论面向持续竞争优势战略观

论面向持续竞争优势战略观主要内容一、超强竞争中的持续竞争优势二、核心竞争力的涵义三、核心竞争力的难以模仿性五、基于核心竞争力的成长战略六、核心竞争力管理超强竞争的几个特点美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。两种观点的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的观点超强竞争观点7’S战略框架更高的利益相关者满意度预见未来快速制胜出其不意改变竞争规则宣告战略意图一连串的战略行动持续竞争优势超强竞争是否意味着“持续竞争优势”已经失去意义？——许多成功的企业依然具有他人难以模仿的优势，如海尔、云南白药等一批规模大小不同的企业；——优秀的企业也可能犯错误，但他们特有的能力可以使企业把握更多的发展机遇；持续的关键在于难以模仿！多层次竞争产品-市场层面价值活动层面核心竞争力层面战略意图层面变革成本增加灵活性增加竞争是一种多层次对抗，上一层对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。持续竞争优势与短期优势持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。二、核心竞争力的涵义核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的基础。核心能力的含义一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：——顾客基本利益的保证；——开启多个市场大门的钥匙；——是难以模仿的能力；可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。核心能力是一个知识体系核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：——组织成员所掌握的知识和技能；——企业技术系统之中的知识；——管理系统，企业管理制度、对创新的奖励方式、有计划的员工教育等；——价值系统，即企业文化。基于核心竞争力的竞争企业对持续竞争优势的追求必定会导致以核心竞争力为基础的竞争，包括：对核心竞争力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心竞争力的动态完善。核心能力与产品平台核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品最基本、最重要的特征。许多服务产品也有自己的产品平台。三、核心竞争力的难以模仿性核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：——定位的难以模仿性；——资源的难以模仿性；——组合的难以模仿性。西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动资源的难以模仿性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）组合的难以模仿性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；——当这些技术合理地组合到流程之中时，——当流程不断得到改进时，——当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。顾客界面顾客界面履行与支援信息关系价格结构核心战略战略资源价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务；信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系—企业与顾客的互动关系；价格结构—企业如何收费。战略资源顾客界面核心战略战略资源核心竞争力关键资产核心流程价值网络资源是竞争优势的基础，战略资源包括：核心竞争力—技术、知识、优势资源的组合；关键资产—专利、数据库、品牌等；核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。顾客利益战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给顾客的利益，哪些不是。顾客利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问，我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾客看中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否改变利益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？顾客界面核心战略战略资源价值网络公司界线公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络中汲取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供应，或把“供应链纳入自己的核心能力之中”，同时又要考虑需要自己积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己做的工作来积累。顾客界面核心战略战略资源价值网络独特性独特性就是与众不同，但为与众不同而与众不同是没有什么意义的。独特性只有真正为顾客所认可、所喜欢时，才能为企业带来收益。企业的每一项活动都可能成为独特性的来源：采购—优质的原料供应，生产—稳定可靠的质量，产品设计—独特的功能构思，管理基础活动—与顾客的互动，人力资源管理—统一的服务标准，热情接待顾客，等等。效率/独特性/配合/利润推进器利润推进器

加里·哈默强调，创新的目的不只是获取收益，而是获取超额收益。因此，企业领导应善于使用各种利润推进器。常见的利润推进器可分为四类，即：报酬递增排除竞争者战略经济战略弹性学习曲线学习曲线描述了随着时间的推移和累积产量的增加，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位产品成本累计产量利润推进器之三：战略经济战略经济是指通过企业的结构调整，而不是靠改进运营效率所获得的超额收益。规模—利用规模经济提高收益；范围—当不同产品之间存在着资源共享、能力共享的可能性时，范围经济就成为超额收益的一项可能来源；集中—适当的收缩经营领域或产品数量，可以使经营更为专一。核心竞争力的地位核心战略决定着顾客界面和核心竞争力；核心竞争力的内容取决公司的核心战略；核心竞争力的主体生成于企业内部，但可以从价值网络中获取重要的补充；核心竞争力与获利的基本运做之间存在着互动关系。顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个基本问题战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果战略定位需要权衡取舍原因在于：公司形象或声誉的不一致性更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验。Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型基于变化的战略定位：提供一个亚系列的产品；战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；基于需求的战略定位：即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的基于接近方式的战略定位：即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的着力点价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。成长战略的问题之三——选择成长方式根据战略定位，识别公司需要的战略资源；区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类；明确核心竞争力的培养方式；如果需要走外部化成长的道路，制定外部化成长方案。六、核心竞争力管理核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。选择核心竞争力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心竞争力；保护核心竞争力。选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。例：海霸王的“五力”「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到饱（AllYouCanEat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消