k聚成k1：打造高效团队课件

k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：打造高效团队团队中每名成员的基本认识鼓励比责备重要责任比给予重要开心比照顾重要做人比做事重要心态比能力重要能力比学历重要习惯比一切重要2k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：1团队中每名成员的基本认识鼓励比责备重要责任比给予重要开心比照顾重要做人比做事重要心态比能力重要能力比学历重要习惯比一切重要2团队中每名成员的基本认识鼓励比责备重要2

改善事物的基本法则一、可以改变的去改变二、不可改变的去改善三、不可改善的去承担四、不可承担的就结束3改善事物的基本法则一、可以改变的去改变3第一章：团队概述4第一章：团队概述41、建设团队常见的问题1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”51、建设团队常见的问题1、说起来都说团队重要；做起来都是自6、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；8、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。66、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；6团结是组织强大的力量中国组织面临的问题鸡头心理；人人相轻；互不信任；结论:聪明人喜欢“结帮”，但不善于“结盟”。7团结是组织强大的力量中国组织面临的问题鸡头组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的发展，却是通过合作实现的。解放军之所以能够从小到大，在于他的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一部分反动的原来敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。8组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的发展在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。2、团队概念9在心理上相互认同、相互信任；2、团队概念93、高效团队的9个特征1、一致的承诺、2、相互的信任3、开放的沟通、4、相关的技能5、有效的结构、6、恰当的领导7、清晰的目标、8、外部的支持9、分享成果103、高效团队的9个特征1、一致的承诺、2、相互的信任104、团队竞争力建设十个因素：（1）明确的经营目标（2）领导者有影响力（3）管理制度系统（4）沟通与协调（5）物质激励（6）全员参与管理（7）激励机制（8）开发人的潜能（9）和谐的人际关系（10）全局观念、整体意识114、团队竞争力建设十个因素：（1）监督.检查.控制团队建设的三項工具方法12监督.检查.控制团队建设的三項工具方法12团队的五种机能障碍无视结果逃避责任欠缺投入惧怕冲突缺乏信任地位与自我低标准低激励一团和气相互戒备表层深层13团队的五种机能障碍无视结果地位与自我表层深层13第二章：高绩效团队建设十原则14第二章：高绩效团队建设十原则14原则一：清晰的共同目标1、确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。15原则一：清晰的共同目标1、确定事情的轻重缓急15树立共同的远景“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊妹之群”“有钱同使，有饭同吃，有衣同穿，有田同耕”。——洪秀全“打土豪，分田地”——土地革命时期党提出的口号“打倒蒋介石，解放全中国”——1947年10月10日《中国人民解放军宣言》“让一部分人先富起来”——邓小平最经典的话：“前方有梅子”——曹操16树立共同的远景“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊建立共同愿景：没有未来，就会产生背叛！17建立共同愿景：没有未来，就会产生背叛！17存在问题：——没有目标——目标设定不合理。提醒：目标设定一定要进行目标对话，而不是一相情愿或强加他人。谈戴明与德鲁克的管理思想。目标管理18存在问题：目标管理18期望原则SMART原则参与原则目标管理的原则19期望原则SMART原则参与原则目标管理的原则19怎样才算是目标管理1、共同参与制定2、下一级的目标必须与上一极的目标一致3、要有可衡量性4、要关注结果5、及时的反馈和辅导不正确地情形：——找错误批评、干涉——干脆自己干20怎样才算是目标管理1、共同参与制定20

回馈Act--Feedback适时回应奖励表扬与人事组织制度结合执行Do将目标付诸行动支援/授权沟通协调绩效考核Check--Review绩效报告辅导改进变更新标准计划Plan公司目标部门/个人目标目标与计划管理流程：PDCA21回馈执行Do绩效考核计划Plan目标与计划管理原则二：恰当的领导1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会22原则二：恰当的领导1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且2323自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪“德之不修，学之不讲，1、影响领导者魅力的九个因素魅力+能力=领导力24自负“德之不修，学之不讲，1、影响领导者魅力的九个因素2、领导者素质是团队高效的关键哲学传承：252、领导者素质是团队高效的关键哲学传承：253、文化传承：勇——谋——情——义——263、文化传承：264、观念——行为——结果观念行为结果274、观念——行为——结果观念27出世与入世思维分析积极与敬业之传统教育影响经常性的消极暗示不利于积极保持快乐的心态相由心生的科学性28出世与入世思维分析281、道德环境营造5、建立道德引导和约束机制2、宣传教育4、中美道德建设的比较3、制度约束（让不诚信付出代价）291、道德环境营造5、建立道德引导和约束机制2、宣传教育4、中原则三：相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织60分"人才计划30原则三：相关的技能高效团队存在的基础60分"人才计划30中国企业在人才上面临的问题第一，企业投资者、管理者普遍感到缺少适合组织需要的人才；由于人才的缺乏，支撑不了企业高速发展。老板们可以说是求贤若渴。第二，又有许多人认为自己是人才，而得不到组织、老板的信任和重用。组织中没有最好的人才，只有最合适的人才；企业不需要最优秀的人才，只需要最合适的人才。31中国企业在人才上面临的问题第一，企业投资者、管理者普遍感到缺原则四：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心32原则四：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位321、没有批评教育就给予严厉处罚（虐杀）2、没有事先培训就要求取得成果（暴躁）3、下达命令迟缓而突然限期完成（陷害）4、答应给人奖励出手却很吝啬（小气）企业规范化管理331、没有批评教育就给予严厉处罚（虐杀）企业规范化管理33规范化管理内容规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训34规范化管理内容规核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位管理规范化的十三大标准权责明析化目标数字化措施具体化过程控制化监督责任化机关企业化决策程序化制度系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化行为规范化绩效考核化35管理规范化的十三大标准权责明析化决策程序化35原则五：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能36原则五：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作36信心信仰信任团队合作的核心元素37信心信仰信任团队合作的核心元素37原则六：勇于创新“经验”经不住考验跳出经验定势38原则六：勇于创新“经验”经不住考验381、不敢创新原因a、环境的影响b、经验主义，教条主义C、害怕风险d、形式创新391、不敢创新原因392、创新要打破思维定势人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。受思维定势的影响，我们常常不假思索地用同一种方法来解决同一类问题。妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西！402、创新要打破思维定势人们在工作和生活中会形成一些固定性、模4141思维案例：“数一数二”战略是错的为了扩大与外部组织的交流，通用电气公司邀请美国陆军军事学院的上校们与公司的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位陆军上校尖锐地指出：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。通用电气公司总裁韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间。42思维案例：“数一数二”战略是错的为了扩大与外“红海战略”在原有的市场：拼价格、拼实力、拼人力……血染沙场，一将功成万骨枯！“蓝海战略”开创无人争抢的市场空间，尽情遨游。上兵罚谋，不战而屈人之兵！43“红海战略”“蓝海战略”433、创新型人才的六个特征443、创新型人才的六个特征44创新是一种思维45创454、创新流程评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题、机会1.企业内外环境审视，识别各种信号:市场信号、规章制度、技术信号2.收集信号，将干扰信号滤出3.及时更新检索信号4.将信号转化为与决策相关的信息1.分析、选择与计划2.根据行动的可能性对信号进行评价3.与企业整体经营战略相关联4.与核心知识库－能力相关联5.评估不同方案的成本和利润6.方案选择7.立项并决定资源投入8.计划1.实现战略决策的采购方案2.通过研发实现企业内部发明3.使用现有研发成果4.外包研发5.技术转让6.许可证7.投入市场8.售后服务支持9.评估、学习、再创新464、创新流程评方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案评5、创新营销模式案例分析现在企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业模式的创新与竞争！——德鲁克475、创新营销模式案例分析现在企业之间的竞争，已经不是4848汽车4S店：市场竞争的产物49汽车4S店：市场竞争的产物495050理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱51理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱51夸克电影网：全球首家正版免费电影网52夸克电影网：全球首家正版免费电影网52原则七：一致的承诺团队承诺的4个方面——明确力所能及共识未来潜力53原则七：一致的承诺团队承诺的4个方面——53原则八：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果54原则八：分享成果明确工作的成果是什么54原则九：外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导55原则九：外部的支持目标分享管理者提供的支持：55原则十：分配角色与团队规模团队角色领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划56原则十：分配角色与团队规模团队角色领导者：激励队10人团队对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。6人团队是最合适处理复杂问题的团队。3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。5710人团队57第三章：团队陷阱58第三章：团队陷阱58陷阱一：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。59陷阱一：领导放弃权力团队领导退出克服建议领导的作用就是和团队陷阱二：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可60陷阱二：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休陷阱三：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责61陷阱三：责任不明无人承担责任克服建议确定行动计划。审查工作完陷阱四：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致62陷阱四：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，第四章：团队冲突及其调适63第四章：团队冲突及其调适63

冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。何谓“团队冲突”？64冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预冲突的正面效应：(1)冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。(2)冲突具有激励作用。带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。冲突是团队变迁的源泉。冲突有时可以改善团队气氛。65冲突的正面效应：(1)冲突能够促进团队成冲突的负面效应：

（1）冲突导致团队运作的无序、混乱。（2）冲突容易导致冲动和非理性行为。（3）成员注意力由整体目标转向个人目标。（4）团队运作效率的下降。66冲突的负面效应：66“团队冲突”的三种基本类型

(1)自我角色冲突(2)人际冲突(3)团队际冲突67“团队冲突”的三种基本类型67“团队冲突”的调适原则

1）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。2）发扬民主，鼓励发表不同意见。3）通过交换意见而加强谅解、信任。4）提高个人“情商”。68“团队冲突”的调适原则68“团队冲突”的调适方式：（1）沟通解决。（2）协商解决。（3）仲裁解决。（4）权威解决。（5）吸收合并。（6）设置新的较高层次的目标。69“团队冲突”的调适方式：（1）矛盾与冲突处理5大步骤请对方表达意见归纳共同点就不同点表达意见达成互惠协议表达合作的诚意70矛盾与冲突处理5大步骤请归纳就达成表达70对策1：回避对策2：建立联络小组调解对策3：树立较高的目标对策4：采取强制办法处理冲突的策略71对策1：回避处理冲突的策略71当你遇到以下的问题时，如何处理？1、旧同事的刁难2、吊儿郎当的“老油条”3、不合作的“刺儿头”72当你遇到以下的问题时，如何处理？721、旧同事的刁难1、旧同事的刁难原因：——原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！——曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”——“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”731、旧同事的刁难1、旧同事的刁难732、吊儿郎当的“老油条”情况：——大错不犯，小错不断；——“我朝中有人！”——工作上有点绝招；——反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：——先礼后兵；——调离；——让他离开。742、吊儿郎当的“老油条”情况：743、不合作的“刺儿头”个性鲜明、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。特征：恃才自傲\成绩突出、缺点明显\我行我素、见人就刺\拒绝合作753、不合作的“刺儿头”75对刺儿头的处理对策：对刺儿头的处理对策——一、以其人之道还治其人之身：1、以恶治恶；2、以懒治懒；3、以能治能；二、感化收服、以德服人（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼）76对刺儿头的处理对策：对刺儿头的处理对策——76第五章、领导你的团队77第五章、领导你的团队77一、实际形成的四种团队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D四种不同的团队的特点78一、实际形成的四种团队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D二、团队建设应注意的几方面问题(1)树立正确的角色意识79二、团队建设应注意的几方面问题(1)树立正确的角色意识79团队领导者的角色引导辅导任务支持授权

动荡

规范形成表现

团队方式80团队领导者的角色引导辅导任务支持团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱

信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗

推进者效率不高

创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？81团队中能缺少哪类角色？实干者直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART82直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴SMART82角色一：合作伙伴管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：

1.员工应该做什么工作？

2.工作应该做得多好？

3.为什么做这些工作？

4.什么时候应该完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？83角色一：合作伙伴管理者与员工是绩效合作伙伴83角色二：教练业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。84角色二：教练业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中角色三，记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。85角色三，记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年角色四：公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。86角色四：公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效角色五：诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家87角色五：诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这管理人员的角色转换88管理人员的角色转换88（2）正确处理工作中的人际关系对待上级争取支持1、做出贡献2、顾全大局对待同级配合支持1、加强联系，互通信息；2、加强协作，互通有无；3、分工负责、各司其职，各尽其责。对待下级正确使用关心、帮助、谦虚、礼貌89（2）正确处理工作中的人际关系对待上级89（3）不健康团队表现90（3）不健康团队表现909191第六章:建立高绩效团队文化92第六章:建立高绩效团队文化92他们的回答为何不同？有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在盖一座高楼。”第三个工人说：“我在建一个城市。”科学管理项目管理文化管理93他们的回答为何不同？有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？

让组织文化起来一、要敢于刺刀见红压倒一切敌人而不被敌人所屈服的文化二、忠诚的文化三、快乐的文化四、从战争中学习战争，不断学习的文化94让组织文化起来94建立高绩效团队文化思想信仰力量95建立高绩效团队文化思想信仰力量95中国企业文化的误区是招牌是文宣是龙（图腾）是說說而已是氛围96中国企业文化的误区是招牌96

文化的相关概述文化——是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。组织文化——是组织全体成员都认可的价值观和行为方式。特点：具有群体意识的行为特征当事者高度认同的价值观具有可观察到的规律性97文化的相关概述文化——是人类社会历史实团队文化的六大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感激励功能公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制美化功能让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段美化工作本身，使之成为一种激励因素协调功能满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的“双赢”98团队文化的六大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为凝聚功能组织文化的具体表现产品文化（有形的无形的）制度文化精神文化99组织文化的具体表现产品文化制度文化精神文化99不同文化之“道”引领企业盛衰领导者是倡导者、是践行者、是传播者、是影响者。100不同文化之“道”引领企业盛衰领导者是倡导者、是践行者、是传播组织文化建设方案人力资源培训制度建设传播制度审查人力资源体系培训体系传播体系责任体系先进案例组织激励启动认知认可组织文化建设构建方法101组织文化建设方案人力培训制度传播制度人力资源培训传播责任组织谢谢！谢谢！102k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：打造高效团队团队中每名成员的基本认识鼓励比责备重要责任比给予重要开心比照顾重要做人比做事重要心态比能力重要能力比学历重要习惯比一切重要2k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：打造高效团队k聚成k1：103团队中每名成员的基本认识鼓励比责备重要责任比给予重要开心比照顾重要做人比做事重要心态比能力重要能力比学历重要习惯比一切重要104团队中每名成员的基本认识鼓励比责备重要2

改善事物的基本法则一、可以改变的去改变二、不可改变的去改善三、不可改善的去承担四、不可承担的就结束105改善事物的基本法则一、可以改变的去改变3第一章：团队概述106第一章：团队概述41、建设团队常见的问题1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”1071、建设团队常见的问题1、说起来都说团队重要；做起来都是自6、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；8、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。1086、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；6团结是组织强大的力量中国组织面临的问题鸡头心理；人人相轻；互不信任；结论:聪明人喜欢“结帮”，但不善于“结盟”。109团结是组织强大的力量中国组织面临的问题鸡头组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的发展，却是通过合作实现的。解放军之所以能够从小到大，在于他的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一部分反动的原来敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。110组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的发展在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。2、团队概念111在心理上相互认同、相互信任；2、团队概念93、高效团队的9个特征1、一致的承诺、2、相互的信任3、开放的沟通、4、相关的技能5、有效的结构、6、恰当的领导7、清晰的目标、8、外部的支持9、分享成果1123、高效团队的9个特征1、一致的承诺、2、相互的信任104、团队竞争力建设十个因素：（1）明确的经营目标（2）领导者有影响力（3）管理制度系统（4）沟通与协调（5）物质激励（6）全员参与管理（7）激励机制（8）开发人的潜能（9）和谐的人际关系（10）全局观念、整体意识1134、团队竞争力建设十个因素：（1）监督.检查.控制团队建设的三項工具方法114监督.检查.控制团队建设的三項工具方法12团队的五种机能障碍无视结果逃避责任欠缺投入惧怕冲突缺乏信任地位与自我低标准低激励一团和气相互戒备表层深层115团队的五种机能障碍无视结果地位与自我表层深层13第二章：高绩效团队建设十原则116第二章：高绩效团队建设十原则14原则一：清晰的共同目标1、确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。117原则一：清晰的共同目标1、确定事情的轻重缓急15树立共同的远景“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊妹之群”“有钱同使，有饭同吃，有衣同穿，有田同耕”。——洪秀全“打土豪，分田地”——土地革命时期党提出的口号“打倒蒋介石，解放全中国”——1947年10月10日《中国人民解放军宣言》“让一部分人先富起来”——邓小平最经典的话：“前方有梅子”——曹操118树立共同的远景“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊建立共同愿景：没有未来，就会产生背叛！119建立共同愿景：没有未来，就会产生背叛！17存在问题：——没有目标——目标设定不合理。提醒：目标设定一定要进行目标对话，而不是一相情愿或强加他人。谈戴明与德鲁克的管理思想。目标管理120存在问题：目标管理18期望原则SMART原则参与原则目标管理的原则121期望原则SMART原则参与原则目标管理的原则19怎样才算是目标管理1、共同参与制定2、下一级的目标必须与上一极的目标一致3、要有可衡量性4、要关注结果5、及时的反馈和辅导不正确地情形：——找错误批评、干涉——干脆自己干122怎样才算是目标管理1、共同参与制定20

回馈Act--Feedback适时回应奖励表扬与人事组织制度结合执行Do将目标付诸行动支援/授权沟通协调绩效考核Check--Review绩效报告辅导改进变更新标准计划Plan公司目标部门/个人目标目标与计划管理流程：PDCA123回馈执行Do绩效考核计划Plan目标与计划管理原则二：恰当的领导1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会124原则二：恰当的领导1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且12523自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪“德之不修，学之不讲，1、影响领导者魅力的九个因素魅力+能力=领导力126自负“德之不修，学之不讲，1、影响领导者魅力的九个因素2、领导者素质是团队高效的关键哲学传承：1272、领导者素质是团队高效的关键哲学传承：253、文化传承：勇——谋——情——义——1283、文化传承：264、观念——行为——结果观念行为结果1294、观念——行为——结果观念27出世与入世思维分析积极与敬业之传统教育影响经常性的消极暗示不利于积极保持快乐的心态相由心生的科学性130出世与入世思维分析281、道德环境营造5、建立道德引导和约束机制2、宣传教育4、中美道德建设的比较3、制度约束（让不诚信付出代价）1311、道德环境营造5、建立道德引导和约束机制2、宣传教育4、中原则三：相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织60分"人才计划132原则三：相关的技能高效团队存在的基础60分"人才计划30中国企业在人才上面临的问题第一，企业投资者、管理者普遍感到缺少适合组织需要的人才；由于人才的缺乏，支撑不了企业高速发展。老板们可以说是求贤若渴。第二，又有许多人认为自己是人才，而得不到组织、老板的信任和重用。组织中没有最好的人才，只有最合适的人才；企业不需要最优秀的人才，只需要最合适的人才。133中国企业在人才上面临的问题第一，企业投资者、管理者普遍感到缺原则四：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心134原则四：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位321、没有批评教育就给予严厉处罚（虐杀）2、没有事先培训就要求取得成果（暴躁）3、下达命令迟缓而突然限期完成（陷害）4、答应给人奖励出手却很吝啬（小气）企业规范化管理1351、没有批评教育就给予严厉处罚（虐杀）企业规范化管理33规范化管理内容规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训136规范化管理内容规核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位管理规范化的十三大标准权责明析化目标数字化措施具体化过程控制化监督责任化机关企业化决策程序化制度系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化行为规范化绩效考核化137管理规范化的十三大标准权责明析化决策程序化35原则五：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能138原则五：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作36信心信仰信任团队合作的核心元素139信心信仰信任团队合作的核心元素37原则六：勇于创新“经验”经不住考验跳出经验定势140原则六：勇于创新“经验”经不住考验381、不敢创新原因a、环境的影响b、经验主义，教条主义C、害怕风险d、形式创新1411、不敢创新原因392、创新要打破思维定势人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。受思维定势的影响，我们常常不假思索地用同一种方法来解决同一类问题。妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西！1422、创新要打破思维定势人们在工作和生活中会形成一些固定性、模14341思维案例：“数一数二”战略是错的为了扩大与外部组织的交流，通用电气公司邀请美国陆军军事学院的上校们与公司的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位陆军上校尖锐地指出：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。通用电气公司总裁韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间。144思维案例：“数一数二”战略是错的为了扩大与外“红海战略”在原有的市场：拼价格、拼实力、拼人力……血染沙场，一将功成万骨枯！“蓝海战略”开创无人争抢的市场空间，尽情遨游。上兵罚谋，不战而屈人之兵！145“红海战略”“蓝海战略”433、创新型人才的六个特征1463、创新型人才的六个特征44创新是一种思维147创454、创新流程评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题、机会1.企业内外环境审视，识别各种信号:市场信号、规章制度、技术信号2.收集信号，将干扰信号滤出3.及时更新检索信号4.将信号转化为与决策相关的信息1.分析、选择与计划2.根据行动的可能性对信号进行评价3.与企业整体经营战略相关联4.与核心知识库－能力相关联5.评估不同方案的成本和利润6.方案选择7.立项并决定资源投入8.计划1.实现战略决策的采购方案2.通过研发实现企业内部发明3.使用现有研发成果4.外包研发5.技术转让6.许可证7.投入市场8.售后服务支持9.评估、学习、再创新1484、创新流程评方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案评5、创新营销模式案例分析现在企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业模式的创新与竞争！——德鲁克1495、创新营销模式案例分析现在企业之间的竞争，已经不是15048汽车4S店：市场竞争的产物151汽车4S店：市场竞争的产物4915250理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱153理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱51夸克电影网：全球首家正版免费电影网154夸克电影网：全球首家正版免费电影网52原则七：一致的承诺团队承诺的4个方面——明确力所能及共识未来潜力155原则七：一致的承诺团队承诺的4个方面——53原则八：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果156原则八：分享成果明确工作的成果是什么54原则九：外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导157原则九：外部的支持目标分享管理者提供的支持：55原则十：分配角色与团队规模团队角色领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划158原则十：分配角色与团队规模团队角色领导者：激励队10人团队对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。6人团队是最合适处理复杂问题的团队。3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。15910人团队57第三章：团队陷阱160第三章：团队陷阱58陷阱一：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。161陷阱一：领导放弃权力团队领导退出克服建议领导的作用就是和团队陷阱二：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可162陷阱二：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休陷阱三：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责163陷阱三：责任不明无人承担责任克服建议确定行动计划。审查工作完陷阱四：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致164陷阱四：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，第四章：团队冲突及其调适165第四章：团队冲突及其调适63

冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。何谓“团队冲突”？166冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预冲突的正面效应：(1)冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。(2)冲突具有激励作用。带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。冲突是团队变迁的源泉。冲突有时可以改善团队气氛。167冲突的正面效应：(1)冲突能够促进团队成冲突的负面效应：

（1）冲突导致团队运作的无序、混乱。（2）冲突容易导致冲动和非理性行为。（3）成员注意力由整体目标转向个人目标。（4）团队运作效率的下降。168冲突的负面效应：66“团队冲突”的三种基本类型

(1)自我角色冲突(2)人际冲突(3)团队际冲突169“团队冲突”的三种基本类型67“团队冲突”的调适原则

1）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。2）发扬民主，鼓励发表不同意见。3）通过交换意见而加强谅解、信任。4）提高个人“情商”。170“团队冲突”的调适原则68“团队冲突”的调适方式：（1）沟通解决。（2）协商解决。（3）仲裁解决。（4）权威解决。（5）吸收合并。（6）设置新的较高层次的目标。171“团队冲突”的调适方式：（1）矛盾与冲突处理5大步骤请对方表达意见归纳共同点就不同点表达意见达成互惠协议表达合作的诚意172矛盾与冲突处理5大步骤请归纳就达成表达70对策1：回避对策2：建立联络小组调解对策3：树立较高的目标对策4：采取强制办法处理冲突的策略173对策1：回避处理冲突的策略71当你遇到以下的问题时，如何处理？1、旧同事的刁难2、吊儿郎当的“老油条”3、不合作的“刺儿头”174当你遇到以下的问题时，如何处理？721、旧同事的刁难1、旧同事的刁难原因：——原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！——曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”——“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”1751、旧同事的刁难1、旧同事的刁难732、吊儿郎当的“老油条”情况：——大错不犯，小错不断；——“我朝中有人！”——工作上有点绝招；——反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：——先礼后兵；——调离；——让他离开。1762、吊儿郎当的“老油条”情况：743、不合作的“刺儿头”个性鲜明、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。特征：恃才自傲\成绩突出、缺点明显\我行我素、见人就刺\拒绝合作1773、不合作的“刺儿头”75对刺儿头的处理对策：对刺儿头的处理对策——一、以其人之道还治其人之身：1、以恶治恶；2、以懒治懒；3、以能治能；二、感化收服、以德服人（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼）178对刺儿头的处理对策：对刺儿头的处理对策——76第五章、领导你的团队179第五章、领导你的团队77一、实际形成的四种团队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D四种不同的团队的特点180一、实际形成的四种团队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D二、团队建设应注意的几方面问题(1)树立正确的角色意识181二、团队建设应注意的几方面问题(1)树立正确的角色意识79团队领导者的角色引导辅导任务支持授权

动荡

规范形成表现

团队方式182团队领导者的角色引导辅导任务支持团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱

信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗

推进者效率不高

创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？183团队中能缺少哪类角色？实干者直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART184直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴SMART82角色一：合作伙伴管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：

1.员工应该做什么工作？

2.工作应该做得多好？

3.为什么做这些工作？

4.什么时候应该完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？185角色一：合作伙伴管理者与员工是绩效合作伙伴83角色二：教练业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中