人力资源管理体系诊断

湖南大学工商管理学院MBA课程人力资源管理体系诊断主讲人：王乐平教授

湖南大学工商管理学院MBA兼职教授湖南农业大学客座教授长沙中大畅想管理咨询有限公司总经理电话：E-mail：第一页，共五十三页。（1）如何识人是基础（2）如何选人是先导（3）如何用人是核心（4）如何育人是动力（5）如何留人是本质主题思维1人力资源管理的理念模型第二页，共五十三页。1、企业的可持续发展、竞争优势和核心能力企业生存和发展的核心命题：可持续发展企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势。如何获取竞争优势？企业竞争优势的获取有两条完全不同的途径第三页，共五十三页。第一条是外部途径：即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势。第四页，共五十三页。第二条则是内部途径：即企业可以依靠对组织内部资源的整合来提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。在实践中必然是外部途径和内部途径的统一，一方面需要理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握，另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力。第五页，共五十三页。2、什么是企业的核心能力核心能力概念的四个基本特征：一、价值性价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。二、独特性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。第六页，共五十三页。三、难模仿性核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。四、组织化核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。第七页，共五十三页。在四个关键特征的基础上，将核心能力界定为：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。

问题：企业核心能力的来源？第八页，共五十三页。３、企业核心能力的来源——智力资本

所谓智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值；组织资本和人力资本。

如何定义组织资本？人力资本？第九页，共五十三页。

组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它值根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。典型的组织资本包括：部分编码化或者全部编码化的组织共享的知识、信息和数据；制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体系；组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励系统；与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系；商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度。

第十页，共五十三页。

人力资本是指蕴藏于组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。典型的人力资本主要包括：个人的知识、经验和技能；个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注；学习力与创造性。

第十一页，共五十三页。企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括：人力资本、组织资本和社会资本。而人力资本、社会资本和组织资本又来源于哪里？来源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源。其中，知识主要包括：顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识。技术主要是指企业员工所掌握的，能够在组织中进行分享、传播和增值的核心技术。第十二页，共五十三页。关系是指组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，比如：客户的熟悉程度、顶尖的专家顾问、与供应商的合作关系、员工参与等。流程指内部运作的业务流程和管理流程，主要包括：客户细分、准时生产、模块用户化、以订单为核心的生产系统等。上述四个方面的要素，任何一个都无法单独形成企业的核心能力，而必须通过相互整合、共同支撑企业的竞争优势。第十三页，共五十三页。４、什么是人力资源管理？

企业的核心能力来源于企业的智力资本（人力资本、组织资本、社会资本），而人力资本、社会资本和组织资本来源于组织中的知识、技术、关系和客户四个方面的资源。而知识与技术更多地储藏于员工个体之中，而关系和流程更多的存在于组织系统之中。第十四页，共五十三页。因此，企业必须通过人与组织系统的有机整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业核心能力的源泉。那么，人力资源及其管理就是企业惟一重要的持续竞争优势的源泉。许多实证研究证明，人力资源及其管理实践与企业绩效成强正相关关系。第十五页，共五十三页。那么，为什么说人力资源及其管理是企业惟一重要的持续竞争优势源泉呢？因为一个企业的人力资源具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。所以，更确切地说，人力资本才是企业持续竞争优势垢真正源泉，人力资本及其管理与企业的绩效成强正相关关系。第十六页，共五十三页。因此：人力资源及其管理是企业唯一重要的持续竞争优势的源泉。人力资源及其管理实践与企业绩效成强正相关关系。第十七页，共五十三页。人力资源管理要求人力资本的配置和利用要以员工的知识、技能和能力为依据，根据企业所需要的知识、技能和能力确定人力资本的发展战略；确定人力资本的需求数量、质量和专业方向。根据对人力资本的价值量大小和专业方向确定企业人力资本的价值计量；确定对人力资本所有者的激励；确定企业的人力资本投资大小和专业方向；确定企业人力资本绩效评价标准和具体的评价体系；确定人力资本管理自组织监督的结构框架、监督的内容和方法；确定企业集团跨地域经营人力资本管理的有关问题。第十八页，共五十三页。定义，什么是人力资源管理人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力资本这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。第十九页，共五十三页。案例：

构建卓越人力资源管理体系

——衡钢集团人力资源管理诊断第二十页，共五十三页。1．项目背景2．衡钢集团人力资源管理现状3．对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路4．对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议5．主要工作的技术路线目录第二十一页，共五十三页。1项目背景衡钢集团始建于1958年，现占地200万m2，员工6200人，其中各类专业技术人员1400人。现有总资产62.5亿元，具备年产100万吨管、35万吨钢的生产能力，年销售收入38亿元以上，实现利税超4亿元。现系全国第五大无缝钢管生产企业、第二大专业化无缝钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地。2000年，衡钢集团在湖南省工业企业中率先组织实施管理信息工程，通过业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）系统的建设，建立了面向流程、精干高效的管理模式和扁平型组织结构，实现了资金流、物流、信息流的集中动态一体化管理，为实现企业管理与国际接轨奠定了坚实基础。2003年衡钢集团启动二次创业。二次创业核心在于加快发展，关键在于结构调整，目标在于建成世界一流的专业化无缝钢管生产企业。目前已全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目衡钢集团的战略目标分为三步走：第一步是在2005年全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目，形成“112”（100万吨钢管、100万吨钢、20万吨管加工）世界级专业化无缝钢管生产企业的产能，年实现销售收入达30亿元，利税3.5亿元，专用管比例50%，出口20%，这一步已经提前超额完成。第二步是2007年实现“112”规模目标，全面建成世界级专业化无缝钢管生产企业，专用管比例达到50%以上，出口比例达20%以上，年实现销售收入达50亿元，利税7亿元第三步是2007年以后向建设世界一流的专业化无缝钢管生产企业进军，实现“绿色衡钢集团、数字衡钢集团、百年衡钢集团”三大战略目标。近年来随着衡钢的快速发展，企业在装备，技术上的投入很大，但在人力资源的投入不足，人力资源管理水平，人员结构，人员素质的提升跟不上企业发展的速度，与世界级企业的差距较大，因此为有效实现公司战略目标，进行人力资源管理体系的变革已成为衡钢集团的必然选择！

第二十二页，共五十三页。2衡钢集团人力资源管理现状人力资源管理模式“以包代管”的二级人力资源管理模式；没有形成统一的人力资源管理体系，有多少个二级承包单位，就有多少种管理模式；中管层每年年终考评，尾数淘汰。人员状况平均年龄接近40岁，年龄老化趋势越来越明显；管理人员比例偏大，基层管理职数失控，导致结构失衡；技工、技师，尤其是高级技师青黄不接；各级员工对人力资源管理现状满意度低，抱怨情绪普遍存在。人力资源运行机制淘汰机制缺失，人员进得来出不去；激励机制乏力，需要的人员进不来留不住；在岗的人员满意的少无奈的多；管控机制粗放，二级单位的运行状况良莠不一。人力资源管理职能人力资源规划职能缺失对人才引进与淘汰的管理没有科学的制度缺乏系统的培训体系绩效管理体系不完善薪酬管理不细致，没有实现统抓统管员工职业发展通道不畅，机制不健全第二十三页，共五十三页。衡钢集团现行人力资源管理模式衡钢集团目前人力资源管理的模式是沿用了十年的“以包代管”模式，这种模式运用的初期对于增强部门和分厂员工积极性、提高人事管理效率是起到了促进作用的，但是这种“以块为主”的管理模式在今天看来过于粗放，与以“战略导向，精细管理”为特征的现代人力资源管理模式不相符合。劣势优势1995200520102015随着衡钢集团采用基于信息技术的自动化流程，相应的管理中心必须下移，必须掌握全厂员工尤其是一线工人的状况进行统一的精细化管理，而“以包代管”的模式使得集团的人力资源管理无法向下渗透，集团人力资源管理从“传统的劳资管理”演变成了今天的“人力资源统计”，而没有成长为“对全厂人力资源的统筹管理”，这一缺陷大大削弱了自动化流程的运行效果。第二十四页，共五十三页。3对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路（1）如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路。（2）目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？（3）构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？第二十五页，共五十三页。（1）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考

衡钢集团从传统的老国企发展至今，走上了快速发展的道路。我们认为衡钢集团目前所面临的问题是企业发展到这一阶段所必须面对的问题，是过去与未来的冲突问题，是过去适用的方式现在不再适用的问题。衡钢集团在新的决策层领导下进行人力资源管理体系变革工作是开创未来的工作，是依据未来设计现在和将来的创举。如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路？

…“造成问题的原因是由于历史的沉淀；解决问题的办法要面向未来去寻找”问题内因分析答案第二十六页，共五十三页。（2）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考

如前所述，衡钢集团的人力资源问题根源是历史的沉淀，其基本的管理模式和管理原则不再适用于今天的企业和企业所处的环境。过去那种粗放管理的思想渗透到了人力资源管理的各个方面，造成了今天的众多问题。那么我们应该分析从前的思想的弊端，面向未来制定出对应的新的原则以指导管理实践。目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？

“统一规范是管理的前提”“分类是管理的基础”“能度量什么才能改进什么”问题内因分析答案第二十七页，共五十三页。

打破原有的粗放管理的模式，面向未来构建统一的管理结构和精细化的管理模式是一项长期的系统工程。这项工程第一步的基础性工作非常关键，必须是构筑一个能够完全体现上述原则和精神的管理平台。然后再以这个平台为基础发展出全套的管理体系和管理制度。依据上述原则构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？

“统一、规范、科学的岗位族和职位序列”问题内因分析答案（3）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考第二十八页，共五十三页。4对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议（1）项目实施的原则（2）项目的关键切入点（3）项目的整体规划（4）项目的实施计划第二十九页，共五十三页。（1）项目实施的原则战略导向战略导向原则的含义是要面向企业长期发展战略进行人力资源规划，人力资源体系要保证企业在长期的发展过程中都能从中获益，而不是头痛医头，脚痛医脚。整体规划整体规划原则的第一层含义是人力资源管理体系乃至整个企业管理的体系都是一个完整的整体，各个部分和环节之间存在着密切的联系。我们不能单独地去看待某一些管理问题也不可能随意抛开其他问题去解决某些特定的问题。只有系统地看待所有问题，并科学地规划解决问题的顺序才能真正有效地解决问题。整体规划原则的第二层含义是人力资源管理体系变革项目必须与企业的战略路线相适应，人力资源规划必须符合企业战略规划对人力资源的发展要求。分步实施分步实施原则的含义是项目实施必须分阶段进行，不能搞一次性全盘改革，必须注重阶段性成果，实施一部分就要取得该部分的效果。重点突破重点突破原则的含义是项目实施应本着最基础的问题，最重要的问题先解决的方针，抓大放小，有限目标，力争在重点问题上取得最佳效果。持续改进持续改进原则的含义是不追求完美的方案和实施效果，而是追求对实施效果的准确评价和改进。中大畅想在项目分步实施过程中基于PDCA循环的工作方法进行持续改进。第三十页，共五十三页。（2）项目的关键切入点岗位族与职务序列中层管理体系培训体系解决人员归类，归位问题解决管理骨干问题也就是解决执行力的源头问题解决人才的培养问题即企业持续发展的问题岗位价值评估解决内部公平性问题也是解决人员积极性的问题人力资源管理的基础平台人力资源管理体系的重点夯实管理基础保证企业长期成功第三十一页，共五十三页。模块0公司战略模块1岗位体系模块3绩效管理体系模块2素质模型模块4薪酬管理体系模块5职业发展与培训体系薪酬策略薪酬结构薪酬水平薪酬套改办法平衡计分卡绩效指标考核办法考核结果应用岗位分析岗位族职务序列岗位价值评价岗位任职资格公司战略描述核心价值分析关键流程分析人力资源战略职称评定体系晋升通道晋升淘汰机制培训课程体系培训管理办法能力标准行为标准基于战略的调研岗位和能力管理平台基于岗位和能力管理平台的管理体系（3）项目的整体规划：构建基于岗位和能力的卓越人力资源管理体系第三十二页，共五十三页。（4）项目的实施计划全厂岗位调研整理

中层岗位分析全厂岗位族全厂职务序列

中层管理岗位价值评价

中层任职资格模块1岗位体系全厂岗位分析全厂岗位族全厂职务序列全厂管理岗位价值评价全厂任职资格第一阶段工作第二阶段工作平衡计分卡

中层绩效指标

中层考核办法

中层考核结果的应用模块3绩效管理体系全厂员工绩效指标全厂员工考核办法全厂员工考核结果应用第一阶段工作第二阶段工作公司战略描述核心价值分析关键流程分析人力资源战略分析模块0公司战略工作全厂薪酬策略

中层薪酬结构

中层薪酬额度

中层薪酬套改办法模块4薪酬管理体系全厂薪酬结构全厂薪酬额度全厂薪酬套改办法第一阶段工作第二阶段工作

中层能力标准

中层行为标准模块2素质模型全厂员工能力标准全厂员工行为标准第一阶段工作第二阶段工作全厂员工晋升通道规划

中层晋升与淘汰机制全厂课程体系规划全厂培训管理办法模块5职业发展与培训体系全厂员工晋升通道设计全厂员工晋升淘汰机制全厂培训课程体系设计第一阶段工作第二阶段工作第三十三页，共五十三页。5、主要工作技术路线（1）岗位族与职务体系设计的主要技术路线（2）岗位价值评估体系设计的主要技术路线（3）绩效管理体系设计的主要技术路线（4）薪酬管理体系设计的主要技术路线（5）培训体系设计的主要技术路线第三十四页，共五十三页。预期项目成果衡钢集团岗位族设定与构成衡钢集团职务序列编成表子项目设计程式岗位调研核心流程分析企业战略探究分析衡钢集团核心业务流程进行，初步确定岗位族划分依据。通过对衡钢发展战略对人力资源管理的要求分析，拟订职务序列的深度和宽度。对衡钢集团现有岗位的设定依据、职责内容、运行状况进行全面的调研。行业经验借鉴参考借鉴国内外标杆钢铁企业岗位族及职务序列设计思路与成果。编制岗位族构成图1现有岗位归入４设计各岗位族职务序列２设计各级职务序列资质及标准３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式（1）主要工作技术路线——岗位族与职务体系设计第三十五页，共五十三页。衡钢集团岗位族管理类专业类经营类党群类……政工类职员类技工类研发类……集团总经理集团常务副总集团副总……集团党委书记集团党副书记…………宣传干事纪检专员组织员……成本会计劳资员出纳……矫正机调整工轧机成品工切割工……研发中心主任研究所所长研究员…………岗位族设计成果示例第三十六页，共五十三页。高低经营类党群类政工类职员类技工类……技术类研发类管理族专业族基础管理人员中级管理人员高级管理人员决策管理人员支部管理层支部决策层党委管理层党委决策层实习员工初级职员中级职员高级职员专员中级专员高级专员资深级专员实习工普通技工中级技工高级技工技师中级技师高级技师资深技师见习党务人员初级党务人员中级党务人员高级党务人员实习生普通技术员中级技术员高级技术员技术专家见习研究员助理研究员普通研究员中级研究员高级研究员…………………………职务序列设计成果示例第三十七页，共五十三页。宣传干事纪检专员组织员青年干事……高级党务人员……中级党务人员……初级党务人员……见习党务人员………………研发中心主任研究所所长研究员……高级研究员……中级研究员……普通研究员……助理研究员………………电气工程师机械工程师机修工铣工……资深技师……高级技师……中级技师……技师………………工艺工程师品管工艺员轧钢工艺员……技术专家……高级技术员……中级技术员……普通技术员………………岗位职级对照表政工类研发类技工类技术类岗位职级对照示例第三十八页，共五十三页。预期项目成果衡钢集团岗位价值评估体系衡钢集团岗位价值评估报告子项目设计程式关键能力分析企业远景价值链分析提炼对衡钢集团未来发展目标构成影响的核心要素。分析衡钢集团关键能力，找出对企业发展起决定性的重要因素。岗位构成了解衡钢集团现有岗位数量、职责跨度等岗位设置特点。选择岗位价值评估的基础方式1现有岗位评估４开发岗位价值评估模型２设计岗位价值评估项目并定义３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式对衡钢集团核心价值的孕育、形成过程进行分析。工作分析进行基于流程的工作分析，对各岗位工作内容进行系统理解。（2）主要工作技术路线——岗位价值评估体系设计第三十九页，共五十三页。价值得分领导族管理族下属公司领导管理族市场策划族专业支持族商品供应族销售服务事务服务族2000以上Ⅲ1701-2000Ⅱ1501-1700ⅠⅢ1301-1500Ⅲ1101-1300Ⅱ901-1100ⅡⅣⅣ711-900ⅠⅣ530-710ⅢⅢⅢ350-530Ⅳ230-350ⅡⅡⅡⅣ161-230ⅠⅠⅠⅢⅢ111-160ⅡⅡ70-110ⅠⅠ专业高层次人员与中层管理者的价值相同同一岗位族类，因工作难度的不同，薪资水平也应拉开差距岗位价值评估成果示例第四十页，共五十三页。岗位价值评估成果示例——岗位评分汇总表序号岗位名称定员评分序号岗位名称定员评分1销售部经理176541企管部人力资源主管14592财务部经理174242轧钢车间值班工长44483采购部经理172343炼钢车间值班工厂14454企管部经理171644办公室文秘主管14445轧钢车间主任170545炼钢车间冶炼班炼钢工164446炼钢车间主任169646公辅车间氧气站站长14417技术部经理168547企管部监审主管14408机电部经理168348质保部化验室主管14379公辅车间主任168349技术部运输主管143610办公室主任166150炼钢车间设备班大班长243311销售部副经理163351轧钢车间轧钢班大班长142912轧钢车间副主任159552质保部质检主管142413炼钢车间副主任159053炼钢车间准备大班长4424第四十一页，共五十三页。岗位价值评估成果示例——岗位职级对照表职等级别标准分值岗位四等16502620359045605530(采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管(企管部)法律顾问、(财务部)资金主管会计(炼钢车间)设备主任工程师6500(机电部)设备主管、(技术部)调度主管、(财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计(企管部)运营主管、(采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管、(炼钢车间)技术主任工程师、(轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师7470(销售部)售后服务主管、(技术部)工艺主管、计划主管、(企管部)企划主管、人力资源主管、(炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长第四十二页，共五十三页。预期项目成果衡钢集团绩效管理体系设计报告子项目设计程式平衡计分卡关键流程分析核心价值分析基于核心价值分析公司关键流程，明确各部门对于创造核心价值所应承担的责任通过平衡计分卡将这些责任分解成各部门的多个层面的绩效指标岗位考核要点分析不同的岗位族和不同岗位的考核要点开发平衡计分卡体系1设计考核结果的应用４开发绩效指标２设计考核办法３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式通过分析衡钢现今和将来赖以创造价值的竞争优势明确公司的核心价值所在结果应用要点分析考核结果在不同的岗位族和不同岗位的应用要点（3）主要工作技术路线——绩效管理体系设计第四十三页，共五十三页。平衡计分卡策略性框架财务角度销售增长保证利润顾客角度客户满意新客户开发内部运作产品研发技术创新提高质量降低成本财务控制安全生产战略联盟精益生产绩效管理塑造企业文化管理体系规范学习与成长人才储备员工培训第四十四页，共五十三页。公司近期战略、年度经营管理目标的要点归纳确定实现公司战略与年度经营管理目标的策略性目标公司部门的定位、职责要点梳理根据公司策略性目标、部门职责，确定部门策略目标将部门策略目标转化为部门绩效指标，形成部门绩效指标库从与公司策略目标相关性、部门内工作比重、可控性、改进空间大小及考核的成本或难度等五个方面对各指标进行分析，最终确定部门关键绩效考核指标（KPI）确定公司年度策略性目标建立部门绩效考核的指标库从可操作性角度确定部门绩效考核的指标体系关键绩效指标的设计思路第四十五页，共五十三页。策略性目标说明

策略性目标说明财务销售增长公司民品销售收入为万元,较2006年增长个百分点，军品销售收入为万元保证利润公司净利润目标万元顾客客户满意度2008年工作重点在于准时交付和提高产品质量新客户开发必须加强新客户开发工作内部运作提高质量通过提升工艺研发和工艺管理水平、建立完善的质量管理体系、加强员工操作技能培训，提高产品质量降低成本通过提高工作效率,重点降低采购成本、生产成本和加班工资、办公费用财务控制加强财务预算、成本控制和财务分析功能，建立以财务预算为核心的财务管理体系安全生产各类事故的控制及生产的有序进行战略联盟寻找符合要求的国内光学加工企业建立战略联盟，主要委托联盟企业加工公司部分业务。产品研发加快正在研发产品的研发进度，争取新产品、新课题的研发资格技术创新产品的技术的不断改进，产品质量及产品技术指标不断提高精益生产引进精益生产管理模式，最大限度降低生产成本，提高客户响应速度塑造企业文化制定公司企业文化建设（精神文化、制度文化、行为文化）总规划，并对部门规划内容进行实施管理体系规范导入现代人力资源管理体系，规范公司各项规章管理制度绩效管理重点对公司、部门业绩进行管理学习人才储备为配合公司战略目标的实现,需要识别公司关键岗位和核心员工,并对这些岗位和员工制定专门的激励政策,保证核心员工的发展员工培训加强对各级员工的管理及专业技能培训，全面提高员工素质第四十六页，共五十三页。示例:生产安全部部门承担的公司策略性目标及部门核心职责部门策略性目标对应指标指标分析指标处理建议与公司目标相关性部门工作比重可控性考核难易程度改进空间大小部门承担公司策略性目标：顾客满意、安全生产、绩效管理、人才储备、人员培训、降低成本、管理体系规范部门核心职责：

编制生产计划

生产组织管理

生产安全管理

现场管理

半成品库房管理

职业健康防治与环保管理成本控制归口费用预算控制率较大较小可控较易一般考核管理费用预算控制率较大较小可控较易一般考核生产计划管理合同计划完成率较大较大可控较易一般考核生产计划编制合理性较大一般一般可控较难一般观测生产计划调整及时性较大一般一般可控一般一般观测生产组织管理生产单位争议处理能力较小较小一般可控一般较小观测生产单位生产均衡性较大较大一般可控较难一般观测库房管理生产物资供应及时性一般一般可控一般一般下一层考核产成品库存周转率较大一般可控较易一般考核安全生产管理安全事故处理及时性一般较小一般可控较难较小下一层考核安全事故发生次数一般较小可控一般一般考核安全事故损失金额较大一般一般可控较易一般考核安全教育培训时间一般一般可控较易一般考核生产现场管理6S检查记录完整率一般一般可控较易一般下一层考核6S抽查不合格项一般一般可控较易一般下一层考核环保管理环保教育培训时间较小较小可控较易一般考核环保事故处理及时、有效一般较小一般可控较难一般观测环保事故次数一般较小可控一般一般下一层考核绩效管理对相关部门业绩评价的及时性与客观性较大一般一般可控一般一般考核部门内部绩效考核办法提交及时性较小一般可控较易一般观测内部绩效考核投诉率较小一般一般可控一般一般观测核心人员管理与开发骨干员工流失率较大较小可控较易一般考核员工培训员工人均培训时间一般一般可控较易一般考核培训出勤率较小较小可控较易一般下一层考核部门培训计划达成率一般一般可控较易一般考核第四十七页，共五十三页。（4）主要工作技术路线——薪酬管理体系设计预期项目成果衡钢集团薪酬管理体系设计报告子项目设计程式企业发展阶段付酬因素薪酬战略根据衡钢集团的价值观确定衡钢集团的主要付酬因素。根据企业发展的阶段确定薪酬结构的特点。内部薪酬状况了解衡钢集团过去、现行的薪酬体系状况。确定薪酬模式1设计薪酬支付方式４设计薪酬结构２设计薪酬标准３衡钢集团薪酬水平衡钢集团薪酬总额外部薪酬状况同业薪酬状况、当地薪酬状况以及社会薪酬状况。建立薪酬管理体系5项目成果项目实施程式项目设计约束条件第四十八页，共五十三页。预期项目成果衡钢集团培训管理制度体系衡钢集团培训课程体系子项目设计程式培训资源整合外部培训成果转化岗位职责利用与借鉴外部培训经验，消化吸收外部优秀成果，为我所用。对衡钢集团现有培训资源进行整合，总结成功经验，分析薄弱环节。员工素质盘点全面盘点现有员工素质及技能水平，初步确定培训阶段与实施方式。建立企业培训规划1建立内部培训讲师队伍４确立各岗位培训需求２设计基于岗位的培训课程体系３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式以岗位职责及工作目标为导向，确立各岗位、各职级的培训模块与具体内容。人力资源战略将人力资源战略对衡钢人才的要求做为培训体系建立的根本出发点。设计培训机制与制度体系５（5）主要工作技术路线——培训体系设计第四十九页，共五十三页。示例培训需求分析及培训计划管理流程图单位名称管理培训中心流程名称培训需求分析及培训计划管理流程流程编号流程概要培训需求调查分析及培训计划拟定、审批单位节点公司名称XXXXXX公司密级共1页第1页编制单位管理培训中心签发人签发日期12534各基地人力资源管理部门A68设计/发放培训需求调查方案实施培训需求调查汇总评审汇总编制年度培训规划(含预算)审核审核审批资料存档纳入公司年度财务预算各基地年度培训规划管理培训中心B管