执行好公司绩效考核管理

11/11执行好绩效考核治理汇合绩效考核治理是公司的一个永恒话题，企业治理者都在费尽心机地想方法加强公司的绩效考核治理，然而专门多公司治理结果差不多上不专门理想。即使有的公司请了治理咨询公司，设计了专门好的绩效考核治理方案，然而实际执行效果仍然不能令人中意。绩效考核治理困难的缘故专门多，有方案不合理的缘故，有公司执行力不强的缘故，也有企业文化的缘故，然而对绩效考核治理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核治理的全然目的，机械执行也是一个专门重要的缘故之一。具体表现如下：一、绩效考核治理泛化，公司一切事务都纳入绩效治理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核治理实际是期望通过考核这种活动，不断激励职员向公司需要方向努力。然而公司里事务有的能够通过正强化来引导，职员只要做好就给予奖励。然而有的只能是采取负强化甚至惩处的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了幸免主观因素对考核结果的阻碍，力求使用客观性指标考核职员，然而忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了职员的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果确实是引导职员做好了非关键工作，但关于关键工作却缺乏考核，职员给予关注不够而不能专门好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，同时要依照受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。三、公司经营打算和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导职员行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，然而实际考核结果却不能反映职员的实际绩效结果。笔者认真翻阅了客户的考核档案，发觉在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，然而关于方案中的考核指标却没有依照实际情况采纳，考核指标依旧是公司往常的考核指标，带来的结果确实是考核指标的内容和公司经营打算内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。四、公司打算编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司打算是绩效考核的基础，没有打算就没有考核。公司在编制打算时期时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制打算方法又不当，忽略了一些关键经营治理活动。打算执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件出现出来，公司经营打算被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了职员对考核严肃性的信心，职员不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。五、绩效考核指标设计没有依照公司科层结构、职员岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的职员承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜爱搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜爱让每一个人都承担利润指标，忽略了不同职员对利润的贡献度不同，有的职员甚至除了自己的工资奖金外，差不多可不能对利润产生任何阻碍。六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有依照公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也专门轻率，缺乏和下属的有效沟通，治理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果因此无法达到治理者的预期。执行过程中，治理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平常不注意积存下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平常表现好但临近考核期出问题的职员往往考核结果较差，而平常业绩差临时表现好的职员往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，职员往往会在期末努力表现而忽视了平常工作绩效的改善。七、对考核结果的认知有偏差，没有理解职员业绩和组织业绩之间的差不，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，职员绩效好，组织的绩效必定好，职员绩效差，组织绩效必定差。只是这种认知存在一定的误差。要紧缘故在于不同职员对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必定和职员绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必定好，然而前台绩效好公司绩效未必好，因此职员绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同差不多通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。解决问题建议：不管绩效考核治理多么难执行，然而迄今为止，我们还没有发觉能够替代考核的更好的工具，治理者必须要用好这一工具。依照多年给客户做咨询的经验，治理者能够从以下几方面着手，改善绩效考核：一、治理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核能够成为治理者治理下属，实现治理意图的工具。绩效考核治理是治理者不可缺失的工具之一，假如有其他方法能够实现治理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的治理者差不多上绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线治理者差不多上考核实施的直接责任主体，人力资源部只只是是辅助执行者和组织者。直线治理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服同意。考核者的上级也要关怀下属对间接下级的考核评价，关于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益动身，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。二、治理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核治理方案能够在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。治理者能够借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解治理者对以后业务的设想，制造性地发挥作用，协助治理者完成工作任务。沟通是绩效治理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核专门难发挥作用。

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M05P07M13Q15Q16A11A07A08A09A10A19东莞德信诚公开课培训打算>>>培训报名表下载>>>三、人力资源部要和企业综合打算部门紧密合作，督促治理者将公司经营打算内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营打算任务，且指标值不得低于经营打算任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和治理技巧，关心考核者正确运用公司给予的考核下级的权力。再次，各级治理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营打算任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度动身，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。职员有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项可不能阻碍绩效考核的有效性，对职员绩效评价不仅是任务绩效一个维度，关于考核指标不能覆盖的事项能够通过态度维度来解决。怎么讲做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。五、定量指标和定性指标相结合，依照岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至能够完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区不，定性指标只只是没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此关于局外人来讲可靠性比较差。然而关于沟通充分的上下级之间，定性指标完全能够满足考核的要求。必要时双方能够通过沟通来将定性指标定量化。例如，关于下属工作报告质量评价，全然没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级依照自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织治理的要求，六、一般在治理方案设计中，对职员的考核由直接上级完成，这种设计的差不多假设前提是治理者能够胜任工作。一个合格的治理者首要前提是能够公平对待下级，如此下级才会由衷信服治理者，追随治理者。公司既然给予治理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。然而，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起那个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。七、治理者也要多考虑，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营治理水平不断提高的要求。公司治理水平、业务水平提高的责任在治理者，治理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，治理者的业务水平不一定高于下属，然而治理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足治理者的要求。八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解专门难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数职员认可就行了，全然做不到所有人都中意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果差不多能够认为