项目管理教案第6章课件

项目管理教案（第6章）主讲教师：吴卫红项目管理教案（第6章）主讲教师：吴卫红第6章项目成本管理项目成本管理概述成本估算成本预算成本控制第6章项目成本管理项目成本管理概述第6.1节项目成本管理概述项目成本的含义项目成本的构成及要素项目成本管理的概念项目成本管理的内容第6.1节项目成本管理概述项目成本的含义6.1.1项目成本的含义项目成本是为达到项目目标而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。项目成本与项目造价、项目投资和项目费用之间的关系C：物化劳动的价值V：活劳动的价值M：劳动者创造的价值6.1.1项目成本的含义项目成本是为达到项目目标而发生的资6.1.1项目成本的含义容易混淆的问题项目人员的说的“成本”，可能不等于财务人员说的“成本”考虑以下情形：同客户谈判，客户答应为项目支付10万元。10万是成本吗？没工作已付款VS.已工作没付款，哪个成本=0？项目的Cost由谁来控制？项目经理！6.1.1项目成本的含义容易混淆的问题项目经理！6.1.2项目成本的构成及要素项目生命周期全过程成本项目启动成本项目规划成本项目实施成本项目终结成本项目成本要素人工费、材料费、设备费、分包费（顾问费）、其他费用。项目成本的性质构成直接成本、间接成本6.1.2项目成本的构成及要素项目生命周期全过程成本6.1.3项目成本管理的概念项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。6.1.3项目成本管理的概念项目成本管理是在整个项目的实施6.1.4项目成本管理的内容成本估算（costestimating）成本预算（costbudgeting）成本控制（costcontrol）6.1.4项目成本管理的内容成本估算（costestim成本管理的实现过程启动规划执行监控收尾成本估算成本预算成本控制成本管理的实现过程启动规划执行监控收尾成本估算成本预算成本控6.1.4项目成本管理的内容项目成本管理应注意：既需要按工作内容做成本管理又需要按工作时间段做成本管理成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的6.1.4项目成本管理的内容项目成本管理应注意：6.2成本估算成本估算的含义成本估算的内容成本估算的方法6.2成本估算成本估算的含义6.2.1成本估算的含义项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。编制完成项目活动所需资源的大致成本。6.2.1成本估算的含义项目成本估算是指为了实现项目目标，6.2.2成本估算的内容事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目管理计划进度管理计划人员配备管理计划风险登记册依据类比估算参数估算自下而上估算项目管理软件准备金分析工具与技术活动成本估算请求的变更成本管理计划（更新）成果6.2.2成本估算的内容事业环境因素依据类比估算工具与技术6.2.2成本估算的内容成本估算的先决条件：一个完整的项目范围定义一个分级的范围结构对达到的工作范围所需资源的了解一个确定的项目进度计划6.2.2成本估算的内容成本估算的先决条件：6.2.3成本估算的方法类比估计法参数模型法自下而上估计法准备金分析6.2.3成本估算的方法类比估计法1、类比估计法工具与技术——类比估算（自上而下估算）利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用通常在项目早期计划编制阶段使用类比估算的费用较低，精确度通常也差。见课件示例1、类比估计法工具与技术——类比估算（自上而下估算）见课件示2、参数模型法工具与技术——参数估算以数学模型为特征（例如：回归分析）可以根据参数的不同赋予不同的权重准确度取决于模型的复杂性等因素重要参数必须量化需要准确的历史信息见课件示例2、参数模型法工具与技术——参数估算见课件示例3、自下而上估计法工具与技术——自下而上估算估算具体活动或工作包的成本将它们汇总得出项目总成本比其他估算法更为准确—当所有人都能如实估算其负责的工作包成本时各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象3、自下而上估计法工具与技术——自下而上估算4、准备金分析工具与技术——准备金分析应对“已知的未知”事件风险可以预测，但发生的可能性和危害都未知例如：施工机械故障、不可预见的地质条件实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项零历时活动4、准备金分析工具与技术——准备金分析成本估算估算精度量级估算（RoughOrderofMagnitudeEstimate,ROM）-50%～+100%确定估算（Definitive）-10%～+15%成本估算估算精度案例讲解见课件案例讲解见课件案例讨论见课件案例讨论见课件成本估计示例：生日晚会开支生日晚会700意外开支40晚宴440娱乐220蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50VCD光碟100食品20餐具10凉菜50热菜230蔬菜类80海鲜类100其他类100成本估计示例：生日晚会开支生日晚会700意外开支40晚宴446.3成本预算成本预算的含义成本预算的内容成本基准计划的表示方法6.3成本预算成本预算的含义6.3.1成本预算的含义汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。将批准的项目总成本分配到项目各项具体工作与活动中，并将成本与时间结合起来。6.3.1成本预算的含义汇总所有单个活动或工作包的估算成本6.3.1成本预算的含义成本预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证WBS中的各项工作获得所需要的资源成本预算分摊时要分摊到工作包的工期内，从而为监控项目实施进度也提供了一把标尺项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准6.3.1成本预算的含义成本预算是按照计划对项目资源进行分6.3.2成本预算的内容项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算项目进度资源日历合同成本管理计划依据成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡工具与技术成本基准项目资金要求请求的变更项目管理计划（更新）成果6.3.2成本预算的内容项目范围说明书依据成本汇总工具与技

工具与技术——成本汇总

成本预算管理储备成本基线应急储备项目控制账目工作包活动绩效衡量基准

工具与技术——成本汇总

成本预算管理储备成本基线应急储备项

工具与技术——准备金分析

工具与技术——准备金分析应急储备应对“已知的未知”包含在成本基线当中根据定量风险分析的结果管理储备应对“未知的未知”花费前需获得批准不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内

工具与技术——准备金分析

工具与技术——准备金分析

工具与技术——资金限制平衡

工具与技术——资金限制平衡在资金支出的界限内平衡可以作为限制条件有时需要对工作进度进行调整

工具与技术——资金限制平衡

工具与技术——资金限制平衡成本基准与项目资金需求成本基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC）。项目资金需求根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。成本基准与项目资金需求成本基准6.3.3成本基准计划的表示方法

直方图法时间成本累计曲线（S曲线）6.3.3成本基准计划的表示方法

直方图法1、直方图法1、直方图法2、时间成本累计曲线（S曲线）2、时间成本累计曲线（S曲线）例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。设计14建造26安装与调试32包装机100000美元设计24000美元建造60000美元安装与调试16000美元例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图包装机项目的每期预算成本总预算成本周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100单位：千美元包装机项目的每期预算成本总预算成本周123456789101包装机项目的累计预算成本曲线包装机项目的累计预算成本曲线6.4成本控制成本控制的含义成本控制的内容项目成本变更控制系统挣值管理成本控制措施控制现金流6.4成本控制成本控制的含义6.4.1成本控制的含义就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更6.4.1成本控制的含义就是按照事先拟定的计划，将项目实施6.4.2成本控制的内容成本基准项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划依据成本变更控制系统绩效衡量分析项目绩效审核项目管理软件挣值管理工具与技术成本估算（更新）成本基准（更新）绩效衡量预测完工请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）成果6.4.2成本控制的内容成本基准依据成本变更控制系统工具与6.4.3项目成本变更控制系统项目成本计划建立基准计划评审项目状态和进展情况成本执行绩效报告变更请求确认变更的发生或将要发生更新成本计划采取纠正措施共享教训6.4.3项目成本变更控制系统项目成本计划建立基准计划评审6.4.4挣值管理项目时间成本累计曲线挣值管理的含义挣值管理的参数成本偏差分析进度偏差分析成本预测成本控制的措施6.4.4挣值管理项目时间成本累计曲线1、项目时间成本累计曲线100％实际成本成本工期100％0局限性：不分析因素，不能反映项目存在的风险和问题。1、项目时间成本累计曲线100％实际成本成本工期100％0局2、挣值管理的含义挣值管理主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为“偏差分析法”。核心思想是引入挣值的概念（EV，earnedvalue）2、挣值管理的含义挣值管理主要用来衡量目标实施与目标期望之间

挣值管理

（EarnedValueManagement）

是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的范围、时间和成本能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效并且能够预测项目的未来绩效和完成情况在某一时间点进行评估

挣值管理

（EarnedValueManagement3、挣值管理的参数①计划工作的预算成本PV（PlannedValue），也称BCWS（budgetedcostofworkscheduled）按预算价格和预算工作量计算3、挣值管理的参数①计划工作的预算成本PV（Planne3、挣值管理的参数②已完成工作的实际成本AC（ActualCost），也称ACWP（actualcostofworkperformed）按实际价格和实际已完成工作量计算3、挣值管理的参数②已完成工作的实际成本AC（Actual3、挣值管理的参数③已完成工作的预算成本EV（EarnedValue），也称BCWP（budgetedcostofworkperformed）按预算价格和实际已完成工作量计算按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算3、挣值管理的参数③已完成工作的预算成本EV（Earned小案例见课件小案例见课件挣值法的三条曲线PV(BCWS)曲线，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线EV(BCWP)曲线，即已完工程量的预算值曲线，亦称挣得值或赢得值曲线AC(ACWP)曲线，即已完成工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线项目控制的基准曲线是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度反映实际消耗挣值法的三条曲线PV(BCWS)曲线，即计划工作量的预算值曲项目管理教案第6章课件4、项目绩效评估——成本绩效分析成本偏差值（CostVariance，CV）CV<0，超支；CV>0，节余，CV＝0，实际成本与预算相符。成本绩效指数（CostPerformedIndex，CPI）CPI>1，实际成本低于预算成本，效益好，反之，效益不好；CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标。4、项目绩效评估——成本绩效分析成本偏差值（CostVa成本指数（CostIndex，CI）CI>0,表示实际效果比计划好，反之，则差；CI＝0，表示实际效果达到预定目标。成本指数（CostIndex，CI）5、项目绩效评估——进度绩效分析进度偏差值（ScheduleVariance，SV）SV<0，进度延误；SV>0，提前，SV=0，实际进度与计划相符。进度绩效指数（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI>1，进度提前；SPI<1，进度延误；SPI=1，实际进度等于计划进度。5、项目绩效评估——进度绩效分析进度偏差值（Schedule进度指数（ScheduleIndex，SI）SI>0,表示实际进度超过计划进度，反之，则落后；SI＝0，表示实际进度等于计划进度。进度指数（ScheduleIndex，SI）某混凝土结构工程，合同计划价为1000万元。5月底拟完成合同计划价的80％，实际完成合同计划价的70％，5月底实际花费工程款750万元，则5月底的成本偏差和进度偏差分别为（）。

A．超支100万元、超前50万元

B．超支50万元、拖后100万元

C．节约50万元、拖后100万元

D．节约100万元、超前50万元B某混凝土结构工程，合同计划价为1000万元。5月底拟完成合同包装机项目每期的实际成本总费用周12345678设计2225951建造4628101412安装调试0合计6825979101412累计27162332425668包装机项目每期的实际成本总费用周12345678设计2225包装机项目每期累计完成比率（％）周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000包装机项目每期累计完成比率（％）周12345678设计102包装机项目每期累计EV（BCWP）总预算成本周12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装调试16累计1002.4619.324.633394854包装机项目每期累计EV（BCWP）总预算成本周1234567累计成本（千美元）报告期累计成本（千美元）报告期例题：包装机项目到第8周末：例题：包装机项目到第8周末：6、成本预测预测项目未来完工成本（EstimateAtCompletion，EAC）的方法有三种：假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测方法假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测方法用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法6、成本预测预测项目未来完工成本（EstimateAtC1.未完工程按目前效率进行1.未完工程按目前效率进行2.未完工程按原计划效率进行2.未完工程按原计划效率进行3.重估未完工程所需费用当目前的项目执行情况表明先前的费用估算有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，需要对所有未完工作重新估算费用，可以使用该方法。3.重估未完工程所需费用当目前的项目执行情况表明先前的费用例题：包装机项目例题：包装机项目6.4.5成本控制的措施对象：近期要进行的活动具有较大的估计成本的活动。方法：采用符合规范而成本较低的原材料减少工作包或特殊活动的作业范围改进方法和技术来提高生产率纠偏越早越好6.4.5成本控制的措施对象：6.4.6控制现金流关键是保证现金的流入比流出快。争取有利的付款方式：项目开工时有预付定金经常性的阶段付款尽量让流入早，流出晚6.4.6控制现金流关键是保证现金的流入比流出快。关键的成功要素：成本计划始于项目的建议阶段让从事与成本相关的人员制定成本估计成本估计应切合实际并有进取性要随时监督成本和绩效有问题，及早纠偏应用累计预算成本而不是预算总成本与累计实际成本比较每个报告期，要得到完工比率关键的成功要素：成本计划始于项目的建议阶段提高成本控制效率的关键是经常及时地分析成本绩效应计算预测完工成本试图减少成本时，关注成本估计大的活动要保证现金流入快于流出提高成本控制效率的关键是经常及时地分析成本绩效案例讨论见课件讲解案例案例讨论见课件项目管理教案（第6章）主讲教师：吴卫红项目管理教案（第6章）主讲教师：吴卫红第6章项目成本管理项目成本管理概述成本估算成本预算成本控制第6章项目成本管理项目成本管理概述第6.1节项目成本管理概述项目成本的含义项目成本的构成及要素项目成本管理的概念项目成本管理的内容第6.1节项目成本管理概述项目成本的含义6.1.1项目成本的含义项目成本是为达到项目目标而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。项目成本与项目造价、项目投资和项目费用之间的关系C：物化劳动的价值V：活劳动的价值M：劳动者创造的价值6.1.1项目成本的含义项目成本是为达到项目目标而发生的资6.1.1项目成本的含义容易混淆的问题项目人员的说的“成本”，可能不等于财务人员说的“成本”考虑以下情形：同客户谈判，客户答应为项目支付10万元。10万是成本吗？没工作已付款VS.已工作没付款，哪个成本=0？项目的Cost由谁来控制？项目经理！6.1.1项目成本的含义容易混淆的问题项目经理！6.1.2项目成本的构成及要素项目生命周期全过程成本项目启动成本项目规划成本项目实施成本项目终结成本项目成本要素人工费、材料费、设备费、分包费（顾问费）、其他费用。项目成本的性质构成直接成本、间接成本6.1.2项目成本的构成及要素项目生命周期全过程成本6.1.3项目成本管理的概念项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。6.1.3项目成本管理的概念项目成本管理是在整个项目的实施6.1.4项目成本管理的内容成本估算（costestimating）成本预算（costbudgeting）成本控制（costcontrol）6.1.4项目成本管理的内容成本估算（costestim成本管理的实现过程启动规划执行监控收尾成本估算成本预算成本控制成本管理的实现过程启动规划执行监控收尾成本估算成本预算成本控6.1.4项目成本管理的内容项目成本管理应注意：既需要按工作内容做成本管理又需要按工作时间段做成本管理成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的6.1.4项目成本管理的内容项目成本管理应注意：6.2成本估算成本估算的含义成本估算的内容成本估算的方法6.2成本估算成本估算的含义6.2.1成本估算的含义项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。编制完成项目活动所需资源的大致成本。6.2.1成本估算的含义项目成本估算是指为了实现项目目标，6.2.2成本估算的内容事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目管理计划进度管理计划人员配备管理计划风险登记册依据类比估算参数估算自下而上估算项目管理软件准备金分析工具与技术活动成本估算请求的变更成本管理计划（更新）成果6.2.2成本估算的内容事业环境因素依据类比估算工具与技术6.2.2成本估算的内容成本估算的先决条件：一个完整的项目范围定义一个分级的范围结构对达到的工作范围所需资源的了解一个确定的项目进度计划6.2.2成本估算的内容成本估算的先决条件：6.2.3成本估算的方法类比估计法参数模型法自下而上估计法准备金分析6.2.3成本估算的方法类比估计法1、类比估计法工具与技术——类比估算（自上而下估算）利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用通常在项目早期计划编制阶段使用类比估算的费用较低，精确度通常也差。见课件示例1、类比估计法工具与技术——类比估算（自上而下估算）见课件示2、参数模型法工具与技术——参数估算以数学模型为特征（例如：回归分析）可以根据参数的不同赋予不同的权重准确度取决于模型的复杂性等因素重要参数必须量化需要准确的历史信息见课件示例2、参数模型法工具与技术——参数估算见课件示例3、自下而上估计法工具与技术——自下而上估算估算具体活动或工作包的成本将它们汇总得出项目总成本比其他估算法更为准确—当所有人都能如实估算其负责的工作包成本时各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象3、自下而上估计法工具与技术——自下而上估算4、准备金分析工具与技术——准备金分析应对“已知的未知”事件风险可以预测，但发生的可能性和危害都未知例如：施工机械故障、不可预见的地质条件实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项零历时活动4、准备金分析工具与技术——准备金分析成本估算估算精度量级估算（RoughOrderofMagnitudeEstimate,ROM）-50%～+100%确定估算（Definitive）-10%～+15%成本估算估算精度案例讲解见课件案例讲解见课件案例讨论见课件案例讨论见课件成本估计示例：生日晚会开支生日晚会700意外开支40晚宴440娱乐220蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50VCD光碟100食品20餐具10凉菜50热菜230蔬菜类80海鲜类100其他类100成本估计示例：生日晚会开支生日晚会700意外开支40晚宴446.3成本预算成本预算的含义成本预算的内容成本基准计划的表示方法6.3成本预算成本预算的含义6.3.1成本预算的含义汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。将批准的项目总成本分配到项目各项具体工作与活动中，并将成本与时间结合起来。6.3.1成本预算的含义汇总所有单个活动或工作包的估算成本6.3.1成本预算的含义成本预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证WBS中的各项工作获得所需要的资源成本预算分摊时要分摊到工作包的工期内，从而为监控项目实施进度也提供了一把标尺项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准6.3.1成本预算的含义成本预算是按照计划对项目资源进行分6.3.2成本预算的内容项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算项目进度资源日历合同成本管理计划依据成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡工具与技术成本基准项目资金要求请求的变更项目管理计划（更新）成果6.3.2成本预算的内容项目范围说明书依据成本汇总工具与技

工具与技术——成本汇总

成本预算管理储备成本基线应急储备项目控制账目工作包活动绩效衡量基准

工具与技术——成本汇总

成本预算管理储备成本基线应急储备项

工具与技术——准备金分析

工具与技术——准备金分析应急储备应对“已知的未知”包含在成本基线当中根据定量风险分析的结果管理储备应对“未知的未知”花费前需获得批准不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内

工具与技术——准备金分析

工具与技术——准备金分析

工具与技术——资金限制平衡

工具与技术——资金限制平衡在资金支出的界限内平衡可以作为限制条件有时需要对工作进度进行调整

工具与技术——资金限制平衡

工具与技术——资金限制平衡成本基准与项目资金需求成本基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC）。项目资金需求根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。成本基准与项目资金需求成本基准6.3.3成本基准计划的表示方法

直方图法时间成本累计曲线（S曲线）6.3.3成本基准计划的表示方法

直方图法1、直方图法1、直方图法2、时间成本累计曲线（S曲线）2、时间成本累计曲线（S曲线）例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。设计14建造26安装与调试32包装机100000美元设计24000美元建造60000美元安装与调试16000美元例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图包装机项目的每期预算成本总预算成本周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100单位：千美元包装机项目的每期预算成本总预算成本周123456789101包装机项目的累计预算成本曲线包装机项目的累计预算成本曲线6.4成本控制成本控制的含义成本控制的内容项目成本变更控制系统挣值管理成本控制措施控制现金流6.4成本控制成本控制的含义6.4.1成本控制的含义就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更6.4.1成本控制的含义就是按照事先拟定的计划，将项目实施6.4.2成本控制的内容成本基准项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划依据成本变更控制系统绩效衡量分析项目绩效审核项目管理软件挣值管理工具与技术成本估算（更新）成本基准（更新）绩效衡量预测完工请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）成果6.4.2成本控制的内容成本基准依据成本变更控制系统工具与6.4.3项目成本变更控制系统项目成本计划建立基准计划评审项目状态和进展情况成本执行绩效报告变更请求确认变更的发生或将要发生更新成本计划采取纠正措施共享教训6.4.3项目成本变更控制系统项目成本计划建立基准计划评审6.4.4挣值管理项目时间成本累计曲线挣值管理的含义挣值管理的参数成本偏差分析进度偏差分析成本预测成本控制的措施6.4.4挣值管理项目时间成本累计曲线1、项目时间成本累计曲线100％实际成本成本工期100％0局限性：不分析因素，不能反映项目存在的风险和问题。1、项目时间成本累计曲线100％实际成本成本工期100％0局2、挣值管理的含义挣值管理主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为“偏差分析法”。核心思想是引入挣值的概念（EV，earnedvalue）2、挣值管理的含义挣值管理主要用来衡量目标实施与目标期望之间

挣值管理

（EarnedValueManagement）

是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的范围、时间和成本能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效并且能够预测项目的未来绩效和完成情况在某一时间点进行评估

挣值管理

（EarnedValueManagement3、挣值管理的参数①计划工作的预算成本PV（PlannedValue），也称BCWS（budgetedcostofworkscheduled）按预算价格和预算工作量计算3、挣值管理的参数①计划工作的预算成本PV（Planne3、挣值管理的参数②已完成工作的实际成本AC（ActualCost），也称ACWP（actualcostofworkperformed）按实际价格和实际已完成工作量计算3、挣值管理的参数②已完成工作的实际成本AC（Actual3、挣值管理的参数③已完成工作的预算成本EV（EarnedValue），也称BCWP（budgetedcostofworkperformed）按预算价格和实际已完成工作量计算按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算3、挣值管理的参数③已完成工作的预算成本EV（Earned小案例见课件小案例见课件挣值法的三条曲线PV(BCWS)曲线，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线EV(BCWP)曲线，即已完工程量的预算值曲线，亦称挣得值或赢得值曲线AC(ACWP)曲线，即已完成工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线项目控制的基准曲线是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度反映实际消耗挣值法的三条曲线PV(BCWS)曲线，即计划工作量的预算值曲项目管理教案第6章课件4、项目绩效评估——成本绩效分析成本偏差值（CostVariance，CV）CV<0，超支；CV>0，节余，CV＝0，实际成本与预算相符。成本绩效指数（CostPerformedIndex，CPI）CPI>1，实际成本低于预算成本，效益好，反之，效益不好；CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标。4、项目绩效评估——成本绩效分析成本偏差值（CostVa成本指数（CostIndex，CI）CI>0,表示实际效果比计划好，反之，则差；CI＝0，表示实际效果达到预定目标。成本指数（CostIndex，CI）5、项目绩效评估——进度绩效分析进度偏差值（ScheduleVariance，SV）SV<0，进度延误；SV>0，提前，SV=0，实际进度与计划相符。进度绩效指数（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI>1，进度提前；SPI<1，进度延误；SPI=1，实际进度等于计划进度。5、项目绩效评估——进度绩效分析进度偏差值（Schedule进度指数（ScheduleIndex，SI）SI>0,表示实际进度超过计划进度，反之，则落后；SI＝0，表示实际进度等于计划进度。进度指数（ScheduleIndex，SI）某混凝土结构工程，合同计划价为1000万元。5月底拟完成合同计划价的80％，实际完成合同