生产与运作管理八生产计划

生产与运作管理八生产计划本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略重点掌握生产计划的层次和体系生产计划的指标体系生产能力的有关概念及影响因素综合计划策略综合计划技术8.1计划管理的一般概念一、企业的生产计划体系二、综合生产计划的指标体系一、企业的生产计划体系产品工艺综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力、设备外协能力市场需求研究与开发企业战略规模产能战略层计划：涉及产品方向，生产规模，技术水平，产能规划。

战术层计划：如何利用现有资源达到产量、品种、产值和利润目标作业层计划：日常的生产经营活动的安排综合生产计划：也称生产大纲，是一种概括性计划，是根据需求预测确定的未来一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存水平等决策性描述。并不具体制定每一种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务。主生产计划（masterproductionschedule，MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以日或周为时间单位。物料需求计划，是确保主生产计划所规定的产品所需要的全部物料以及其他资源在需要的时候供应上。1、产品品种指标2、产品质量指标产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；3、产品产量指标4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。净产值：企业在计划期内新创造的价值。5、出产时间二、综合生产计划的指标体系本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略8.2能力计划一、生产能力的概念广州本田的生产能力将达到36万辆成衣产量为1998-1999财年6.7亿件美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量二、生产能力的三种形式设计能力：设计文件中所规定的生产能力；查定能力：企业重新调查核定的生产能力；计划能力：现有能力，实际可以达到的产能三、影响生产能力的因素影响生产能力的因素固定资产的数量。指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额的大小。学习曲线与生产能力四、生产能力与任务(负荷)的平衡比较生产任务与生产能力有两种方法：用需要加工的产品数（任务）与能够加工的数量（能力）进行比较；用加工需要的时间（任务）与能够提供的加工时间（能力）进行比较；任务与能力不平衡怎么办？案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由生产部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天所需机器可用数量制度时间时间系数能力工时甲3可工作25天每天一班制每班8小时90%640乙190%180丙290%360①产品、机械负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)②机械、制程负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50

③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)361(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）五、生产能力计划产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力外协能力市场需求研究与开发制定能力计划的步骤案例：月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2009年3月25日期间:2009年4月至2002年6月批准日期:

审核:

编制:

本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略8.3综合计划策略一、以销定产二、以销定产以销定产追赶策略是在计划范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求；追赶策略不使用调节库存或部分开工。一般用聘用或解聘员工、加班加点、外协等；追赶策略一般库存较小。平衡策略是保持生产速率和人员水平，调节库存或部分开工来适应需求。混合策略是淡季使用库存调节、部分开工，在旺季加班加点、外协、招聘临时工人等方法来适应需求。需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降直接影响需求通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：、酒店、航空公司暂缓交货（backorder）策略经济和信誉损失可能造成销售机会的丧失以产定销本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略8.4综合计划技术实验法线性规划方法盈亏平衡分析方法1、实验法总生产计划所需数据预计需求+安全库存-期初库存可以采取的方案方案1增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因为技术工人不是随时可以雇佣到的。另外工人队伍不稳定也会引起品质下降和一系列管理问题。方案2库存调节在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。即通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会增加。当需求大时，就利用库存来满足需求，库存就会减少。方案3外包维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决风险是：客户有可能被别人拿走方案4加班加点在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产，满足所有预测需求量。加班完成其余生产需求量。该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份的期末库存与安全库存尽可能接近。5h/件9250/22/8解雇250/人招聘200/人4元/h方案2库存调节1.5元/件5元/件方案3外包20元/件5*6元/件P221，例8.3产品加工20h/件工人8h/天招聘300元/人解雇200元/人安全库存1000/年库存费用6元/件*月方案1：仅改变工人数量的策略方案2：仅改变库存水平混合策略（用规划求解）可变单元格约束条件目标单元格2、线性规划方法习题某工厂生产柴油机，1-4月份的订货如下表。该厂每月正常生产能力为3000台，每台成本为5000元；加班生产能力为每月1500台，此时每台成本为6500元。产品库存成本为每月200元/台。求该厂的最优生产安排。本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略8.5MTS企业生产计划的制定一、品种与产量的确定

备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量

品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法产品ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表

FGD

EH

B

A

C收入大小顺序利润大小顺序BCG市场成长\占有率矩阵高低事业\产品的市场占有率高低市场成长率明星问题？金牛瘦狗产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高二、产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。均匀分配(需求稳定)均匀递增（需求逐步增加）抛物线递增方式成批生产企业，品种较多，产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流”产量小产品，分批轮番生产同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略8.6MTO企业生产计划的确定单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出接受订货决策重要

一、接受订货决策订单处理比较价格报价系统接受订货产品出产计划交货期确定系统比较交货期拒绝协商产品优化组合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN二、品种、价格与交货期的确定

品种的确定价格的确定交货期的确定品种的确定产品ABC加工时间利润12108132525A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1顺序为B-C-A,由于能力工时限制，只能选择B和C能力工时为40价格的确定成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围交货期的确定

1.CON(Constant)：式中,─产品(工件)i的完工期限；─产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间；─固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。

交货期的确定（续）2.RAN(Random)：式中,─随机数。其余符号同前

3.TWK(Totalworkcontent):式中,─系数,由经验确定,一般取3～8;─产品(工件)i的总工作量。其余符号同前。

本章主要内容8.1计划管理的一般概念8.2能力计划8.5MTS企业生产计划的制定8.6MTO企业生产计划的制定8.7收入管理8.4综合计划技术8.3综合计划策略8.7收入管理收入管理（revenuemanagement）最初称收益管理（yieldmanagement）什么是收益管理？案例：卡洛尔太太的理发店案例：卡洛尔太太的理发店卡洛尔太太在乡下小镇上经营一家小小的理发店，由于手艺精湛，很受当地人欢迎。但是，这家小店没有其它理发师，周末的时候常常要排两个小时的队才能等到服务，因此许多人并不愿意光顾她的理发店。罗伯特先生就是其中的一位，由于工作在外，他只有周六上午的时间可以用来理发，虽然很欣赏卡洛尔太太手艺，但紧张的时间安排让他无法接受长时间的等待。罗伯特先生也曾劝说卡洛尔太太接受预约安排，但卡洛尔太太担心这样会疏远顾客，不愿意改变目前的经营状况，罗伯特先生同她一起详细分析了理发店面临的问题：理发店在星期六过于拥挤，但是星期二却很少有顾客来；一些工作繁忙的顾客只会在星期六来，而其他退休的或上学的顾客可以在一周的任何一天理发；卡洛尔太太在星期六损失了不少顾客；理发店租金等费用在增长，但是许多顾客并不认可价格应因此而提高；卡洛尔太太考虑过再增加一张椅子和一个兼职理发师，但是她不知道这样要花费多少钱，又能增加多少收入。根据上面的分析，罗伯特先生提出，应当提高周六的价格而降低周二的价格。原因是有些顾客情愿多花点钱换取周六的便利；而另一些顾客为了节省点钱也会乐意在周二来理发，用收益管理的术语来讲，叫认清细分市场上顾客对价格与便利的取舍。开始，卡洛尔太太不太情愿这样做。她认为自己提供了相同的服务，不应根据服务时间的不同来设定不同价格。但后来的一件事让她改变了自己的想法。有个周六，卡洛尔太太正在为罗伯特先生理发，有一个人站在门口不断张望，当他看到等候室里坐满人时，摇摇头走开了。罗伯特先生问：“他是你的老顾客吗？”“不是。”卡洛尔太太回答。“那么，”罗伯特