车间主任的管理绝招

-个车间主任的管理绝招,不服不行!常年为企业做管理咨询,逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师,往往就"隐藏"在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长,没有受过专业的管理培训,但这些"小人物"有大智慧,他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。一次,在中部省区一个偏僻小镇郊区,我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民,他们对我提出的问题要么不理解,要么漠不关心,访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？什么是好领导？岳主任说："我认为领导的责任,就是解决’乱子’、订立规矩、培养干部。"我问他,你这两年时间具体做了哪些事情？岳主任说："刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们呆在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部（工段长、班组长）,放开手让他们干！"岳主任告诉我,他现在基本上每天有半天时间没事情干,空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料,自学企业管理。"作为一个好的领导,出现意外事故的时候,你要到场,敢于承担责任,摆平问题；如果连续出现同样问题,就认真研究,订立制度和规矩,这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上,有更多的人帮你管理,领导也就越来越轻松了！所以,最好的领导往往工作最轻松,而最差的领导往往忙得要命。"据说,现在不光是岳主任实现了"工作解放",下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式,"他们现在也很轻松,每天正常下班,从来不加班。"谁是好干部？"我对干部有三个分类：一流干部是敬业想办法——除了勤奋努力,工作上你得想办法,发挥主观能动性,按时保质完成目标。二流干部,能够严格执行,但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口,一次完不成,我给你机会；两次完不成,降薪降级,严厉警告;三次还完不成,调走或者下岗,我坚决不用！"岳主任说。怎样确定一个干部是一流的？"分两个部分：一是看业绩,我们每个月都有绩效考核,到年底算总账；二是看群众基础,每年年底进行一次民主评议,车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实,没啥说的；但第二部分是主观评价,我需要慎重对待。"岳主任解释道。"我原来在政府机关工作过,民主评议这东西还是有必要的,因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考,而不能成为绝对的评价依据。在我看来,如果一个干部评议得分全是优秀,在90分以上,说明他有老好人思想,不适合当管理者；如果评议结果太差,70分以下,说明综合能力差、不得人心,自然当不下去；最好的人选是在中间,70-90分,这是我要重点提拔和培养的干部！"考核与评估的诀窍"我坚决推行末位淘汰制,班组大比武,每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组,工段长每天给各个班组制定生产计划,并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分,将3个班组进行排名：第一名奖励,第二名不奖励也不处罚,第三名罚款〃<Jy\o据岳主任介绍,这样强制排名之后,三个班组争先恐后、互相比拼,使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。"我们所有干部实行强制的末位淘汰制,比如一个班组长,如果年底统计共计6次以上排名倒数第一,对不起,你必须下岗！新的班组长,由班组成员推选产生,也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工,但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下,靠能力和业绩吃饭,让绝大多数员工感受到了公平！"德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假！既然是实践的艺术,真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场——哪怕是一个小小的生产车间！车间主管九段管理一、 接收订单、产前准备目标：接到生产部下达的订单,做好车间的产前准备,确保生产有序的展开。1、 接受生产部下达的生产订单,做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训,技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。；2、 合理的分配生产人员、生产设备,将生产任务落实到各班组；3、 组织生产,人员到位率达90%以上,确保生产作业流程有序进行,并跟踪落实。二、 拟定计划、组织生产目标：加强车间生产能力配置,做好车间生产前的各项准备工作,拟定车间生产计划,确保大货生产顺畅。1、 组织调配各班组的生产任务,并对员工的生产技能进行考核；2、 组织对机器设备的配置,优化人员合；3、 组织产前的试制,环境卫生等各环节进行前期准备工作,确保生产流程的顺利开展；4、 根据生产定单,各班组的技术水平,制定各班组的生产计划,上报生产部批准后,落实执行。三、 量化生产、落实计划目标：量化生产是让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划。1把接收到的生产任务,落实到班组及个人,明确各班组的生产任务；2、 按月、周、日对各班组的产量进行细分量化,落实到每个员工,并对量化的目标指标进行跟踪考核；3、 让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划,计划完成率达到U90%以上。四、 跟踪进度、过程控制目标:完成生产计划,缩短生产周期,降低物料消耗,以最合理的成本,达到最正确产能。1每天上班的第一件事,利用10分钟时间查看各班组的生产报表及质量报表,发现问题及时纠正,如有异常情况,反馈给车间主管,并跟踪落实解决方案；2、 查看各段的质量合格率是否达到IS09000标准的95%以上,当日的任务是否按100%完成,对不能达标的班组进行原因分析,力争达到指标；3、 对生产过程中的每道环节进行控制,如物料消耗、质量达标等,并做好相关的记录。五、 现场跟进、解决问题目标：定时深入到生产现场,了解与发现生产中出现的问题,及时解决问题,如超出工作范围反馈给生产部解决落实,修正和避免在生产过程中出现的各种错误,提高工作效率。1每天不少于6个小时深入到生产现场,及时解决生产过程中出现的问题,如超出个人职责范围,及时将情况反馈给生产部,并跟踪落实解决方案；2、 对各班组进行抽查,是否按IS09000流程及作业指导书进行操作操作,发现问题及时指导；3、 对各个岗位进行巡视,是否有员工未到岗,以及各岗位员工的精神面貌,确保生产流程及生产任务的顺利进行,提高工作效率。六、 和谐沟通、杜绝问题目标：与生产部及相关部门协调沟通、加强对相关人员的技术培训及制定标准等,杜绝问题不再发生,提高员工的稳定性。1每周晚利用2-3个小时的时间,深入各班组员工的工作情况,及时给予员工生活及工作上的帮助；2、 参加每周六生产部召集的生产例会,并将会议精神传达到各班组及人,做到和谐沟通,确保生产顺畅；3、 对出现异常情况,能够自行解决的在1-2个小时内解决,不能解决的问题,可以上报生产部召集相关人员,召开紧急会议,及时、妥善地解决问题,并制定相关制度,杜绝问题不再发生。七、 总结分析、优化流程目标：每周、每月、每年对本周、本月、及本年的工作进行总结分析,总结工作经验,并与相关部门的主管进行经验交流,不断地创新、改进、优化流程,确保生产流程顺畅。1对每周、每月、每年生产部召集的班、组长讨论以往工作中的不足,并分析原因并做好相应的记录,对不合理的地方进行改进,对优秀方面进行总结并推广,确保不发生类似的状况；2、还要经常提出合理化的建议和方案,并对确认的方案进行实施落实,优化生产流程,确保生产计划的II顺利完成,计划完成率达到95%。八、 建设团队、学习创新目标：确立团队的共同目标,甄选后备人员,完善团队建设,优化配置人员,确保生产流程的顺利进行。1正确掌握员工的优、缺点,热情地指导、培养员工,确立团队的共同目标,甄选后备人才进行培养；2、 每周带领团队,利用70+10的时间学习各种专业技能及专业知识,在工作中学习成长,不断的完善和超越自我,在工作和学习中逐步提升技术及管理经验；3、 以公司的发展目标为团队的共同目标,为员工创造良好的学习工作条件,有目标、计划地在工作中培养下属,跟得上企业成长的步伐；4、 鼓励和培养员工的创新意识和创新精神,企业只有创新,才能不断的发展壮大,只有一流的企业才能培养出高素质的员工。九、 编制流程、传承发扬目标：对车间的各个工序的流程进行分析总结,确认正确的生产流程,并将其规范化、制度化,上报生产部确认批准,将批准后的流程贯彻执行,并将该流程进行传承及发扬,使每位员工深入了解公司的流程及文化。1善于分析总结,把车间各生产工序的流程进行分析总结,确认正确的生产流程,并将其规范化、制度化；2、 把该流程上报生产部及公司确认批准,并将批准后的流程贯彻执行；3、 并将生产流程和企业文化进行传承和发扬,使每一位员工深入了解,将公司的发展壮大为己任,伴随公司一起发展成长；4、协助生产部部长完成各项管理工作,提升自己的工作能力。利用"七步法"开好班前生产会班前会现状现在班前会开的,可以说"不尽如人意",特别是建设单位,老龄化严重,项目上有要求,班前会开是开过了,但大部人都在"神游",你说你的,我站一会就走。班组长或班组安全员再恼火也没有用,没辙。只好自我安慰：开,总比不开要强；讲,总比不讲要好；听得进几多,是他们自己的事；听不进,我们就多念几遍。班前会七步法结合自己工作经验,总结出一套"班前会七步法",可供参考借鉴。第一步：签到。各队严格按照班前会管理办法的程序,严格执行签到,按照施工队、班组职工花名册进行点名考勤,并让工人在学习班前活动记录本上签字；第二步：点评。由班组长总结点评本班上一班工作情况,通报上一班生产现场存在的隐患和问题,并告知整改措施、处理方法及注意事情；第三步：排查。每次召开班前会,值班班组、专兼职安全员跟班,仔细观察人员的i情绪和行为,对情绪激动、脸色不好的职工进行排查,排查出勤人员的安全薄弱人物,对该调班的调班,对需要安排休息的安排休息,对绪波动的及时做好思想工作,保证职工精神饱满上班；第四步：学习。认真组织职工学习操作规程、作业规程,积极开展班前讲话,可以轮讲,可以讲一个与本班工作内容相关的案例,可以就一个与工作相关主题讲解,可以学习一个安全技术问答、学习身边常见的隐患和违章,学习操作要领。这些可以同时学,也可以选几个组合学,或者规定一定数量学等。第五步：抽背。每班至少抽查一名作业人员背诵本工作的操作要领或身边常见的隐患及违章防范知识。可以设置一定的奖励,对答对的发给纪念品或奖励,对答错的进行处罚,处罚要及时兑现；第六步：宣誓。值班人员带领作业人员进行安全生产