8D质量改进技法培训课件(-)

8D：Eight-DisciplinesTOPS（TeamOrientedproblemsolving）8DProblemSolving8D质量改进技法培训8D：8D质量改进技法培训1什么是8D

8D：（Eight-Disciplines）即8个”人人皆知”解决问题的固定步骤。又称为：TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即团队导向问题解决方法。或称为：8D问题求解法（8DProblemSolving）什么是8D8D：（Eight-Disciplines28D工作方法是发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。

什么是8D8D工作方法是发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性3二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D工作方法的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准14G8D(Global8Disciplines

)是福特公司解决问题的标准方法（见QS-9000要求之4.14.1.1或者ISO/TS169498.5.2.1解决问题）。背景：

QS9000解决问题的方法—4.14.1.1当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。ISO/TS16949解决问题—8.5.2.1组织必须具有一已定义的解决问题过程，以识别和消除根本原因。若存在有顾客所规定的解决问题格式，则组织必须采用这规定的格式。

供方规定方法G8D(Global8Disciplines)是福58D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。8D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；68D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

注：8D不是一朝一夕就可以解决问题的。一般一个8D的关闭需要三个月以上的时间。8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题78Ｄ步驟成立改进小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3根本原因分析及証实D4D5选择和验证永久改进行动措施D6永久改进行动措施实施及确认D7避免再发生/系統性預防建议D8完成征兆/紧急反应措施D08Ｄ步驟成立改进小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D288D－PDCAPLAN0.8D实施准备1.建立问题解决小组2.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法3.实施遏制程序4.分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果、实施永久性纠正措施ACT7.标准化和防止再发生8.向小组祝贺8D－PDCAPLAN8个步骤DOCHECKACT98D的本质:问题解決程序对策衡量、追踪及控制改进成效例如：人員出勤率93%現象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟标准或目标比較的差异（偏离程度）其差异是否不該在人員出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往資料判断差异过大为异常狀況。请假人数太多为什么会发生异常?设定改进目标并形成解決方案如何改进异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解決问题的手段：强化请假控制治本：避免问题再发生：加強员工向心力的方法8D的本质:问题解決程序对策10D0概述执行紧急反应计划来保护顾客。评审使用标准以确保执行8D是合适的。目标选取、验证、执行和证实紧急反应行动。确定是否需要8D来解决问题。描述评估问题/检测表的功能。D0:8D工作方法的准备关键点D0的目的是评估是否需要8D过程。如果需要的话采取ERA来保护顾客。D0概述D0:8D工作方法的准备关键点11D0的工作流程:对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体是否需要采取紧急响应措施收集及审阅可用的数据是否符合8D的应用条件是否与已存在的8D小组重复准备进行8D改进,项目初始化。D0的工作流程:对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体12评估用问题/检查表用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成。评估用的问题用来：让小组和领导以任务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进行临时检查确定需要什么资源和何时需要完成8D的检查表手册评估用问题/检查表用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每13小组的合作--问题的解决需要质量、市场、产品设计、工艺和生产等各方面人员的合作小组成员--问题分析、措施制定、措施落实与验证的责任人员，应具备质量、工艺有关知识D1:建立解决问题小组1.1原则小组的合作--问题的解决需要质量、市场、产品设计、工艺和生产141.2建立小组的流程设立目标、可测量的趋势图、基准点确认一般原因与特殊原因的关系及不同部门、工序中测量的不同目标选定增强防止再发生的8D小组成员选定组长检查跨部门小组的代表性和专业能力分工和职责否是开始防止再发生的8D质量问题解决行动8D小组开始工作1.2建立小组的流程设立目标、可测量的趋势图、基准点确认一151.3建立小组的工作检查1.有代表性的、可测量的目标是否可接受。2.可测量目标是否扩展到可能的范围3.部署的策略原则是具有一致性和可实施性4.是否确定了组长5.组长是否代表了必要的横向协调功能6.解决问题小组的信息是否及时进行内部和外部沟通7.小组是否同意本问题解决的目标、项目和程序8.是否需要借助工具获得满意的结果和趋势9.小组是否有定期会议10.组员是否交流情况，计划中是否进行了分工11.其他活动中小组工作协调的是否好关键要点:

成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设1.3建立小组的工作检查1.有代表性的、可测量的目标是否162.1问题的描述4W2HWHAT，WHEN，WHERE，WHO，HOW，HOWBIGWhat：什么事、物

When：何时发生

Where：发生地点、部门

Who：责任人和相关人员

How：如何发生

Howbig：涉及的范围、数量，发生的次数、频率、严重程度D2:描述问题2.14W2H:2.1问题的描述4W2HD2:描述问题2.117工具问题陈述5W+1H流程图2.1确认问题输入:最初提出的问题目的对问题进行切实可行的定义过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事:问题描述–有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何–用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?工具2.1确认问题输入:最初提出的问题目的过程输出提示18过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)分析组织好的数据输出(步骤2.5的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形2.2收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程输出(步骤2.5的输入)提示工具2.2收集和组织数据目19过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标输出管理层认可的、可测量的目标举例说明何事:对产品038-001-750Rev.5，有2个客户报告发现锡珠。何地:锡珠是在客户的最终检查时发现的，未包装。在其他厂的检查中未发现锡珠。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论2.3-设定目标和测量方法目标清晰地界定和确认目标过程输出举例说明提示2.3-设定目标和测量方法目标20关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级关键要点:关键要点:关键要点:211确定可疑产品范围，将可疑产品、问题包裹住2弥补因我方质量问题给客户造成的损失3指定跟踪人员，检查并确认质量问题发生地点4标识并隔离可疑产品，安排全部检验5授权人员提出可疑产品的处理意见6不合格品现场展示7对操作人员进行现场培训8停止可疑操作D3:实施并验证临时措施3.1问题发现的24小时内完成遏制程序1确定可疑产品范围，将可疑产品、问题包裹住D3:22基本信息根据已掌握的信息和问题描述采取立即遏制行动，完成前加以验证在生产的每一点上停止可疑产品的生产，确保客户不满意产品不再出现确认采取的遏制行动是完全有效的遏制行动采取完毕3.4遏制程序流程关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”决策实施，并作好记录验证（FMEA、DOE、PPM分析、控制图等）关键要点:基本信息根据已掌握的信息和问题描述采取立即遏制行动，完成前加23

问题发生48小时内确定正确的问题产生原因，通过试验验证或重现问题1.罗列所有可能引起问题的因素2.找出影响最大的几个因素3.确定哪个因素是最严重、最直接的4.用试验来验证是否正确5.确定产生问题的根本原因D4:确定并验证根本原因问题发生48小时内确定正确的问题产生原因，通过试验验24输出经过确认和测量的问题的原因过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,5why’s通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why’s4.1分析原因目标寻找可能的原因和确认根本原因输出过程提示TOOLS4.1分析原因目标25PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMA26基本信息确定是与否间的不同确定不同的变化回顾并改进问题描述结合问题描述和变化追问问题为什么发生可疑产品为什么发给客户验证造成失效的途径消除问题验证根本原因否是确定正确失效原因4.2分析流程基本信息确定是与否间的不同确定不同的变化回顾并改进问题描述结27通过试验验证已不再产生可疑产品1.针对问题发生的根本原因，制定防止其再发生的纠正措施2.优先考虑防错的方法和措施3.纠正措施内容包括：干什么、谁来干，何时完成4.培训有关操作人员5.通知相关部门和人员6.纠正措施的验证D5:选择和验证永久改进行动措施5.1问题发生5--10天内选择最佳纠正措施通过试验验证已不再产生可疑产品D5:选择和验证永久改进行动措28否验证根本原因形成纠正措施的需求集体讨论可选择的纠正措施评估所选择的每项纠正措施选择最佳方案考虑所选方案的风险验证纠正措施采用前后的区别消除根本原因实施纠正措施是5.2纠正流程否验证根本原因形成纠正措施的需求集体讨论可选择的纠正措施评估29过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图目标将根本原因纠正措施付诸实施过程输出提示工具目标30概述为什么执行和验证PCA执行PCA来消除根本原因证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果。计划是执行和验证的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪问题在发生前被防止D6:永久改进行动措施实施及确认概述D6:永久改进行动措施实施及确认31确定纠正措施建立行动计划回顾过程失效模式和工序修订质量计划和工艺验证设计和制造过程中重要特性更新工序控制计划和流程单使用各种统计图表在30天内进行验证取消遏制行动通过统计图表等证明纠正措施已完成6.2实施流程确定纠正措施建立行动计划回顾过程失效模式和工序修订质量计划和32过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序...ActPDC目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程输出工具ActPDC目标331.完成的纠正措施是否影响到产品开发及工艺流程2.纠正措施是否对产品各工序关系有意义3.设计及工序失效模式是否重新修订4.依据各种数据分析得出的重要特性是否验证5.控制计划是否包括反应计划6.是否更改流程单并完成生产变化7.需验证数据的地方是否使用了统计技术和图表6.3效果确认1.完成的纠正措施是否影响到产品开发及工艺流程6.3效34修改现有文件、工艺规程、检验文件和作业指导书建立可读的程序，避免以后的变化在所有有关工序里实施预防措施同时完成工艺修订验证系统纠正措施必要的员工培训纠正和预防措施的验证D7:防止再发生修改现有文件、工艺规程、检验文件和作业指导书D7:防止再发生35提出尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题确定本次问题的解决方法已经通过文件形式固定，总结尚未解决问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题7.2确认是否编制了文件提出尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能361.是否识别了导致问题发生和漏过的工作、程序、标准2.系统预防措施的目标是否确定3.横向协调小组是否具备采取系统预防措施的专业技能4.是否确定了完成系统预防措施的责任人5.业务、生产或工艺中重要工序系统预防措施是否确定6.系统预防措施是否针对了系统失效的根本原因7.小组是否采用防错和成功检查不合格的发生和漏过措施8.是否有完成时间表表明系统预防措施进度9.系统预防措施是否应用于产品研发过程7.3防止在发生工作检查1.是否识别了导致问题发生和漏过的工作、程序、标准7.337承认小组的集体努力确认公认的收益回顾图表来确定接下来的最大的机会评价小组的横向协调技能D8:向小组祝贺必要的物质和精神激励承认小组的集体努力D8:向小组祝贺必要的物质和精神激励38问题提出、顾客投诉D0是否接受、是否实施8DD1建立小组D2问题描述D3实施遏制措施D4原因分析,确定纠正措施D5实施纠正措施D6验证纠正措施有效性D7建立程序及永久性预防措施D8资料归档、向小组祝贺ACPDACPDActCheckPlanDo8D的实施演示问题提出、顾客投诉D0是否接受、是否实施8DD1建立小组D239“纠正措施”和“预防措施”的定义图解

纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不良情况的原因所采取的措施产品不合格体系不合格过程不合格过程不良顾客抱怨人员能力不够文件不适宜、不充分一个不合格可以有若干个原因主因的识别对改进是重要的针对原因防止“再发生”

预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施产品体系过程过程效率/效果人员能力一个潜在不合格可以有若干个原因主因的识别对改进是重要的针对原因防止“不合格发生”“纠正措施”和“预防措施”的定义图解纠正措施是已发现的不40“在8D的各个步骤中我能用什么工具?”“在8D的各个步骤中我能用什么工具?”41一般8D文件都是以表格形式出现。一般8D文件都是以表格形式出现。428D质量改进技法培训课件(-)438D质量改进技法培训课件(-)441.优点

发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点

8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。对8D工作方法的评价1.优点对8D工作方法的评价455、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，468D：Eight-DisciplinesTOPS（TeamOrientedproblemsolving）8DProblemSolving8D质量改进技法培训8D：8D质量改进技法培训47什么是8D

8D：（Eight-Disciplines）即8个”人人皆知”解决问题的固定步骤。又称为：TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即团队导向问题解决方法。或称为：8D问题求解法（8DProblemSolving）什么是8D8D：（Eight-Disciplines488D工作方法是发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。

什么是8D8D工作方法是发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性49二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D工作方法的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准150G8D(Global8Disciplines

)是福特公司解决问题的标准方法（见QS-9000要求之4.14.1.1或者ISO/TS169498.5.2.1解决问题）。背景：

QS9000解决问题的方法—4.14.1.1当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。ISO/TS16949解决问题—8.5.2.1组织必须具有一已定义的解决问题过程，以识别和消除根本原因。若存在有顾客所规定的解决问题格式，则组织必须采用这规定的格式。

供方规定方法G8D(Global8Disciplines)是福518D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。8D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；528D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

注：8D不是一朝一夕就可以解决问题的。一般一个8D的关闭需要三个月以上的时间。8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题538Ｄ步驟成立改进小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3根本原因分析及証实D4D5选择和验证永久改进行动措施D6永久改进行动措施实施及确认D7避免再发生/系統性預防建议D8完成征兆/紧急反应措施D08Ｄ步驟成立改进小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2548D－PDCAPLAN0.8D实施准备1.建立问题解决小组2.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法3.实施遏制程序4.分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果、实施永久性纠正措施ACT7.标准化和防止再发生8.向小组祝贺8D－PDCAPLAN8个步骤DOCHECKACT558D的本质:问题解決程序对策衡量、追踪及控制改进成效例如：人員出勤率93%現象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟标准或目标比較的差异（偏离程度）其差异是否不該在人員出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往資料判断差异过大为异常狀況。请假人数太多为什么会发生异常?设定改进目标并形成解決方案如何改进异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解決问题的手段：强化请假控制治本：避免问题再发生：加強员工向心力的方法8D的本质:问题解決程序对策56D0概述执行紧急反应计划来保护顾客。评审使用标准以确保执行8D是合适的。目标选取、验证、执行和证实紧急反应行动。确定是否需要8D来解决问题。描述评估问题/检测表的功能。D0:8D工作方法的准备关键点D0的目的是评估是否需要8D过程。如果需要的话采取ERA来保护顾客。D0概述D0:8D工作方法的准备关键点57D0的工作流程:对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体是否需要采取紧急响应措施收集及审阅可用的数据是否符合8D的应用条件是否与已存在的8D小组重复准备进行8D改进,项目初始化。D0的工作流程:对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体58评估用问题/检查表用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成。评估用的问题用来：让小组和领导以任务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进行临时检查确定需要什么资源和何时需要完成8D的检查表手册评估用问题/检查表用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每59小组的合作--问题的解决需要质量、市场、产品设计、工艺和生产等各方面人员的合作小组成员--问题分析、措施制定、措施落实与验证的责任人员，应具备质量、工艺有关知识D1:建立解决问题小组1.1原则小组的合作--问题的解决需要质量、市场、产品设计、工艺和生产601.2建立小组的流程设立目标、可测量的趋势图、基准点确认一般原因与特殊原因的关系及不同部门、工序中测量的不同目标选定增强防止再发生的8D小组成员选定组长检查跨部门小组的代表性和专业能力分工和职责否是开始防止再发生的8D质量问题解决行动8D小组开始工作1.2建立小组的流程设立目标、可测量的趋势图、基准点确认一611.3建立小组的工作检查1.有代表性的、可测量的目标是否可接受。2.可测量目标是否扩展到可能的范围3.部署的策略原则是具有一致性和可实施性4.是否确定了组长5.组长是否代表了必要的横向协调功能6.解决问题小组的信息是否及时进行内部和外部沟通7.小组是否同意本问题解决的目标、项目和程序8.是否需要借助工具获得满意的结果和趋势9.小组是否有定期会议10.组员是否交流情况，计划中是否进行了分工11.其他活动中小组工作协调的是否好关键要点:

成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设1.3建立小组的工作检查1.有代表性的、可测量的目标是否622.1问题的描述4W2HWHAT，WHEN，WHERE，WHO，HOW，HOWBIGWhat：什么事、物

When：何时发生

Where：发生地点、部门

Who：责任人和相关人员

How：如何发生

Howbig：涉及的范围、数量，发生的次数、频率、严重程度D2:描述问题2.14W2H:2.1问题的描述4W2HD2:描述问题2.163工具问题陈述5W+1H流程图2.1确认问题输入:最初提出的问题目的对问题进行切实可行的定义过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事:问题描述–有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何–用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?工具2.1确认问题输入:最初提出的问题目的过程输出提示64过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)分析组织好的数据输出(步骤2.5的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形2.2收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程输出(步骤2.5的输入)提示工具2.2收集和组织数据目65过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标输出管理层认可的、可测量的目标举例说明何事:对产品038-001-750Rev.5，有2个客户报告发现锡珠。何地:锡珠是在客户的最终检查时发现的，未包装。在其他厂的检查中未发现锡珠。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论2.3-设定目标和测量方法目标清晰地界定和确认目标过程输出举例说明提示2.3-设定目标和测量方法目标66关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级关键要点:关键要点:关键要点:671确定可疑产品范围，将可疑产品、问题包裹住2弥补因我方质量问题给客户造成的损失3指定跟踪人员，检查并确认质量问题发生地点4标识并隔离可疑产品，安排全部检验5授权人员提出可疑产品的处理意见6不合格品现场展示7对操作人员进行现场培训8停止可疑操作D3:实施并验证临时措施3.1问题发现的24小时内完成遏制程序1确定可疑产品范围，将可疑产品、问题包裹住D3:68基本信息根据已掌握的信息和问题描述采取立即遏制行动，完成前加以验证在生产的每一点上停止可疑产品的生产，确保客户不满意产品不再出现确认采取的遏制行动是完全有效的遏制行动采取完毕3.4遏制程序流程关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”决策实施，并作好记录验证（FMEA、DOE、PPM分析、控制图等）关键要点:基本信息根据已掌握的信息和问题描述采取立即遏制行动，完成前加69

问题发生48小时内确定正确的问题产生原因，通过试验验证或重现问题1.罗列所有可能引起问题的因素2.找出影响最大的几个因素3.确定哪个因素是最严重、最直接的4.用试验来验证是否正确5.确定产生问题的根本原因D4:确定并验证根本原因问题发生48小时内确定正确的问题产生原因，通过试验验70输出经过确认和测量的问题的原因过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,5why’s通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why’s4.1分析原因目标寻找可能的原因和确认根本原因输出过程提示TOOLS4.1分析原因目标71PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMA72基本信息确定是与否间的不同确定不同的变化回顾并改进问题描述结合问题描述和变化追问问题为什么发生可疑产品为什么发给客户验证造成失效的途径消除问题验证根本原因否是确定正确失效原因4.2分析流程基本信息确定是与否间的不同确定不同的变化回顾并改进问题描述结73通过试验验证已不再产生可疑产品1.针对问题发生的根本原因，制定防止其再发生的纠正措施2.优先考虑防错的方法和措施3.纠正措施内容包括：干什么、谁来干，何时完成4.培训有关操作人员5.通知相关部门和人员6.纠正措施的验证D5:选择和验证永久改进行动措施5.1问题发生5--10天内选择最佳纠正措施通过试验验证已不再产生可疑产品D5:选择和验证永久改进行动措74否验证根本原因形成纠正措施的需求集体讨论可选择的纠正措施评估所选择的每项纠正措施选择最佳方案考虑所选方案的风险验证纠正措施采用前后的区别消除根本原因实施纠正措施是5.2纠正流程否验证根本原因形成纠正措施的需求集体讨论可选择的纠正措施评估75过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图目标将根本原因纠正措施付诸实施过程输出提示工具目标76概述为什么执行和验证PCA执行PCA来消除根本原因证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果。计划是执行和验证的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪问题在发生前被防止D6:永久改进行动措施实施及确认概述D6:永久改进行动措施实施及确认77确定纠正措施建立行动计划回顾过程失效模式和工序修订质量计划和工艺验证设计和制造过程中重要特性更新工序控制计划和流程单使用各种统计图表在30天内进行验证取消遏制行动通过统计图表等证明纠正措施已完成6.2实施流程确定纠正措施建立行动计划回顾过程失效模式和工序修订质量计划和78过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序...ActPDC目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程输出工具ActPDC目标791.完成的纠正措施是否影响到产品开发及工艺流程2.纠正措施是否对产品各工序关系有意义3.设计及工序失效模式是否重新修订4.依据各种数据分析得出的重要特性是否验证5.控制计划是否包括反应计划6.是否更改流程单并完成生产变化7.需验证数据的地方是否使用了统计技术和图表6.3效果确认1.完成的纠正措施是否影响到产品开发及工艺流程6.3效80修改现有文件、工艺规程、检验文件和作业指导书建立可读的程序，避免以后的变化在所有有关工序里实施预防措施同时完成工艺修订验证系统纠正措施必要的员工培训纠正和预防措施的验证D7:防止再发生修改现有文件、工艺规程、检验文件和作业指导书D7:防止再发生81提出尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题确定本次问题的解决方法已经通过文件形式固定，总结尚未解决问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题7.2确认是否编制了文件提出尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能821.是否识别了导致问题发生和漏过的工作、程序、标准2.系统预防措施的目标是否确定3.横向协调小组是否具备采取系统预防措施的专业技能4.是否确定了完成系统预防措施的责任人5.业务、生产或工艺中重要工序系统预防措施是否确定6.系统预防措施是否针对了系统失效的根本原因7.小组是否采用防错和成功检查不合格的发生和漏过措施8.是否有完成时间表表明系统预防措施进度9.系统预防措施是否应用于产品研发过程7.3防止在发生工作检查1.是否识别了导致问题发生和漏过的工作、程序、标准7.383承认小组的集体努力确认公认的收益回顾图表来确定接下来的最大的机会评价小组的横向协调技能D8:向小组祝贺必要的物质和精神激励承认小组的集体努力D8:向小组祝贺必要的物质和精神激励84问题提出、顾客投诉D0是否接受、是否实施8DD1建立小组D2问题描述D3实施遏制措施D4原因分析,确定纠正措施D5实施纠正措施D6验证纠正措施有效性D7建立程序及永久性预防措施D8资料归档、向小组祝贺ACPDACPDActCheckPlanDo8D的实施演示问题提出、顾客投诉D0是否接受、是否实施8DD1建立小组D285“纠正措施”和“预防措施”的定义图解

纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不良情况的原因所采取的措施产品不合格体系不合格过程不合格过程不良顾客抱怨人员能力不够文件不适宜、不充分一个不合格可以有若干个原因主因的识别对改进是重要的针对原因防止“再发生”

预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施产品体系过程过程效率/效果人员能力一个潜在不合格可以有若干个原因主因的识别对改进是重要的针对原因防止“不合格发生”“纠正措施”和“预防措施”的定义图解纠正措施是已发现的不86“在8D的各个步骤中我能用什么工具?”“在8D的各个步骤中我能用什么工具?”87一般8D文件都是以表格形式出现。一般8D文件都是以表格形式出现。888D质量改进技法培训课件(