论我国中小企业成本管理毕业论文

毕业论文论我国中小企业成本管理论我国中小企业成本管理摘要本文从我国中小企业成本管理现状考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争能力和盈利空间，影响着企业的生存和发展。并提出基于中小企业特点的成本费用运行模式和保证我国中小企业成本费用管理方法顺利实施的措施。由于我国中小企业成本管理中存在的问题将成本管理仅局限于生产活动，对成本驱动因素的错误判断，不能正确进行成本抉择关系分析，成本削减过程中损害经营的差异性，短期成本和长期成本结合不够，企业员工基本素质偏低等特点，其管理制度和方法是基于传统的管理会计模式，即人治、决策信息单一、控制制度不连贯、灵活多变、管理会计方法运用较单一等。其成因比较复杂，有中小企业自身特点所致，有研究者理论联系实际不足所致，还有我国法律制度方面的原因。因此，本文提出通过以技术创新促进管理，建立科学合理的成本管理系统，坚持提高管理人员素质等解决方法来使中小企业在成本费用核算中找到适合本企业的经验和方法。轻松实现核算产品成本费用的目的,为企业管理提供准确可靠的成本管理信息。

关键词:中小企业;企业管理;成本管理AbstractThispaperexaminesthe

presentsituationofcostmanagement

in

smallandmedium-sizedenterprisesofourcountry,

therearestill

some

enterprise

productcost

ishigh,

thelackofmarket

competitivenessandprofit

space,affectsthesurvivalanddevelopmentofenterprises.

Andputsforwardthemeasuresof

cost

operationmodeof

thecharacteristicsofsmallandmedium-sizedenterprises

andensure

thesmallandmedium-sizedenterprise

costmanagement

method

basedon

China’ssuccessfulimplementationof.

Becauseoftheexistenceof

costmanagement

inChinasmallandmediumenterprise

costmanagement

problems

willbe

confinedto

theproductionactivities,

judgmentof

costdrivingfactors

oferror,

cannotcorrectly

analyzecost

choice

relation,

costcuttingprocessdamage

business

diversity,

short-termandlong-termcostwith

enough,

theenterprisestaff

basic

characteristicssuchas

the

lowquality,

management

system

andmethod

isthetraditional

managementaccounting

modelbasedontheruleofman,

namely,

decision-makinginformation

issingle,controlsystemisnot

coherent,

flexible,

theuseofmanagement

accounting

methodissimple

etc..

Therefore,thispaperputsforward

throughthepromotionofmanagement

totechnicalinnovation,

establish

scientificandreasonable

costmanagement

system,

toimprovethequalityofmanagementpersonnel

andother

solutions

tosmallandmedium-sizedenterprises

tofindsuitableexperienceandmethod

oftheenterprise

inthe

costaccounting.

Easy

implementationof

costaccounting

oftheproduct,

provideaccurateandreliable

informationforthemanagementofenterprise

costmanagement.Keywords:smallandmedium-sized

enterprise;

enterprisemanagement;

costmanagement目录摘要……………………1第一章：我国中小企业成本管理的理论概述………21.1中小企业的含义…………21.2成本管理的概念…………41.3成本管理在企业管理中的作用…………5第二章：我国中小企业成本管理中存在的问题……72.1将成本管理仅局限于生产活动…………72.2对成本驱动因素的错误判断……………72.3不能正确进行成本抉择关系分析………72.4成本削减过程中损害经营的差异性……72.5短期成本和长期成本结合不够…………72.6企业员工基本素质偏低…………………8第三章：我国中小企业成本管理问题的原因分析…………………83.成本管理问题的原因分析…………………83.1外在原因………………83.2内在原因………………9第四章：我国中小企业成本管理存在的问题的解决方法…………104.1成本管理的几种方法……………………104.1.1标杆成本法…………104.1.2目标成本法…………104.1.3作业成本法…………134.2解决企业成本管理问题的具体措施………………145结论…………………15参考文献…………16致谢………………17第一章：我国中小企业成本管理的理论概述1.1中小企业的含义中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的[1]。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。各企业对中小企业的界定也都存在不同的方面，具体表现如下：（1）农、林、牧、渔业。营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。（2）工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。（3）建筑业。营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业；营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。（4）批发业。从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业；从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业；从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。（5）零售业。从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（6）交通运输业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。（7）仓储业。从业人员200人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（8）邮政业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（9）住宿业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（10）餐饮业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（11）信息传输业。从业人员2000人以下或营业收入100000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（12）软件和信息技术服务业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入50万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。（13）房地产开发经营。营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业；营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。（14）物业管理。从业人员1000人以下或营业收入5000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员100人及以上，且营业收入500万元及以上的为小型企业；从业人员100人以下或营业收入500万元以下的为微型企业。（15）商务服务业。从业人员300人以下或资产总额120000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且资产总额8000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且资产总额100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。（16）其他未列明行业。从业人员300人以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上的为中型企业；从业人员10人及以上的为小型企业；从业人员10人以下的为微型企业[2]。1.2成本管理的概念成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。1.3成本管理在企业管理中的作用讲求经济效益是企业永恒的主题,是企业生产经营追求的根本目标。在市场经济体制下,追求利润更成为企业生产经营的直接动机和首要目的。加强成本管理以较少的耗费获得更好的收益是最有效的途径之一。在国民经济进一步调整当中,改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下,在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段。在企业的经济活动中,成本管理有着非常重要的地位。具体作用表现在：(1)降低成本。降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济模式、技术力量、质量条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。(2)通过成本费用的管理增加企业的收入。降低成本的同时来增加企业的利润，但在一般情况下，一些具有战略意义的措施是不断通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本费用改变与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出选择，是成本管理不能避免的的困难决策。如果只以成本的多少为标准容易形成误区。成本的费用变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。(3)在管理中联合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了达到目的取得竞争力量，往往会使用很多的战略措施，这些战略措施通常需要与成本管理达成一定的配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。当让在战略的选择与实行同样也是企业的根本利益之所在，它的利益需要高于一切，成本管理同样要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，如果要配合企业为实行各种战略对成本费用及成本管理的要求，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的漫长过程中来引导企业走向世界成本最低化。另外，在有限的资源限制条件下，通过成本费用管理提高有限资源的利用效率，使经济资源生产出更好的产品、创造出更出类拔萃的价值，达到陈本管理的目的，也是成本管理的重要目标。这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的弱势环节不约而同成为制约企业成本的关键因素，企业通过提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。企业管理可以成本的代价性特征，只需通过增加各个方面的成本从而以节约受限制资源或瓶颈资源，使他受限制资源的边际收益最大化，从而来提高企业的产出水平。 第二章：我国中小企业成本管理中存在的问题虽然目前处在中国成长型中小企业的管理者们慢慢的认识到了成本管理的重要程度，也加强了成本管理策划和成本控制管理的方案，但是依旧很部分企业没能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷，主要表现如下:2.1.将成本管理仅局限于生产活动在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，多数管理者将成本管理局限于生产活动中的成本。2.2.对成本驱动因素的错误判断中国不少企业经常错误地判定成本驱动因素。例如，全国市场份额较大而成本较低的企业，可能会错误地认为全国市场份额驱动成本。实际上，成本领先的地位可能来自所经营地区较大的地区市场份额。企业没有正确理解其成本优势的来源，就可能导致它试图通过提高全国市场份额来降低成本，后果是削弱了地区的目标集聚而使自己的成本地位恶化。2.3.不能正确进行成本抉择关系分析中国企业很少认识到影响成本的所有因素之间的联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，不顾有些部门提高成本可能会降低总成本的事实。有的企业努力扩大市场份额以期获取规模经济效益，但与此同时又通过型号多样化，使规模经济灰飞烟灭;有的企业将工厂设在靠近买方的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。2.4.成本削减过程中损害经营的差异性差异就是某些方面有自己的特色和优势。有的企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营的差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。2.5.短期成本和长期成本结合不够中国成长型中小企业多考虑的短期成本而长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢，技术引进与接纳的能力十分欠缺且意愿严重不足;对研发工作重视不够，尚未在人才一、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。2.6企业员工基本素质偏低企业员工基本素质偏低从长远发展来看，企业员工的基本素质是决定企业成长的关键因素之一。中国成长型中小企业员工的文化素质普遍偏低，受教育时间平均仅为12.48年。高中及以下员工比例为76.04%，大专为14.84%，本科8.1%5，研究生以上为0.9%7。与企业员工总体受教育水平不高形成鲜明对比的是，企业高层管理人员的受教育水平较高，企业高层管理人员比例虽然仅占全部员工总数的3.7%8，但其中57.85%的高层人员具有本科以上学历。①普通员工与企业高层管理人员的文化素质差异导致各级员工之间的沟通不畅，影响了企业管理措施的执行力不强，困扰着企业的发展。综合以上分析，现阶段中国大多数成长型中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中，已无法全力支持它们在越来越注重战略管理的市场中稳步、健康地成长了。 第三章：我国中小企业成本管理问题的原因分析3.成本管理问题的原因分析随着国际金融危机对我国经济负面影响的逐步加深，我国中小企业陷入了艰难的境地。特别是那些市场主要在国外、没有自主知识产权、没有自主品牌、劳动密集型的加工贸易企业，遭受的打击更为严重。3.1外在因素美国金融危机向全世界漫延从而造成全球通货紧缩，直接导致国际产品市场急剧萎缩。早在2008年前，我国产品出口多年以20%以上的幅度增长，到2008年增幅只有8%左右，从2008年11月开始，我国对外贸易进出口同比双双下降，出现了负增长。这样，受第一波冲击的就是生产出口产品的企业。其中，生产玩具、服装、纺织、鞋类、家具、文体用具等人民生活必需品企业大部分倒闭。浙江省温州市和广东省东莞市是生产这些产品的中小企业集聚地，据温州市经贸委对全市重点乡镇的调查，共有2万个企业完全倒闭，东莞也有近万个企业倒闭。3.2内在因素（1）我国金融市场不健全，变数不定，企业融资渠道单一，主要靠银行的间接融资。据江苏、陕西数十家中小企业及金融机构反映，中小企业融资难已存在多年，轻纺、涉农等民生类行业以及软件、互联网等现代服务业由于利润率较低、或者是缺少资产抵押担保，除了极少数上市公司和地方扶持的骨干企业，大部分企业贷款很难。（2）技术原因，产品同质性严重，市场竞争激烈。由于技术水平所限，基础薄弱的中小企业只能有选择地进入门槛较低的行业，其产品还主要集中在中低端，而且越是低端产品，厂商越多。由于进入行业过于集中，行业之间产品同质性明显，且都属于竞争性行业，因此相互之间竞争异常激烈。企业管理的焦点只停留在产品的质量、价格、渠道和广告宣传上，而不能根据市场的状况和消费者的需求开发新产品，造成企业产品单一、样式陈旧，缺少市场竞争力。（3）管理的原因。由于中小企业的迅速发展，企业经营管理者们大部分靠的是抓住了市场的机遇，他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，对内部管理和发挥激励机制作用的认识也较肤浅。另外，根据中国社科院2004年中国民营企业竞争力研究课题中调查结果显示，在对736个民营企业进行的调查中，有72.6%为企业业主及家族成员共同拥有的股权在90%以上：有455家（占样本企业总数61.82%）承认本企业本质上仍是家族企业\o""[4]。由此可见，大部分的中小企业仍为家族企业，管理方式也多为家族式管理，随意性很大，规范性不足，造成了管理上的混乱。因此管理的原因也制约了中小企业进一步发展[4]。第四章：我国中小企业成本管理存在的问题的解决方法随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本费用管理模式，已不能适应战略管理的需要。结合中小企业的经营优势，可以从以下几个方面进行成本费用管理的战略思考。4.1成本管理的几种方法4.1.1标杆成本法标准成本法又称标准成本制度或标准成本系统，是包括制定标准成本，分析和计算成本差异以及处理成本差异三个方面组成的完整系统。起源于美国，也是伴随着泰勒的标准化作业管理理论产生，它是通过对各项成本的细化分析，设定相应的成本标准，运用标准，与实际的对比揭示差异、衡量分析绩效，实施成本的事前、事中、事后控制，着力于改善成本，并运用产品标准成本服务于经营决策的成本管理体系。成本标杆法下，企业生产所采用的产品标准成本，是企业通过对国内外的最畅销产品的样机进行全面的分析与测试，并对其每个零部件进行分析、寻价、核价，并对整机信息进行全面比较，分别按部件种类、按材料种类、按零部件数量和零部件重量进行专项比较，分析每种样机的材料成本、毛利，最终以此为标准来确定本企业的产品材料成本。标准成本法下的产品标准成本是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，再将数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。它是经过认真的调查、分析和技术测定制定的，在正常的生产经营，合理的工作效率和生产能力下可以达到的成本。4.1.2目标成本法目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法主要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。（1）基于价格的目标成本法。这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下，供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本；而且，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。（2）基于价值的目标成本法。通常，市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这种方法。为了满足客户的需要，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就增大了供应链运作的风险。因此，必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法，通过对客户需求的快速反应，能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。然而，为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力，链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向，进行目标成本管理，即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中，变换供应链成员的成本非常高。要使供应链存续与发展，成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。在这样的环境条件下，基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。但是，供应链成员企业必须共同参与重构活动，以保证每个成员的价值贡献正好与许可的目标成本相一致。（3）基于作业成本管理的目标成本法。这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，要求供应链客户的需求是一致的、稳定的和已知的，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。为有效运用这种方法，要求供应链能够控制和减少总成本，并使得成员企业都能由此而获益。因此，供应链成员企业必须尽最大的努力以建立跨企业的供应链作业成本模型，并通过对整体供应链的作业分析，找出其中不增值部分，进而从供应链作业成本模型中扣除不增值作业，以设计联合改善成本管理的作业方案，实现供应链总成本的合理化。目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的努力，以连续提升供应链的成本竞争力。因此，基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运作，供应链成员企业之间的价格由去除浪费后的完成供应链作业活动的成本加市场利润构成。这种定价方法促使供应链成员企业剔除基于自身利益的无效作业活动。诚然，供应链成员企业通过“利益共享”获得的利益必须足以使它们致力于供应链关系的完善与发展，而不为优化局部成本的力量所左右[5]。4.1.3作业成本法作用成本法也叫ABC成本法。它是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。ABC分析法虽然也可作为一个会计系统使用，但分析特定时点上产品盈利能力的高低才是它的真正作用。由于成本动因和企业的业务是变化的，为确保过去的数据和分析结果能够仍然有效，ABC分析也需要定期进行修订。这种修订应当促使定价、产品、顾客重点、市场份额等战略的改变，从而提高企业的盈利能力[6]。4.2解决企业成本管理问题的具体措施（1）以技术创新促进管理。中小企业具有技术创新优势，应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因此，企业为未来增效而付出的投入是必要的，因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入的成本因素。以技术创新促进成本费用管理，从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在高成本──劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。（2）作业成本法的应用。经营的行业，或者是大企业不愿意涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。这样在成本的计算与管理上，必须采用以“顾客为中心”的作业成本管理方法。作业成本管理是以作业为基础的科学资讯系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用资讯，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本管理最为重要的一点在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低工费料专案的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本费用管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本费用管理[7]。（3）要建立科学合理的成本管理系统。要建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，各相关部门也要配备兼职人员，开展如成本统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。二要完善成本管理的经济责任制。首先制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；其次明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；最后实行奖惩兑现。增强成本管理观念、实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势绝对不限于成本本身，应从管理的高度去实现成本降低并获取效益。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益[8]。（4）坚持提高管理人员素质。许多中小企业的成本费用管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因为稳定的体制能给人们以安全感，如果打破旧的规章制度，改变传统惯性和行为规范，就会让人们感到不适应，不习惯，因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量，且刚性很强，所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制，进一步提高成本管理体制全面发展。许多中小企业应以成本管理体制改革为契机，对管理组织进行重新规划，从手段和方法上实现创新，企业领导必须痛下决心，把多余的部门和机构精简，这样不仅减少了工资支出，而且可以减少机构的常开支，提高成本的管理效率，对于成长过程中的中小企来，应当严格按照现代企业制度要求和规范的内部治理机构进行组织体制建设，要引进有实践经验的、高层次企业财务成本管理人才承担企业主要管理岗位的职责。这样有利在企业成本管理中创造群力的氛围，就是创造出更多的可行性方案和更有效的办法。此外，随着我国企业改革及市场化进程的不断深