生产管理人员培训教材

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业生产管理人员培训教材一：概念人们使用工具来创造各种生产资料和生活资料的过程叫生产。投入产出图投入生产过程产出生产对象 生产劳动力形态转换有形（产品）生产手段时间转换生产方法空间转换无形（服务）生产空间生产时间二、职能和任务职能：计划、组织、指挥、控制、协调。任务：保证Q、C、D三方面的要求。Q：Quality质量。保证产品质量。C：Cost成本。保证较低的制造成本。D：Delivery交货期。保证客户要求的交货期。三、生产过程生产技术准备过程辅助生产过程基本生产过程生产服务过程生产技术准备过程，是指生产前的技术准备工作：包括产品设计、工艺设计、工装设计、材料消耗定额和工时消耗定额的制定，劳动组织等。基本生产过程：直接进行的加工过程和转换过程。如冲压、注塑、机加工、装配等。辅助生产过程：保证基本生产能正常进行所必需的各种辅助性生产活动。如设备维修、动力供应、工夹具制造等。生产服务过程：为基本生产和辅助生产服务的各种生产性活动。如采购、仓管、试验、检验等。四、生产组织的原则使生产过程的各阶段都城有相互衔接、协调、保证人力、物力、空间都能得到最充分的利用，使生产取得最优的效果。一般组织架构销售科基本车间辅助车间供应科工艺科设计科计划科厂长销售科基本车间辅助车间供应科工艺科设计科计划科五、生产过程组织的基本要求生产过程的比例性；生产过程的连续性；生产过程的均衡性。六、生产计划与其它计划的关系生产计划生产型企业生产计划劳动工资计划成本计划物料供应计划劳动工资计划成本计划物料供应计划财务计划财务计划经营性企业利润计划利润计划销售计划销售计划生产计划生产计划成本计划成本计划财务计划财务计划七、生产计划的编制与平衡生产计划的编制原则全局观念2）平衡观念3）留有余地4）切合实际5）必需有切实可行的核算基础生产计划的编制依据销售计划与协议合同市场预测企业的长期计划库存储备量生产技术准备外协外购计划生产能力劳动定额期量标准第二节工艺管理PE：生产工程，如作业指导书、工艺文件、工艺方法等。（宏观控制）IE：工业工程，流程分析、工时定额等。（微观控制）第三节生产过程布局厂址选择周围环境材料来源运输路线动力供应地形地势劳动力来源产品销售条件建厂投资费用工厂的平面布置基本要求流程畅通。各个基本车间按工艺流程的顺序布置，保证物流畅通，运输距离最短。高效率的使用空间。良好的适应性和灵活性，为下一步发展做准备。设备布局按工艺流程布局；2、按产品布局；3、综合布局。可根据不同的生产类型来选择布局类型生产过程的流程分析流程的构成。作业（加工）O，检验□（质的检验和量的检验），搬运→停滞（等待D—库存▽）流程的分析。方法：5WIH法，IE工业工程。流程的时间分析流程的时间停滞时间搬运时间检验时间加工时间停滞时间搬运时间检验时间加工时间直接生产时间辅助生产时间注：要控制生产时间必需首先控制辅助时间，降低加工时间。现场管理和作业排序场管理的对象对象：人、机、料、法、环、信方法：管理制度、标准、方法和手段职能：计划、组织、协调、控制、激励目的：优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产现场管理的任务制造切实可行的现场管理标准、指标体系、评估内容和考核方法，提高现场管理水平。推行一些行之有效的国内外现场管理方法和手段，为提高产品质量和啬经济效益服务。如：5S、一个流、满负荷工作法等。物料需求计划MRP制造资源计划MRPⅡRP：根据成品的需求自动地计算出，构成这些成品的部件，以及原材料的需求量。由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程控，及外协件的采购日程。制造资源计划MRPⅡMRPⅡ是在闭环MRP完成生产的计划与控制的基础上进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成计划经营大纲。MRP的工作逻辑根据产品的生产量，计算出零部件与原材料的需求量，根据产品的交货期，展开成零部件的生产进度日程及原材料与外购件的采购日程。当计划有变时，能根据新情况区别轻重缓急，调理生产优先顺序，重新编制出符合新情况的生产作业计划。MRP的目标保证按时供应用户所需产品，及时取得所需原材料及零部件。保证尽可能性你的库存水平。计划生产活动，交货速度；使生产的各个环节紧密的衔接有序。闭环MRP生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计算粗能力计算NO是否可行物料需求计划：能力需求计划物料需求计划：能力需求计划NO是否可行 YES生产派工采购生产派工采购执行结果反馈准时生产方式（JIT）概念：在需要的时候按需要的量，生产所需要的产品。（juatintime）JIT生产方式的目标和手段降低成本，彻底排除浪费，获取最大利润。（方式，手段见附表）实现适时，适量生产的具体方法生产同步化，即从上工序直接转入下工序。生产均衡化，总装向前工序领取物料时均衡合理使用各种零部件。看板管理，公司只下达总装生产指令。其他车间的生产指令均通过看板来实现，即后工序在需要的时候用看板向前工序领取所需要的量时，同时就向前工序下达了工作指令。附表二JIT的目标和手段获取最高利润获取最高利润降低成本---彻底排除浪费降低成本---彻底排除浪费质量保证弹性作业人数适时适量质量保证弹性作业人数适时适量JustintimeJustintime自动化少人化自动化少人化多面手多面手生产同步生产批量极小生产同步生产批量极小设备配置设备配置后工序领取缩短作业更换时间后工序领取缩短作业更换时间生产均衡化-------生产均衡化-------标准作业看板管理标准作业看板管理JIT的生产指令传统生产管理中的生产指令生产计划生产计划 生产指令 生产指令生产计划生产计划实际生产数实际生产数实际生产数 生产指令实际生产数工序C工序B工序A工序C工序B工序A工序C工序B工序A 完成工序C工序B工序A 完成看板看板 库存A库存B通过比较得出前者库存物料信息更准确。生产中常见的问题和改善方法工厂内常见的现象经常停工待料，甚至“一天打鱼，两天晒网”。无休止的加班，每天加班。工人加班时间越长，就越疲劳，越疲劳效率就越低，导致恶性循环。前后工序之间的半成品或零部件衔接不上，我要的没有，不要的一大堆，且还在拼命生产。工厂生产现场的零件和半成品堆积如山，生产不能顺畅地流动下去。生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产与计划脱节，生产计划的权威性不够。生产计划表变动频繁，不是追加就是取消，导致生产一片混乱，生产失控。紧急订单多，生产计划无法正常进行，所谓牵一发而动全身。交货经常延迟，影响公司信誉。生产现场混乱，物料混放，导致品质失控，品质的失控又要反工，因此又扰乱了原来的生产计划。材料、零件和成品积压过多，导致企业资金积压，资金周转困难。有的由于生产失控，导致一些库存品成为“呆帐”（过期或因设计更改而报废）给公司带来了不必要的损失。改善方法：以上的乱现象意味着生产缺乏秩序与纪律，要控制以上现象就必需制下一套纪律来加以控制。即《管理上的游戏规则》即管理制度，生产管理制度主要是规划从产品销售、销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工。然后依生产计划做进度控制方案，保证生产能符合销售计划，满足顾客所需的交货期限，大致方案如下：销售计划生产计划物料需求计划物料采购计划零件生产计划物料采购计划零件生产计划总装计划总装计划具体归纳为：生产制定完善的生产管理运作系统。生产制定完善的销售计划（