；9.

防腐倡廉：防不胜防，说易行难！。目录知己知彼：施工企业收益保障系统1.施工企业的项目运作方式中标定项目承包团队签订内部责任目标承包书成本核算风险策划索赔策划核算成本施工

索赔内容：责任上缴指标、安全质量工期目标、处罚措施、超额利润的分成模式竣工结算知己知彼：施工企业收益保障系统2.施工企业的项目成本管理策略不平衡报价漏报投标前商务策划中标后商务策划少报低价中标成本精细化管理人工辅料充足工期风险付款风险质量风险效益风险反索赔风险施工过程商务策划实施与调整合同风险策划结算策划与实施预算成本目标成本开源+节流+甩项成本对比分析完善的索赔方案工程量策划未认价材料策划变更签证策划计划成本索赔策划（工期、第三方、市场波动）设计变更+材料变更+索赔知己知彼：施工企业收益保障系统3.施工企业的“三次经营”手段信息收集投标对手的报价预判一次经营投标前的商务营销实施工作历史招标数据的分析投标的商务报价策略合同谈判二次经营三次经营成本核算中标后的商务营销实施工作结算商务营销实施工作变更索赔策划及执行动态分析及策略调整竣工结算资料整理结算策划竣工图商务结算书的送审知己知彼：施工企业收益保障系统4.熟悉施工企业项目成本商务策划的措施风险转嫁策划设计变更策划定额套项策划其他策划清单子目数量策划未认价材料策划、人工费、措施费调整、规费、保险等材料含量策划材料单价策划材料品牌规格型号策划思考：国企/外资评定标办法差异比较内容评标方法主观因素核心差异后果&缺陷政府工

•

有清标，无评标、

•

强调合规

•

强调公平公正

无法避免不平程/国

无询标

•

把人为因素降

衡报价，及由资背景

•

开标后按规则定

•

人为因素至最低

此带来的后续性标，报价不能变；•

先定标，后续有谈判确认空间。影响较少

•

基于对中标人

甩项、争议、诚信履约的信

被索赔的频繁任。发生。民企/

•

详尽的技术/商务

•

强调判标

反之•

政府审计能否理解和借鉴？外资回标分析结果的合

•

信任顾问及自理性

己人•

询标确认过程•

议标洽商后定标

•

易受人为

•

不甚信任投标

•

会受到人为•

先小人后君子。因素影响

人。

因素影响评定标办法建议民企/外资：详尽的技术/商务回标分析+询标确认过程（相当于把合约谈判前置），开标后价格可以变动，判标结果易受人为因素影响。..\3.附件群\附件\RF\RF3.00\RF3.50\S-RF1-3\RF3

50-1回标分析报告.doc1.

（世行）经评审的最低报价法：一种以价格为主要因素确定中标候选人的评标办法，即在全部满足招标文件实质性要求的前提下，依据统一的价格要素（如规定砼、钢筋等不得低于政府信息价的**%，或对其不合理低价以其他投标人报价的平均值或最高价代入，或扣除等）评定各有效回标的投标报价，以提出最低报价的投标人作为中标候选人的评标办法。投标人18000847投标人28300300投标人38500350a.最后一轮报价-定标价b.不合理低价之修正额c.经评审的评标价，即a+b884786008850评定标办法建议2.

价值工程评标法（又称性价比法）★★★•

引用V=F/C，比常规的“综合评分法”更完整演绎出“性价比”！•

适用范围：技术要求较高、或受品牌影响较大的，•

如：（商业综合发展项目之）设计顾问团、幕墙、弱电、电梯、机电设备、擦窗机、酒店厨房/洗衣及家具采购。•

在日常生活中（职场发展、购房买车、择偶添娃、孩子择校等），亦大有用武之地！•

线上课程\线上课程\WI3.50价值工程在评标中的应用.pptx甩项、索赔处理-围魏救赵法l

回标分析重点：哪些子项虚高/赚钱？哪些是低价/亏损的？l

争议谈判时，拿无争议的（承包商利润丰厚的）子项，抵制甩项；l

案例：钛锌屋面系统-技术复杂，须深化设计，价格易被垄断+常虚高，亦是审计重点！1.

了解主要厂商、销售策略（代理商？自销？），掌握市场价格；2.

标段划分：以暂定款形式，作为指定分包，纳入总包；3.

如果已发包给总包，当发现此单价偏高：1）围魏救赵；2）为避免今后审计的异议，按照合约约定，从总包内拉出重新招标。评定标办法(续）•

功能分值f1=0.342=92.16/(92.16+90.33+86.92)•

成本分值c1=0.329=12000/(12000+11500+13000)•

性价比V1=f1/c1=0.342/0.329=1.04定标原则-建议技术标评审•定标依据采购种类•（目标成本内技术分目标成本外服务类工程类-总包价值工程评标法••经评审最低价工程类-机电、幕墙、精装、园林调整招标策略价值工程评标法物料设备类案例：回标价不断超前标，如何把自己所清楚？a.

背景：定标会上，被问及和上期工程做价格比较！b.

事先准备：做好比较和分析-其内容及顺序如下①

价格指数或（主要）单价比较：土方、钢筋、混凝土、模板、砌块、外墙保温、门窗②

（主要）含量比较：同上③

措施费及暂定款（元/m2指标及%占比）④

通胀水平：两者时间差，及其价格指数（人工、主材）⑤

产品组成及占比：⑥

建造标准：标准层层高、附送面积、内外装饰、电梯配置（m2/台站）等⑦

比较分析结论：若上述某项有差异，估算其对造价指标的影响值；⑧

若单价和通胀指数是背离的，则须进一步判断是否充分竞价（新投标人占比、选用的几个品牌被围标）★★★

采购人员专业提升途径1.归纳总结：建立技术评审、询标问卷（数据/信息）库；2.产品知识：技术参数、原料设备、成本组成、检测方法；3.行业发展：行业起伏、热点方向、排名变化、业内八卦、利润水平-只有站得高，才会看得远，才会说得出！4.了解（主要供方）企管团队与实践经验（品牌特点、库存水平、人力结构、销售网络、发展策略）5.建立反馈机制，不断完善招采工作。（如：合同管理后评估，收集结算争议内容）课程目录123456行业现状与发展展望投资决策&项目前期-成本策划和协同设计阶段-成本协同和成本优化招采阶段-改进评定标方法施工阶段-大数据思维成本系统提升-对标、诊断和完善接任立约后成控工作1.

建立流程和文档：2.

保险与担保的审核：3.

重计量、标后核对4.

变更签证管理5.

付款审核（措施费、节点、分工等6.

动态监控-成本预警和超支原因分析7.

工程结算与索赔处理8.

成本管理后评估如何解决海量变更、利润黑洞？！•

引入BIM技术？•

加强设计审图？•

加强施工交底？•

改进审批流程？•

加强变更签证审批权限？……有效吗？协同措施：判定超支责任，建立问责机制利用项目大数据，在现有“动态成本月报”的基础上，通过以下路径予以解决：①

项目总：组织分类统计合约价变动产生的原因和责任，寻找出血点及管理漏洞；②

成本中心：汇总、报告成本动态偏差产生的原因/责任；需其他职能端口协同事项；③

建立反馈机制，由相关责任方限期制定整改措施，并予以实施;④

建立有效的成本预警机制（备用金管理）..\3.附件群\附件\5.施工及后评估\WI4.60合约价变动原因和责任追溯.docx线上课程\线上课程\WI2.100动态监控与成本月报.pptx线上课程\线上课程\WI2.100动态监控与成本月报.pptx成本变化原因分析（从2月