《现代管理学》全套课件

教学课件现代管理学主讲人第一章管理和管理学１第二章管理理论的形成和发展2第三章管理的基本原理3第四章管理的基本方法4第五章计划5第六章组织6第七章领导7第八章控制８第九章创新９第一章管理和管理学第一节管理的内涵一、管理的定义

1.不同的出发点得出不同的定义泰勒的定义管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.(Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway)

法约尔的定义管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.美国管理协会的定义管理是通过他人的努力来达到目标.(Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople)2、我们的定义

管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领导、控制、创新）职能作用对象五大资源实现组织的目标二.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性有界性管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.管理的有效性.资源是有限的;若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;管理可以提高效率管理的他人性管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战管理的多样性管理对象包括人财物管理过程包括计划,组织,控制等活动管理部门包括生产,财务,销售,人事等任何组织都有管理问题管理的有界性管理是组织内资源的配置对组织外的资源无调动权管理是一个等级链官职有大小,管理的原则有相同之处三.管理的二重性

管理，从它最基本的意义来看，一是组织劳动；二是指挥、监督活动;即具有同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是通常所说的管理的二重性。四.管理的科学性和艺术性管理的科学性管理的艺术性管理是科学与艺术的结合正确认识管理科学与艺术性的重要性管理的科学性科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知识体系.管理有规律吗?管理的统一指挥原则线性规划问题管理形成了一个体系吗?管理的艺术性艺术的三个定义:1.用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;指富有创造性的方式,方法;形状独特而美观的样子.管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬管理是科学与艺术的结合0.9

vs0.10.7vs0.30.5vs0.50.3vs0.70.1vs0.9管理是科学与艺术的结合管理层次:上级与下级工作内容:计划员与推销员工作对象:人与物不确定因素正确认识管理的重要性管理只是一门艺术学习管理没有用管理在中国的命运管理只用一门科学教条主义数学游戏学习管理的重要性美国为什么领先?MBA年薪比博士高破产企业90%是由于管理不善国有企业80%是管理问题学习管理的作用观念的转变学会思考开阔思维掌握一些基本方法以后怎样学好管理的其他课程使自己生活的更幸福第二节管理的职能一、计划二、组织

计划工作计划方案

两层含义

组织形态组织工作

两层含义三、领导四、控制五、创新

为实现组织的目标，对组织成员的行为进行引导和施加影响的过程。

纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。

组织为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。关于管理职能的四点补充：

第一，不同业务领域在管理职能的内容上是有差别的。

第二，不同的管理层次在管理职能的具体内容上也是有差别的。

第三，人们对管理职能的认识是不断深化的。

第四，协调在管理中居于重要地位。第三节管理学的内容和研究方法一、什么是管理学

管理学是研究管理活动的基本规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学与专门的管理学之间的关系：

一般与特殊、共性与个性二、学习管理学的方法1.唯物辩证法

马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。2.系统方法3.理论联系实际的方法

系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。

边学习边实践。第二章管理理论的形成和发展第一节古典管理理论一、泰罗的科学管理理论

泰罗（1856—1915），美国人，科学管理理论的创始人。泰罗22岁时进入费城的米德维尔钢铁公司当学徒，后被提升为工头、中层管理人员、总技师、总工程师。1901年后，泰罗用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的科学管理理论。其代表作为1910年出版的《科学管理原理》。后人尊称他为“科学管理理论之父”。（2）挑选并培训“第一流”的工人。

（3）使工人掌握标准化的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（4）在工资制度上实施差别计件制。（5）实施科学合理的管理手段。（1）管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗的科学管理理论有以下几个主要观点：二、法约尔的一般管理理论

亨利·

法约尔（1841—1925），法国人，从1866年开始一直担任法国一个采矿冶金公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。其代表作为1925年出版的《工业管理和一般管理》。法约尔的一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础，后人称他为“管理过程理论之父”。

（2）组织，确定执行工作任务的机构；

（3）指挥，即对下属的活动进行指导；

（4）协调，协调企业各部门和各员工的活动；

（5）控制，即确保实际工作与规定的计划、标准相符合。

（1）计划，即确定组织的目标和完成步骤；

法约尔认为，管理活动又包括以下5种职能：

法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般管理的14条原则：

（1）分工。

（2）权力与责任。

（3）纪律。

（4）统一指挥。

（5）统一领导。

（6）个别利益服从整体利益。

（8）集中化（或集中程度）。

（9）等级系列。

（10）组织的秩序。

（11）公平。

（12）人员的稳定。

（13）首创精神。

（14）团结精神。

（7）公平合理的报酬制度。四、韦伯的行政组织理论

马克斯·

韦伯（1864—1920），德国人，曾担任过教授、政府顾问、编辑等，在社会学、宗教学、经济学与政治学上都有相当的造诣。他在管理方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织理论。这一理论对后世产生了深远的影响，他由此被人们称为“组织理论之父”。

韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：

第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织；

第二，有明确的职权分化方式；

第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督；

第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离；

第六，任职者完全不能滥用其正式的权力；

第七，以书面形式记载和规定行为、决定和规则等；

第八，合法权力能以各种不同的方式行使。

第四，指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则；

泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的理想行政组织理论等管理思想是相通的，都强调要集中权力，明确劳动分工，严格执行规章制度，实现垂直领导和职能的相互配合，认为严格管理才能提高效率。他们所涉及的研究领域，基本上仅限于正式组织的结构和管理过程。因此，人们把他们的思想归入一类，称为“古典组织理论”。第二节人际关系学说和行为科学理论一、梅奥及霍桑实验

乔治·

埃尔顿·

梅奥（1880—1949），原籍澳大利亚，后移民至美国。他曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。1924年至1932年，他主持实施了霍桑实验。有关霍桑实验的总结主要集中在其代表作《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》中。在霍桑实验的基础之上，梅奥创立了人际关系学说。

（一）霍桑实验的实施过程1.车间照明实验（1924—1927）

实验从变换工作现场的照明强度着手，其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。但实验结果表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。2.继电器装配室实验（1927—1932）

实验以改变工人的各种福利为主要内容，结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的。研究小组通过论证发现，对监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度，从而促进产量的提高。3.大规模的访谈计划（1928—1930）

研究小组同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作内容、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有这些看法对生产效率会有什么样的影响。在访谈计划的执行过程中，研究人员发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是工资待遇及工作环境。4.继电器装配组的工作室实验（1931—1932）

在实验过程中，研究人员感到在工人中似乎存在一种“非正式组织”。W4

W5

W6S2I1W1

W2W3S1W7

W8

W9S3I2AB继电器装配组工作室关系示意图

（二）梅奥主持实施的霍桑实验的结论1.职工是“社会人”2.企业中存在非正式组织3.新型的领导能力在于提高职工的满意度二、行为科学的主要理论

（一）马斯洛的需要层次理论

美国心理学家马斯洛把人的各种需要分为五个层次：①生理需要，②安全需要，③社会需要，④尊重需要，⑤自我实现需要。这五个层级的需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的。

（二）赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做“激励—保健因素”理论。在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类，满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。

（三）麦格雷戈的X理论和Y理论

（2）人生而不求上进，宁愿听命于人；

（3）人生而以自我为中心，漠视组织需要；

（4）人习惯保守，反对改革；

（5）只有少数人才具有解决组织问题所需要的想像力和创造力。

（1）人是生而好逸恶劳的；X理论的主要观点有：

（2）逃避责任并非人的天性；

（3）外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织的目标而努力的方法；

（4）个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺；

（5）人都具有解决问题的能力和想像力。

（1）人并非生性懒惰；Y理论是和X理论相反的。其主要观点有：第三节管理理论丛林

第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，管理思想也随之进入了一个百花齐放的阶段。其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会协作系统学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验管理学派、权变理论学派和管理文化学派等。这些学派从不同的角度，带着各自学科的特点阐述现代管理的相关问题，美国管理学家哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。

在本书中，我们将简单介绍以下八个主要学派。一、管理过程学派

（2）管理过程有五个基本职能；

（3）管理职能具有普遍性；

（4）管理应具有灵活性。

（1）管理是一个过程；

管理过程学派的基本观点有：二、管理科学学派

（2）应用多种学科交叉配合的方法；

（3）应用模型化和定量化来解决问题；

（4）随着情况的变化而修改模型。

（1）从系统各点出发研究各种功能关系；

管理科学学派的主要特点有：三、社会协作系统学派

（2）正式组织的存在必须满足三个条件；

（3）经理人员应负担一定的责任。

（1）组织是一个协作系统；

社会协作系统学派的理论要点有：四、决策理论学派

（2）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则”；

（3）可将决策的过程划分为四个阶段；

（4）对组织决策的划分,为确定不同管理者的决策权提供了依据。

（1）强调决策职能在管理中的重要地位；

决策理论学派的基本观点有：五、系统管理理论学派

（2）企业又是一个由许多子系统组成的开放性大系统；

（3）经理是一个把管理过程应用于物质资源和人力资源系统的发展和联系的机制。

（1）企业是一个系统，该系统就是由人、机器、物资、资金等要素组成的；

系统管理理论学派的基本观点有：六、经验管理学派

（2）应根据组织的特点建立合理的组织结构；

（3）对科学管理和行为科学应正确评价；

（4）提倡实行目标管理。

（1）组织的主要领导人应有重点做好的工作；

经验管理学派的理论要点有：七、权变理论学派

（2）认为环境是影响管理选择的重要因素。

（1）认为以往的管理学理论可以分为四大学派：一是管理过程学说，二是计量管理学说，三是行为科学，四是系统科学。

权变理论学派的主要观点有：八、管理文化学派

管理文化学派产生于20世纪70年代后期，管理学家认为，美国企业在管理实践中过多地注意了数字、文件，而不强调人的作用；相反，日本企业却十分重视人。威廉·

大内发现，日本企业中存在着一种可称为企业文化的价值观念体系，在这套价值观念体系中，企业的职工能成为一体，主动地、充分地发挥他们的积极性和创造性。第四节现代管理理论的新发展一、托马斯·彼得斯的人本管理思想

二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿为这个事业吃苦耐劳。

一是人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。

彼得斯的管理思想有两个基本观点：

（2）人们需要一定的控制；

（3）人们需要受到鼓励和表扬；

（4）人们的行动和行为会在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行为和行动。

（1）人们需要有意义的生活；

彼得斯对人性进行了归纳：二、彼得·圣吉的学习型组织2.“超越自我”3.“心智模式”4.“团队学习”5.“建立共同愿景”1.“系统的思考”

（一）五个组成部分

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义，它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业具有不断改进的能力，提高企业的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

（二）学习型组织的真谛第三章管理的基本原理3一、管理原理的概念和特征

（一）管理原理的概念

管理原理是在管理的实践过程中，结合各项管理制度和管理方法，通过对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。第一节管理原理概述（二）管理原理的特征1.客观性2.稳定性3.概括性4.系统性二、研究管理原理的意义

（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。

（2）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。

（3）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。一、系统的概念和特征

系统是人们对有联系的客观事物的一种总体描述。它是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有特定功能的有机整体。

集合性相关性系统的特征

层次性第二节系统原理二、系统原理的要点1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理4.综合性原理5.层次性原理第三节能级原理一、能级原理的概念

管理的能级原理是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。二、能级原理的运用

（一）科学、合理地确定组织的能级结构(a)(b)(c)(d)组织能级结构的几何形态示意图

（二）按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级2.能级与岗位配置，使能者有其岗3.能级与待遇配置，使能者有其利4.能级与能级交叉配置，实现能力的优化组合1.能级与职级配置，使能者有其位第四节人本原理一、人本原理的含义

人本原理的现代管理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，它总是由人去实现的，因此倡导以人为本的管理。现代管理中，人既是管理者，又是被管理者；管理既是由人进行的，同时又是对人的管理。人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。二、人本原理的主要观点

（一）尊重人——员工是企业的主体

（二）依靠人——有效管理的关键是员工参与

（三）发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（四）为了人——管理是为人服务的第五节责任原理一、责任原理的概念

要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。这里的责任，不是一个抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面都有严格的规范。它主要包括经济责任、政治责任、法律责任等多个方面，具体责任表现为规章、条例、目标、定额等等。二、责任原理的应用

（一）合理分工

责任的确定必须以合理的分工为基础。没有分工，会造成责任模糊，管理混乱；分工过细，又会使人长期从事单调呆板、枯燥乏味的工作，会影响人的积极性和创造性，导致工作效率低下。

（二）明确责任

其次，职责内容要具体，并要作出明文规定；

再次，职责中要包括横向联系的内容；

最后，职责要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。

首先，职责界限要清楚；

（三）职位设计和权限授权合理利益职责能力责权利三角定理示意图权限

（四）检查、监督有力，奖惩公正、及时

对每个人的工作表现及其绩效给予公正而及时的奖惩，这有助于提高人的积极性，挖掘每个人的潜力，从而不断提高管理成效。只有这样，才能使每个人都知道自己干得怎样，干好干坏对自己和组织有什么后果，从而才能及时引导每个人的行为朝着符合组织需要的方向变化。第六节效益原理一、效果、效率、效益的概念比较

效率，是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。

效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系。

效果，是指由投入经过转化而产出的有用成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。二、效益的评价

效益的评价没有一个绝对的标准。不同和不同的角度，看待问题的结果都是不一样的。

一般来说，有以下四个评价主体：

首长评价

群众评价

专家评价

市场评价三、效益原理的应用1.要重视经济效益2.要有正确的管理战略3.要努力提高管理系统的效率4.管理者应追求长期、稳定的高效益第七节弹性原理一、弹性原理的概念和基本含义

弹性原理的基本含义是指所有的耗散结构系统，为了同外界进行正常的物质、能量、信息交换、同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部诸要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。

管理弹性是指管理在客观环境下为达到管理目标的应变能力。二、弹性原理的特征

与其他科学相比，管理学具有以下特征：

第二，管理不仅要抓住主要矛盾，而且要注意细节；

第三，管理带有更大的不确定性；

第四，管理活动结果的不可重复性。

第一，管理所考察的是众多因素起作用的问题，因此必须保持适当的弹性；三、管理弹性分类

（一）局部弹性

（二）整体弹性

所谓局部弹性是指任何一种管理，必须在一系列管理环节中保持可以适当调节的弹性。

整体弹性是指管理系统作为一个整体，对环境的适应能力或生存本领。

第四章管理的基本方法4第一节管理方法概述一、管理方法的概念和分类

管理方法是指在管理过程中，为提高管理功效和实现管理目标而采取的各种方式、方法和措施的总和。

（一）按管理对象的范围分类

（二）按管理方法的精确程度分类

宏观管理方法（如国民经济管理）微观管理方法（如企业管理）

中观管理方法（如部门、地区经济管理）

定性方法

定量方法

（三）按管理方法的作用分类

生产力组织方法上层建筑调节方法

生产管理调节方法

（四）按管理者的决策方式分类

专制方法民主集中制方法

民主方法二、管理方法的作用

（1）通过管理方法的运用，可以使管理者按照客观规律办事，保证管理活动的顺利进行。

（2）管理方法对执行管理职能，实现对管理过程的控制起保证作用，是管理者行使管理职能的手段。

（3）正确地选择管理方法，可以贯彻党和国家的意志，体现生产资料所有者的利益和愿望。一、法律方法的概念和实质

法律方法是指使用国家强制力来保证各项法律、法令、条例的执行，以实现广大人民群众的利益为根本目标，调整社会经济的整体活动和各个单位所发生的各种关系，以保证社会各项经济活动正常稳定的发展。

法律方法的实质是实现和维护广大人民群众的利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一管理。第二节法律方法二、法律方法的特点

（1）规范性：是对所有组织和个人行动的统一准则；

（3）稳定性：法律法规一经制定，就具有相对的稳定性；

（4）抽象性：法律法规所约束的对象是抽象的、一般的人。

（2）强制性：由国家机关或各级管理机构制定，需强制执行；一、行政方法的概念和实质

行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统的职权有层次的进行的管理方法。

行政方法的实质是通过行政机构中的职务和职位来进行管理，它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。第三节行政方法二、行政方法的特征

（1）权威性：运用行政方法进行管理，起主要作用的是权威；

（2）强制性：行政方法主要通过行政命令、指示、规定来对管理对象进行指挥和控制；

（3）垂直性：行政方法是通过行政系统、行政层次来实施管理活动的；

（4）具体性：行政措施往往是在某一特定时间内对某一特定对象起作用。一、经济方法的内容和实质

经济方法是根据客观经济规律，运用经济手段来调节各方面不同的经济利益关系，以提高经济效益和社会效益的一种方法。

经济方法的实质是正确贯彻物质利益原则，把国家、集体、个人三者利益正确地结合起来，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济发展和社会的进步。第四节经济方法1.宏观管理中的经济手段价格：商品价值的货币表现税收：国家经济收入的主要来源信贷：是银行存款、贷款等信用活动的总称2.微观管理中的经济手段工资：是劳动力价值或价格的转化形式奖金和罚款：与职工的劳动成果多少或劳动行为的优劣直接相关二、经济方法的特征

（1）利益性：通过利益机制去引导被管理者的行为；

（2）非直接性：主要通过经济利益的得失来指挥、调节、控制经济活动；

（3）灵活性：经济方法在具体运用时可因人、因地制宜，随机应变；

（4）平等性：经济方法承认被管理的组织或个人都有平等获取经济利益的权利。一、思想政治方法的本质和依据

思想政治工作方法是指通过特定的宣传和教育，使人们自觉地取向共同目标并付诸行动的方法。第五节思想政治工作方法

（1）社会物质生活条件是人们的思想形成和发展的基础；

（2）外界客观条件及其影响是通过人的主观因素发生作用的；

（3）人的行为是在一定思想支配下进行的。

思想政治工作方法正是以对人们思想活动的规律的正确认识作为客观依据的：二、思想政治工作方法的特征

（1）科学性：思想政治工作是以马克思主义哲学为指导思想，以人的思想活动规律为依据的；

（2）启发性：思想的形成是一个循序渐进的过程；

（3）有效性：思想政治工作注重实际效果。第五章计划5第一节计划的概念和特征一、计划的概念

计划工作：即确定未来的目标和实现目标的方案的过程计划方案：即计划的结果

两层含义二、计划的基本特征

（1）目的性：每一个好的计划都必须有很强的目的性和针对性；

（2）有效性：是指一项计划对目标的贡献程度；

（3）主导性：计划为一切活动确定所需，是管理者行使管理职能的起步和基础；

（4）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任；（5）经济性：即计划工作要讲究效率；

（6）稳定性和弹性：计划的制定和执行必须具有一定的稳定性，但计划也必须有为了适应环境的变化而修正行动方案的能力。三、计划的重要作用

（1）计划可以弥补因未来的不确定性和变化所带来的问题；

（2）计划可以帮助管理人员把注意力集中于目标；

（3）计划有利于提高经济效益；

（4）计划是管理人员进行控制的依据。第三节计划的原则和制定步骤一、计划的原则1.综合平衡原则2.承诺原则

第一，计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门之间的关系；第二，短期计划应与长期计划相协调。承诺原则主要是对计划工作时限的限定。3.灵活性原则4.改变航道原则

在计划中体现的灵活性越大，由意外事件引起损失的危险就越小。

计划对将来承诺得越多，主管人员定期的检查现状和预计前景，以及为保证实现所要达到的目标而重新制定计划等工作也就越重要。5.限定因素原则

在计划工作中，越是能清楚地了解、认识并解决对实现预期目标起限定或关键作用的因素，就越能清楚和明确地选择最有利于目标实现的方案。

限定因素原则是正确决策的关键，决策就是要尽可能地找出和解决限定性或战略性的因素。二、计划的制定步骤1.估量机会2.确定目标

在实际的计划工作开始之前，一定要对组织的优势和核心竞争力有充分的了解和清楚的认识。

确定目标是计划工作中首要的、核心的内容。4.开发可行方案3.确定前提条件

计划的前提条件是执行计划的预期环境，对计划方案的实施效果有着极其重大的影响。

组织实现其目标的途径不只一条，可能存在着多个方案可供选择，但通常只能选择其中一个进行实施。5.评估备选方案6.选定方案

管理者必须以客观、科学的态度来对待每一个备选方案。

在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。7.拟定派生计划8.编制预算

根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整体行动计划的派生计划方案。

将行动计划数字化、货币化。第四节决策一、决策的概念

为了达到一个既定的目的是一个连续的过程

要有两个以上的备选方案

决策是计划的核心，是组织或个人为了达到预期目标而从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。

三点含义1.有具体而明确的决策目标2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案二、决策的特征4.要对方案进行综合分析和评估5.追求最可能的优化效应1.按决策的范围分类2.按决策对象的内容分类三、决策的类型

战略决策、战术决策。

常规决策、非常规决策。3.按决策的依据分类4.按决策中变量之间的关系分类

经验决策、科学决策。

肯定型决策、风险型决策。1.调查研究、分析资料、找出问题2.确定目标四、决策的程序

这一环节的关键在于明确决策者要解决的问题。

合理的目标是合理决策的前提。4.确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果3.找出所有可行方案整体详尽性和相互排斥性相结合。

衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。6.实施决策方案7.追踪调查方案实施对目标的保证程度5.方案评估及方案选择

根据确立的决策目标，衡量效益的标准以及预期的结果等，分别对各方案进行衡量。

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。

这一环节是在变动的环境中获取最优结果的唯一途径。第六章组织6第一节组织的概念与特征一、组织的概念

组织形态：按一定规则建立起来的人的集合体组织工作：对人的集合体中各个成员的角色安排

两层含义二、组织的特征

（1）组织是一个职务结构或职权结构；

（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；

（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。第二节组织设计一、组织设计的影响因素1.组织的外部环境

对职务和部门设计的影响对组织结构总体特征的影响

对各部门关系的影响3.组织的战略2.技术

组织结构的特征与生产技术类型之间存在着一定的对应关系；组织的绩效和组织结构与技术之间的适应程度密切相关。

不同的组织战略要求组织结构有相应的职能和任务与之适应，即战略影响着组织中职能、职位、职权等的设计。4.组织的规模5.组织的生命周期

一般来说，组织规模越大，工作专业化程度就越高，标准操作化程序和制度就越健全。

组织的生命周期：诞生青年阶段壮年阶段成熟阶段

在生命周期的不同阶段，组织都应当做出相应的调整。二、组织设计的原则1.目标一致原则2.统一指挥原则

组织中每个部门或个人的贡献度越是有利于实现组织目标，组织的结构设计就越是合理有效。

在组织中，每个人只接受一个上级的命令和指挥，并对他负责。3.分工明晰原则4.责权一致原则

每个人对自己所承担工作的责任、权力以及由此带来多少利益的明白了解。

在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原则

根据组织的实际需要来处理组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。

组织设计时，越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。三、纵向设计——管理宽度的确定与管理层次的划分（一）管理宽度

管理宽度指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。其决定因素有：管理者与其下属双方的能力授权管理任务的性质

（二）管理层次

管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环节。

上层：战略决策层下层：执行管理层

中层：经营管理层

扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构高耸结构：管理层次多而管理宽度小的结构按照管理宽度与管理层次，形成两种结构：四、横向设计——部门的划分

（一）部门的含义

部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。（二）部门划分的原则1.力求维持最少2.部门结构应具有弹性3.划清各部门的权力与责任4.检查部门与业务部门分开设立（三）部门划分的方法1.按人数划分2.按时间划分3.按职能划分

最原始、最简单的部门划分方法。

适用于组织基层的部门划分方法。

最普遍的一种部门划分方法。4.按产品划分5.按地区划分6.按服务对象划分

按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门的方法。

该划分方法的目的是调动地方、区域的积极性。

按照组织的服务对象的类型来划分。第三节组织结构的类型一、直线型组织结构A车间主任班组长班组长班组长厂长B车间主任班组长班组长班组长C车间主任班组长班组长班组长直线型组织结构示意图二、职能型组织结构职能型组织结构示意图职能组厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组职能组董事会总经理计划研发财务人事…………事业部A事业部B事业部C事业部D车间职能部门职能部门车间车间………………事业部型组织结构示意图三、事业部型组织结构四、矩阵型组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门……A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人经理矩阵型组织结构示意图多维立体型组织结构示意图事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5地区1地区2地区3地区4地区5地区利润中心产品事业利润中心市场研究供应生产销售财务成本中心五、多维立体型组织结构第五节组织变革

组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革，以求得生存和发展。一、组织变革的种类1.按领导者的控制程度分类2.按工作的重点分类主动的变革与被动的变革。

以人为中心、以组织为中心、以技术为中心。二、组织变革的原因1.组织变革的外部原因2.组织内部原因

如市场、资源、技术和环境的变化。

如人的变化、组织运行和成长中的矛盾等。三、组织变革的实施

任何一个涉及人的变革的过程都包括解冻、改变和固结三个过程。

解冻是促使人们改变原有的态度和行为并消除那些支持这些态度和行为的因素；

改变是由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程；

固结是巩固和加强新的行为模式的过程。第七章领导7第一节领导的内涵一、领导的概念

领导是管理的重要职能，是指对组织成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的是带领和指挥组织的全体成员同心协力地执行组织的计划，实现组织的目标。二、领导的实质

职位权力个人权力影响力

领导的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一思想、统一行动，保证组织目标的实现。三、领导的作用

（一）更有效、更协调地实现组织目标

（二）有利于调动人的积极性

（三）有利于把个人目标与组织目标相结合第二节领导的原则1.指明目标原则2.协调目标原则

使人充分理解组织的目标和任务，是领导工作的重要组成部分。

追求个人目标与组织目标的协调一致。3.命令一致原则4.直接管理原则

管理者下达的命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。5.沟通联络原则6.激励原则

管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。

管理者越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标作出更大的贡献。第三节沟通一、沟通的概念

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。

沟通必须涉及两个或两个人群以上沟通必须有传递信息情报的一定方法

沟通必须有一定的沟通客体1.按照功能划分2.按照方法划分二、沟通的种类

工具式沟通、感情式沟通。

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。3.按照组织系统划分4.按照方向划分

正式沟通、非正式沟通。

下行沟通、上行沟通、双向沟通。5.按照是否进行反馈划分

单向沟通、双向沟通。三、沟通的作用

（一）使组织中的人们认清形势

（二）使决策能更加合理和有效

（三）稳定员工的思想情绪，统一组织行动四、沟通的原则1.准确性原则2.完整性原则

当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。

当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。3.及时性原则4.非正式组织策略性运用原则

该原则可以使组织新近制定的政策、组织目标等情况尽快得到员工的理解和支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的情况。

只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。第四节激励一、激励的含义

激励就是通过满足员工的个人需要来提高他们的工作积极性，并引导员工的行为指向目标的过程。二、激励的原则

（一）物质激励和精神激励相结合的原则

要以物质激励为基础，精神激励为根本来实现两者的有效结合，但同时应该避免片面性和极端性。

（二）公平公正原则

公平公正的评价员工的工作成果，在此基础上给每个员工以合理的报酬，是激发员工积极性的一个重要因素。

（三）差异化和多样化原则

所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式，多样化就是不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。三、激励的一般理论

（一）需要层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要IIIIIIIVV马斯洛需要层次理论示意图

（二）赫茨伯格的双因素理论

满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素，只能消除员工的不满、和对抗，并不能激发员工的工作积极性和提高生产效率，这一类因素被称为保健因素。

满意因素的改善能够激励员工的工作热情，促进生产增长，如果处理的不好，也会引起员工的不满，但影响不大，这类因素称为激励因素。

（三）麦克莱兰的三种需要理论

（1）权力的需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望；

（2）归属的需要：建立友好亲密的人际关系的需要；

（3）成就的需要：追求成就，实现个人价值的欲望。

（四）公平理论

工作激励的一个主要影响因素是个体对所得报酬是否公平、是否公正的估价。

个人所得报酬/个人的收入=另一个人的所得报酬/另一个人的投入

（五）强化理论

工作激励的一个主要影响因素是个体对所得报酬是否公平、是否公正的估价。

正强化

消除

负强化

惩罚第八章控制８第一节控制的概念和特征

控制就是将计划的