明源房地产计划管理信息化交流

房地产企业计划管与交明源地日期：2010年10地点以职能视角看以职能视角看

以组以组织层级视角看如何成为千里马5年、3计

年度计 季度计 月度计 周计

刻度 二二项目进度计划管 项目计划管理体系搭建的若干管理问决定短期（一般为1年）决定短期（一般为1年）。组织层级的计划驱动企业运营数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009；信 来自企业总监级以上高管：数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009；信 来自企业总监级以上高管：计划管理与企业经营管★★★★★★理念与方 运营管理相关子体信息化平《明源地产ERP·全 管理系统《明源地产ERP·POM： 二二项目进度计划管 项目计划管理体系搭建的若干管理问无明确的反馈机制（馈、由谁反馈、向谁反馈）。计划编目计划调

计划执与反计颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“细化”。颗粒度过粗，无法指导强制下达计划目标分头编制，再简单汇总。集中编制没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺因为要留足余量挂勾，编制计划避重项目计划与职能管理计划、个人工作方式为一 。只要未达成计。只要未达成计划，就调整计划局部调整时，缺乏对项目整体计划视调整原因得不到总结，可避免的原是在不断导致计划调整间可纠偏的周期过长，等到间可纠偏的周期过长，等到发现问题时，已无与低质量达成一个样。（评价机制不健全，说明不重视 如何平衡高效与质量、成本、资源的制约？如何评 、各岗位的计划执行如 计划执行计划管理与项目管理其他领域的联动计划考核 如何结合分级管引导胜于强

按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为忌一竿子插到底项目管理九大知识领域质量管理、成本管理、采购管理沟通管理、人力资源管理、风险管理先管控再考

系时，先不正式发布考核机制管控机制有 1-3季度后 考核机制标准计划模板管321精细化＝项目计划越细越好计计划过细的弊端难以进行合理分违背抓重点的（聚焦）的原关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口无法实现重要时间节点推延 流的影分级计划管理龙湖关键节取得使用权取得施工取得预售

送运营中心地区总经理应进行解释，并经剩余9个关键点的变化由运营中碧桂园关键节获取《建设用地规划证获取《建设工程规划证获取《建筑工程施工证办理《预售证分级计划管理计划模版的价值与作终“个 时终“个 时快经计划模支扩计划版本分级计划管理计划（全生命周期工程专项计（分区/标段计划、不到楼栋设计专项计分级计划管理楼栋施工计楼楼栋现场的施工计划，独立于项目计

编制与调

执展楼栋形象进度展 分

量化的达成比人人

2、项目启动阶段成

5、施工准备阶段成

6 阶段成

7、交房阶段成

计财（投资计财（投资分项目负析专员（土地研发研发

例：启动阶段子成《项目定位《成本敏感分析、价值分醒和目标《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》《项目一二级计划》：项 《投资分析模型（启动）《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》：研《精装房定位、限价及建实施方案》 ）：研

31、《价格表及付款式15、《成本测算及验算值分配及目标成本预设工造2424、《项目管理指引阶段名成果举例（参考部分A）B）C）设D）设E）F）G）H）开盘阶 阶段性成果管“成绩重要衡量指

标准模版

形成“成管理体系 下阶段任务的前提

便于一线员工炼与应用

为新项目开发，供参考阶段名 成果举例（参考部分 顺

资分资配配

名 制 投资决

项目预案指导模板

成本成 设任务任设

导

、造价的职 筛 筛 XXXX一期投 XXXX预案汇报XXXX投 式运营会议体会管理研讨会 年度、半年运营总结决营决项目运营 体 项

项 阶 项 项 成 关 项 标准会标准会

会 会运营会议体运营会议体1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项上的竞争力准确、开发预案推演是否成功以及各职能参 对业务是否精的成功与否取决于该项目 、区域公司 定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）项目计划梳理成功的关键是由节 准确、开发预案推演是否成功以及各职能参 对业务是否精的成功与否取决于该项目 、区域公司 定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）项目计划梳理成功的关键是由节 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外 批准有关的、分供方第一4、每次PMO会议必须作出决定5、不能决策、无决策能力、无决策权力 不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺 不得为PMO成6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人7、项目职 总倾向把职 牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职 的能力待提8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职 、项 PMO召集人的能力有待提9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并知识管3.计划管理——组织管理类运营管控型企业的组织支附件2：阶段 研究心得《明源地产ERP·计划管理系统

任务

3+2重点业管 异常业管计划管月度计划管季度计划管计划管月度计划管季度计划管部门季2、季度绩效：目标、评估、面

项目职能实 :项目职能工作控、项目职能工作推进、资源辅 二二项目进度计划管 项目计划管理体系搭建的若干管理问XX管理体系建立方法

⑥

④③② ①

标。 疑问列表（本次活动前收集区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议计划如何考核？计划管理如何 结合起来如何提升职 的项目管理意识计划管理如何与采购计划、成本管理 管理联动对于多项目的公司，应影响、职 向强矩阵组部门部门月度计本月多个项目“项目主项计划、项目专项上月未完成计职能管理计划（非项目的计划个人月度计本月多个项目“项目主项计划、项目专项部门月度计上月未完成计企3.1个 示

B1.其他进度计划指 B2.非进度计划C信 、过程管理适合于手工方式可能，让其担任“全项 公司层面关注“项目投资收 二二项目进度计划管 项目计划管理体系搭建的若干管理问交流答3

做生2不会1钱从全景全景模每月动态更与上月指标对与年指标对与上会指标对投资决策及收 体指标设地产企业的困惑计划本身计划执行复杂性复杂性方式：行多作时间房地产流 周期长：的成本和的难内外部接口多：协调和可控性难以人为主：标准化程度低一致性难并行多：协调和计划控制难：纠错的成本高、难度大（风险：一失足成千古恨某标杆企业缩短项目开发周期的实 实施标杆缩短项目开发周期的收益评估 同等峰值条件下，平均开发规模可提高项目平均占用降低25%，成本降低60元/平米做事目标明确——更有做事重点明确——更聚做事标准明确——更公管理：管理标准化，体系，运营管理体产品：标准化程文化：协同与执行：能力激励：有效的高激励机 的目标，子公司的目标，项目的目标第一层面：项目成项目销售净利润率项目收益率交房成功率项目一级计划达成率第二层面：项目形成PMO制度下高标准的项目模包括但不限于：项目综合模板、别墅项目建造标准模板、板区建设计划管理模板、报批报建流程模锻炼出能打硬仗的项目团项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5第三层面：公司奠定在地区内地产界的口碑及领先项目品牌知名