第二章信息系统规划与业务流程改革课件

第二章信息系统规划与业务流程改革第二章信息系统规划与业务流程改革1、现有信息系统存在的问题系统建设与组织发展目标和战略不匹配；系统建成后对管理与业务状况并无显著改善；不能适应环境变化和组织变革的需要；组织结构陈旧、管理落后，企业的主要业务流程效率与效益低下；系统使用人员的素质较低；系统开发环境落后，技术方案不合理；系统开发以及运行维护的标准、规范混乱；资源短缺、投入太少，而对系统期望又过高。一、信息系统规划概述1、现有信息系统存在的问题一、信息系统规划概述2、信息系统规划的意义规划，一般是指对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。现代社会组织，特别是企业的结构和活动内容都很复杂，实现一个组织的信息管理计算机化需要长期的努力，因而必须对一个组织的信息系统的建设进行规划，根据组织的目标和发展战略以及信息系统建设和客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程。2、信息系统规划的意义规划，一般是指对较长时期的活动3、系统规划的目标

系统规划是信息系统生命周期的第一个阶段，是决定信息系统在整个生命周期信息系统的概念形成时期，这一阶段的主要目标，就是根据组织的目标与战略制定出组织中业务流程改革与创新和信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。3、系统规划的目标系统规划是信息系统生命周期的第一个4、系统规划的任务信息系统战略规划系统体系结构规划项目开发与资源分配规划根据组织的目标和变革与发展战略，确定信息系统的发展战略。需求分析；业务规划；数据规划、应用系统规划与技术基础设施规划。安排项目实施方案;制定信息系统建设的资源分配方案。4、系统规划的任务信息系统系统体系项目开发与资源分配规划根据5、系统规划工作的特点系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问题，关系到整个组织的改革与发展进程。系统规划工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包括高层信息管理人员）是工作的主体。因为系统规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。系统规划人员对管理与技术环境的理解、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。信息系统规划必须纳入整个组织的发展规划，并应定期滚动。5、系统规划工作的特点系统规划工作是面向长远的、未来的、全局6、系统规划的关键问题战略规划是核心业务流程的改革与创新是基础解决问题的有效性是关键应变能力是重要指标人、管理、技术应协调发展6、系统规划的关键问题战略规划是核心管理小故事：猴子砍树

两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，就是要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。管理小故事：猴子砍树两只老猴子各自领了一群小猴子，大二、信息系统战略规划1、战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。二、信息系统战略规划1、战略规划2、战略规划的方向和目标方向是通往未来的一种希望。目标是在不久的将来可以达到的可测量的东西。

比较

区分方面

方向目标时间区段持久的、无终止的、无时限的有限的、可以为新目标所代替特殊性内容广、通用，涉及印象、风格以及认识上的东西。专一，是在某一时刻可以达到的东西。聚焦点根据外部环境叙述目标是内向的度量可量化，也可以相关项叙述可量化2、战略规划的方向和目标方向是通往未来的一种希望。3、战略规划的特点目标明确可执行性好组织人落实灵活性好3、战略规划的特点目标明确可执行性好组织人落实灵活性好4、战略规划的内容约束和政策计划与指标方向和目标Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?4、战略规划的内容约束和政策计划与指标方向和目标Whatd战略规划的框架结构123456789方向和目标约束和政策计划和指标企业级业务级执行级战略规划的框架结构123456789方向和目标约束和政策计划三、信息系统战略规划1、什么IS战略规划？关于IS长远发展的规划，主要包括发展目标、发展重点、实现目标的途径和措施。三、信息系统战略规划1、什么IS战略规划？2、信息系统战略规划的主要内容信息系统的目标、约束与结构；对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价；对影响计划的信息技术发展的预测；近期计划。2、信息系统战略规划的主要内容信息系统的目标、约束与结构；四、系统体系结构规划

制定IS体系结构规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法

（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系统体系结构规划的方法和步骤四、系统体系结构规划制定IS体系结构规划的1、CSF方法关键成功因素法1970年哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系统战略规划通过分析找到影响组织成功的关键因素围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求根据信息系统的需求进行信息系统规划1、CSF方法关键成功因素法（1）CSF方法的步骤了解企业（或MIS）的战略目标；识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同)，例如百货公司——发展客户、稳定客户是首要问题；制造业——关键在于降低成本、提高产品质量，适时推出新产品；连锁店——关键在于品牌加盟、扩张、定位与市场细分、选址；明确各关键成功因素的性能指标和评估标准（1）CSF方法的步骤了解企业（或MIS）的战略目标；CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平………..改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.................……………..组织目标目标识别关键成功因素性能指标CSF方法实例国教学成果学术水平……….改善教学环境增强科研深圳某通讯设备公司CSF方法实例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程深圳某通讯设备公司CSF方法实例公司不断提高建立一支具备某文（2）CSF方法的特点目标识别突出重点从重要需求引发规划容易忽视次要问题受成功因素分析结果的制约（2）CSF方法的特点目标识别突出重点2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系统支持企业运营的思想，是一种能根据企业目标制定出IS战略规划的结构化方法;自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标;根据过程/数据需求进行信息系统规划;（1）BSP方法的基本概念2、BSP方法70年代初由IBM公司提出（1）BSP方法的基（2）BSP方法的过程（2）BSP方法的过程（3）BSP方法的作用和优点能够确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；能够对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性;优点：能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。（3）BSP方法的作用和优点能够确定未来信息系统的总体结构，（4）BSP方法的步骤准备工作初步调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定系统开发顺序核准信息系统规划（4）BSP方法的步骤准备工作（二）需求分析1、用户需求分析用户的特征满足他们的需求促进他们的发展（二）需求分析1、用户需求分析用户的特征（二）需求分析2、用户需求分析的内容识别系统的各类用户，明确他们对系统需求的目标和领域；满足他们的需求，明确这些需求的具体内容。即要求组织提供的服务，解决的问题，完成的任务；协调各类用户可能的需求冲突和矛盾。（二）需求分析2、用户需求分析的内容识别系统的各类用户，明确(三)企业流程规划1、组织业务流程的概念模型业务服务业务领域业务流程基础业务活动(三)企业流程规划1、组织业务流程的概念模型业务服务业务领域2、业务规划的目标与工作内容确定规划期内组织业务的概念模型中各层次及其元素的主要内容，制定信息系统对组织的业务领域及相应流程的支持、改造与创新方案。目标识别特征、描述规范找出差距与问题提出改革与创新方案内容2、业务规划的目标与工作内容确定规划期内组织业务的概念模型中3、业务流程的识别（1）业务流程的特征：是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。输入资源活动结构输出结果顾客价值业务流程的六个要素：3、业务流程的识别（1）业务流程的特征：输入资源活动结构输出航空小包的业务流程图航空小包的业务流程图（2）企业业务流程的分类计划与控制流程产品与服务流程支持性资源流程（2）企业业务流程的分类计划与控制流程产品与服务流程支持性资（3）产品/服务和支持性资源的生命周期需求、计划、度量、控制获取和实现经营管理回收或分配（3）产品/服务和支持性资源的生命周期需求、计划、度量、控制（4）定义业务流程的基本步骤描述产品/服务资源识别流程画出业务流程图写出每一个业务流程的说明流程组合画出流程组合并完成说明建立流程和组织的关系识别关键流程研究进行确认和删除（4）定义业务流程的基本步骤描述产品/服务资源识别流程画出业1)计划和控制流程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产品预测策略制定资金计划目标开发操作计划产品系列设计预算记账1)计划和控制流程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划产品设计和开发定单处理和控制销售市场研究产品规格制定维护接收和存储订货服务预测工程数据管理产品质量控制运输定价生产日程管理检验、包装物料需求生产作业库存控制能力计划采购（购置）2)产品/服务流程需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划产品设计和开产品/服务流程图市场研究市场计划产品预测与定价产品设计产品开发工程数据管理产品规格制定及维护日程安排能力计划物料需求采购生产作业销售区域管理销售管理定单处理与控制接收与存储质量控制检验包装库存控制订货服务运输顾客顾客企业计划产品/服务流程图市场研究市场计划产品预测与定价产品设计产品开3)识别支持性资源流程资源需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段资金财务计划成本控制资金获取应收款项证券管理银行业务普通会计付账人员人员计划招聘调动薪酬福利绩效考核员工培训劳动关系解聘、退休材料需求生产采购接收库存控制订购控制运输设备资金设备计划设备采购建筑物管理机器维护设备和装修设备处理和安排3)识别支持性资源流程资源需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分4)流程的归并与分析市场产品日常管理高层管理销售操作市场计划市场研究市场预测安排生产能力计划物料需求操作控制一般会计业务成本控制预算记账行政管理企业计划组织分析审查与控制风险管理区域管理销售订货服务材料管理财务工程（研发）设备管理人力资源采购接收库存控制运输财务计划资本获取经费管理产品设计和开发产品规格制定和维护产品质量控制工程数据管理机器维护设备性能人员计划招聘、培训和解雇报酬流程的归并画出流程组合表和完成流程说明4)流程的归并与分析市场产品日常管理高层管理建立企业流程与组织的关系建立企业流程与组织的关系5)结果和应用流程组和它们所含的目录各个流程的说明核心关键业务流程产品/服务流程图对整个企业的业务流程进行分析，识别出哪些与企业目标与战略不适应，效率、效益低下，应变能力差的业务流程，为业务流程的改革与创新准备条件。5)结果和应用流程组和它们所含的目录（1）业务流程改革的主要原则有一个明确的、具有启发性的目标，即共同愿景；充分考虑顾客价值；必须服从统一指挥；充分做好横向及纵向的沟通；认识改革的两大要素—信息技术/信息系统和人员的组织管理；树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。4、业务流程改革（1）业务流程改革的主要原则有一个明确的、具有启发性的目标，（2）业务流程改革的形式业务流程改善

（BusinessProcessImprovement,BPI）业务流程重组

（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）业务流程改革的形式业务流程改善（3）企业流程重组即BPR企业业务流程再设计的观点最早是由美国Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企业革命的宣言》（麻省理工学院计算机教程）中提出的。对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善。企业再造的对象是业务流程而不是生产或销售任务、人员、组织结构等。（3）企业流程重组即BPRBPR的四个”关键词”流程：就是以从定单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。根本性：就是要突破原有的思维定势，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析和统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性：就是要在根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化，不是在以往基础上的修修补补，而是彻底的变革，追求问题的根本解决。戏剧性：是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本。节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。BPR的四个”关键词”流程：就是以从定单到交货或提供服务的一BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有15个员工。l5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，周期缩短为2小时。BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特BPR经典案例——福特福特的旧应付账款流程采购部首先给卖方下订货单，并发送一份副本至应付账款部。当供应商运来货物后，收货部门完成一份文件并送至应付账款部。应付账款部收到供应商的发票后，将发票与采购部的订单副本和收货文件匹配。如果这三份文件不一致，更多的人将介入这一流程。采购部货款支付处供应商收货采购订单定单副本货物入库单货款发票旧采购流程BPR经典案例——福特福特的旧应付账款流程采购部首先BPR经典案例——福特福特的新应付账款流程遵循的商业规则是“收货即付款”，取代了“见票即付款。当采购部生成一张采购订单时，即被输入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过检索终端确定运送的货物是否与订单相符。如果运货正确，则签发支票给供应商。采购部供应商收货通过电子手段发出订单定单副本货物新采购流程中央数据库应付帐户电子支付BPR经典案例——福特福特的新应付账款流程遵循的商业规BPR在利用IT简化过程上的原则过程管理职能管理，不增值的环节。事前管理事后管理，不必要的审核、检查、控制。取消不必要的信息处理环节，冗余信息集。以计算机协同处理为基础并行过程串行和反馈控制。过程自动化。BPR在利用IT简化过程上的原则过程管理职能管企业流程重组的步骤对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因;分析每一项活动的必要性;根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。企业流程重组的步骤对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的应用BRP的条件高实施风险低高企业危机低快实施周期慢BPR高度危机的企业是BPR的主要领域应用软件驱动的流程快速改进具有更加广阔的空间应用BRP的条件高实施风险低高企BPR的三个障碍20世纪90年代前半期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。实际上，70%或更多的重组实际上使企业更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模的象征，尽管他本人并不情愿，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹，这中间最大的3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与不切实际的实施范围与期望组织对变革的抗拒所以，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为fastcompany杂志创刊号上写了一篇带有忏悔意味的封面文章，所有这三个人所说的话在根本上是一样的：成人革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。BPR的三个障碍20世纪90年代前半期进行的一系列调查显企业业务流程重组的关键点流程重组应从用户或顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素（活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和流动的承担者）重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。关键点就是关键因素，常以“瓶颈”来形容，例如如在建筑施工过程中，混凝土的输送需要把握好时间既不能太早也不能太晚，因此运输活动的实现方式就成了该流程运送成功的关键；例如对于时装生产企业来说应以满足消费者对时尚的追求为企业目标，因此缩短时装上市周期、快速应对流行的需要就成为关键因素，班尼顿服装公司的案例正是抓住了业务流程的关键点。企业业务流程重组的关键点流程重组应从用户或顾客需求出发，以企案例：班尼顿公司业务流程再设计意大利大型服装企业——班尼顿（Benetton）公司业务流程再设计的经典案例班尼顿(Benetton)公司是意大利大型的服装生产企业，它以齐全的商品和丰富的色彩获好评，在世界各地拥有许多客户。其传统生产方式见下图。服装策划

染色

织布

剪

裁

缝

制

销

售

时间冗长案例：班尼顿公司业务流程再设计意大利大型服装企业——班尼顿（

班尼顿服装公司新业务流程新的流程是：一开始先织原色布，然后裁剪。由于款式方面一年内还不至于有大幅度的变化，但是颜色的变化大。因此只要颜色等方面的最新流行信息一到手后，即可进行颜色的策划，然后染色。这样，款式策划好后只剩下染色活动，自然快了很多，所以能够敏捷地应对“流行”，公司的业绩大幅度上升。

款式策划

织

布

裁

剪

颜色策划

布的染色

缝

制

销

售

时间较短班尼顿服装公司新业务流程新的流程是：一开始先织原色布，然后案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。维修完成，拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。原来流程案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统1234应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术（四）数据、应用系统与技术基础设施规划1、数据规划识别系统必须对每个业务流程提供的主题数据，明确所需数据的来源；识别每个业务流程在运作中产生、系统必须加以收集的主题数据，明确收集的数据的去向；分析所定义的主题数据产生与应用的环境条件；分析现有系统提供、收集与处理有关的数据的情况，明确与规划中的系统的差距和改进方案。（1）数据规划的工作内容（四）数据、应用系统与技术基础设施规划1、数据规划识别系统必是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据，一个主题数据是指满足一个或多个业务流程信息需求的一大类数据，这些数据是按不同的业务领域和内容分类的，表示各类业务的主题。主题数据是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据，一个主题数据是指满（2）主题数据类的识别——企业过程法计划销售领域产品顾客市场销售分析分析产品顾客财务利润分析财务..调度材料单开列需求产品生产调度设备生产（2）主题数据类的识别——企业过程法计划销售领域产品顾客市场（3）主题数据的类型需求经营管理获取分配计划类数据事务类数据存档类数据统计、综合类数据事务类数据（3）主题数据的类型需求经营获取分配计划类数据事务类数据按企业资源分类和细化的主题数据目录示例产品顾客设备材料厂商………资金人事计划产品计划销售区域市场计划设备计划能力计划材料需求生产安排表…………….预算人员计划存档产品、完成的商品零部件客户设备机器负荷工艺规程原材料费用材料付款单厂家……………财务普通分类会计职工工资技能事务订购运输采购订购材料接收……………收款付款统计/综合产品要求销售历史工作进程设备利用率外部需求厂家信誉…………….财务统计生产力效益历史企业资源数据类型按企业资源分类和细化的主题数据目录示例产品顾客设备材料厂商…（1）U/C矩阵U/C矩阵被用来表达流程和数据类之间的关系U是被使用的数据；C是某一功能新创建的数据；可作为划分子系统的基础2、应用系统规划（1）U/C矩阵U/C矩阵被用来表达流程和数据类之间的关系2（2）U/C矩阵的创建按关键资源的生命周期顺序放置“流程”，即计划流程，度量和控制流程，直接涉及产品的流程，最后是管理支持性资源流程；根据流程产生数据的顺序将主题数据进行排列；标以“U”或“C”；（2）U/C矩阵的创建按关键资源的生命周期顺序放置“流程”，（3）U/C矩阵的建立（3）U/C矩阵的建立（4）子系统的划分（分组）（4）子系统的划分（分组）（5）U/C矩阵的正确性检验完备性检验

每一个数据项必须由一个产生者和至少一个使用者（即每一列必须有一个C和至少一个U）一致性检验

每一个数据项有且仅有一个产生者无冗余性检验

表中不允许有空行空列出现（5）U/C矩阵的正确性检验完备性检验（6）U/C矩阵的正确性检验——总结每一列必有且仅有一个C，至少一个U无空行和空列（6）U/C矩阵的正确性检验——总结每一列必有且仅有一个C，（7）U/C矩阵的作用通过对U/C矩阵的正确性检验，及时发现前段分析和调查工作的疏漏和错误；通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性；通过对U/C矩阵的求解过程，最终得到子系统的划分；通过子系统之间的联系（“U”）可以确定子系统之间的共享数据。（7）U/C矩阵的作用通过对U/C矩阵的正确性检验，及时发现五、信息资源配置规划计算机软、硬件配置方案网络系统方案数据存储总体方案规划信息管理与人员总体方案五、信息资源配置规划计算机软、硬件配置方案网络系统方案数据存六、信息系统的开发方式自主开发委托开发合作开发购买现成软件六、信息系统的开发方式自主开发1、自主开发根据项目预算自行组织开发力量，自主完成信息系统的分析和设计，程序编码等。自主开发适合于有较强的管理信息系统分析与设计队伍和程序设计人员、系统维护使用队伍的组织和单位，如高等院校、研究所、计算机公司、等单位。自主开发的优点是开发费用少，实现开发后的系统能够适应本单位的需求且满意度较高，系统维护方便。缺点是由于不是专业开发队伍，容易受计算机业务工作的限制，系统优化不够，开发水平较低。1、自主开发根据项目预算自行组织开发力量，自主完成信息系统的2、委托开发委托开发使信息系统开发全部承包出去，由专业性科技公司负责，企业直接使用。委托开发方式适合于使用单位无管理信息系统分析、设计及软件开发人员或开发队伍力量较弱、但资金较为充足的组织和单位。关键是要选择称职的委托单位，对本行业的业务比较熟悉、有成功的开发经验。委托开发的方式的优点是省时、省事，系统的技术水平较高。缺点是费用高、系统维护需要开发单位的长期支持。此种方式需要使用单位的业务骨干参与系统的论证工作，开发过程中，需要开发单位和使用单位双方及时沟通，进行协调和检查。2、委托开发委托开发使信息系统开发全部承包出去，由专业性科技3、合作开发合作开发是由用户企业与其他专业性有实力的技术单位合作，共同完成开发任务的方式。合作开发可以利用企业业务优势与合作方信息技术优势彼此互补，开发出实用性强、技术水平高的系统。合作开发方式适合于使用单位有一定的管理信息系统分析、设计及软件开发人员，但开发队伍力量较弱，希望通过管理信息系统的开发建立完善和提高自己的技术队伍，便于系统维护工作的单位。双方共同开发成果，实际上是一种半委托性质的开发工作。优点是相对于委托开发方式比较节约资金，可以培养、增强使用单位的技术力量，便于系统维护工作，系统的技术水平较高。缺点是双方在合作中沟通易出现问题，需要双方及时达成共识，进行协调和检查。在合作过程中需要分清各方的权责，以合同的方式形成工作制度约束。3、合作开发合作开发是由用户企业与其他专业性有实力的技术单位4、购买商用软件通用性强的应用领域几乎都在使用现成的商用软件，例如财务管理、工资计算、图书管理、制图等。商品化软件的可靠性、通用性和用户友好性有一定的保证。对中小型企业来说，购买商用软件是十分省力的开发方式。优点是节省时间的费用、系统技术水平高。缺点是通用软件专用性较差，跟本单位的实际工作需要可能有一定的差距，有时可能需要做二次开发工作。因此，在选择通用软件时，不可只看开发商的宣传，要经过多方详尽的考查后再作决定。4、购买商用软件通用性强的应用领域几乎都在使用现成的商用软件5、各种开发方式的比较方式特点比较独立开发委托开发合作开发购买现成软件分析和设计能力的要求较高一般逐渐培养较低编程能力要求较高不需要需要较低系统维护难易程度容易较困难较容易较困难开发费用少多较少较少说明开发时间较长，系统适合本单位，培养了自己的开发人员省事，开发费用高开发出的系统便于维护最省事，但不一定完全适合本单位5、各种开发方式的比较方式特点比较独立开发委托开发合作开发购下课了，谢谢大家！下课了，谢谢大家！第二章信息系统规划与业务流程改革第二章信息系统规划与业务流程改革1、现有信息系统存在的问题系统建设与组织发展目标和战略不匹配；系统建成后对管理与业务状况并无显著改善；不能适应环境变化和组织变革的需要；组织结构陈旧、管理落后，企业的主要业务流程效率与效益低下；系统使用人员的素质较低；系统开发环境落后，技术方案不合理；系统开发以及运行维护的标准、规范混乱；资源短缺、投入太少，而对系统期望又过高。一、信息系统规划概述1、现有信息系统存在的问题一、信息系统规划概述2、信息系统规划的意义规划，一般是指对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。现代社会组织，特别是企业的结构和活动内容都很复杂，实现一个组织的信息管理计算机化需要长期的努力，因而必须对一个组织的信息系统的建设进行规划，根据组织的目标和发展战略以及信息系统建设和客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程。2、信息系统规划的意义规划，一般是指对较长时期的活动3、系统规划的目标

系统规划是信息系统生命周期的第一个阶段，是决定信息系统在整个生命周期信息系统的概念形成时期，这一阶段的主要目标，就是根据组织的目标与战略制定出组织中业务流程改革与创新和信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。3、系统规划的目标系统规划是信息系统生命周期的第一个4、系统规划的任务信息系统战略规划系统体系结构规划项目开发与资源分配规划根据组织的目标和变革与发展战略，确定信息系统的发展战略。需求分析；业务规划；数据规划、应用系统规划与技术基础设施规划。安排项目实施方案;制定信息系统建设的资源分配方案。4、系统规划的任务信息系统系统体系项目开发与资源分配规划根据5、系统规划工作的特点系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问题，关系到整个组织的改革与发展进程。系统规划工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包括高层信息管理人员）是工作的主体。因为系统规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。系统规划人员对管理与技术环境的理解、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。信息系统规划必须纳入整个组织的发展规划，并应定期滚动。5、系统规划工作的特点系统规划工作是面向长远的、未来的、全局6、系统规划的关键问题战略规划是核心业务流程的改革与创新是基础解决问题的有效性是关键应变能力是重要指标人、管理、技术应协调发展6、系统规划的关键问题战略规划是核心管理小故事：猴子砍树

两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，就是要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。管理小故事：猴子砍树两只老猴子各自领了一群小猴子，大二、信息系统战略规划1、战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。二、信息系统战略规划1、战略规划2、战略规划的方向和目标方向是通往未来的一种希望。目标是在不久的将来可以达到的可测量的东西。

比较

区分方面

方向目标时间区段持久的、无终止的、无时限的有限的、可以为新目标所代替特殊性内容广、通用，涉及印象、风格以及认识上的东西。专一，是在某一时刻可以达到的东西。聚焦点根据外部环境叙述目标是内向的度量可量化，也可以相关项叙述可量化2、战略规划的方向和目标方向是通往未来的一种希望。3、战略规划的特点目标明确可执行性好组织人落实灵活性好3、战略规划的特点目标明确可执行性好组织人落实灵活性好4、战略规划的内容约束和政策计划与指标方向和目标Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?4、战略规划的内容约束和政策计划与指标方向和目标Whatd战略规划的框架结构123456789方向和目标约束和政策计划和指标企业级业务级执行级战略规划的框架结构123456789方向和目标约束和政策计划三、信息系统战略规划1、什么IS战略规划？关于IS长远发展的规划，主要包括发展目标、发展重点、实现目标的途径和措施。三、信息系统战略规划1、什么IS战略规划？2、信息系统战略规划的主要内容信息系统的目标、约束与结构；对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价；对影响计划的信息技术发展的预测；近期计划。2、信息系统战略规划的主要内容信息系统的目标、约束与结构；四、系统体系结构规划

制定IS体系结构规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法

（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系统体系结构规划的方法和步骤四、系统体系结构规划制定IS体系结构规划的1、CSF方法关键成功因素法1970年哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系统战略规划通过分析找到影响组织成功的关键因素围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求根据信息系统的需求进行信息系统规划1、CSF方法关键成功因素法（1）CSF方法的步骤了解企业（或MIS）的战略目标；识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同)，例如百货公司——发展客户、稳定客户是首要问题；制造业——关键在于降低成本、提高产品质量，适时推出新产品；连锁店——关键在于品牌加盟、扩张、定位与市场细分、选址；明确各关键成功因素的性能指标和评估标准（1）CSF方法的步骤了解企业（或MIS）的战略目标；CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平………..改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.................……………..组织目标目标识别关键成功因素性能指标CSF方法实例国教学成果学术水平……….改善教学环境增强科研深圳某通讯设备公司CSF方法实例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程深圳某通讯设备公司CSF方法实例公司不断提高建立一支具备某文（2）CSF方法的特点目标识别突出重点从重要需求引发规划容易忽视次要问题受成功因素分析结果的制约（2）CSF方法的特点目标识别突出重点2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系统支持企业运营的思想，是一种能根据企业目标制定出IS战略规划的结构化方法;自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标;根据过程/数据需求进行信息系统规划;（1）BSP方法的基本概念2、BSP方法70年代初由IBM公司提出（1）BSP方法的基（2）BSP方法的过程（2）BSP方法的过程（3）BSP方法的作用和优点能够确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；能够对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性;优点：能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。（3）BSP方法的作用和优点能够确定未来信息系统的总体结构，（4）BSP方法的步骤准备工作初步调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定系统开发顺序核准信息系统规划（4）BSP方法的步骤准备工作（二）需求分析1、用户需求分析用户的特征满足他们的需求促进他们的发展（二）需求分析1、用户需求分析用户的特征（二）需求分析2、用户需求分析的内容识别系统的各类用户，明确他们对系统需求的目标和领域；满足他们的需求，明确这些需求的具体内容。即要求组织提供的服务，解决的问题，完成的任务；协调各类用户可能的需求冲突和矛盾。（二）需求分析2、用户需求分析的内容识别系统的各类用户，明确(三)企业流程规划1、组织业务流程的概念模型业务服务业务领域业务流程基础业务活动(三)企业流程规划1、组织业务流程的概念模型业务服务业务领域2、业务规划的目标与工作内容确定规划期内组织业务的概念模型中各层次及其元素的主要内容，制定信息系统对组织的业务领域及相应流程的支持、改造与创新方案。目标识别特征、描述规范找出差距与问题提出改革与创新方案内容2、业务规划的目标与工作内容确定规划期内组织业务的概念模型中3、业务流程的识别（1）业务流程的特征：是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。输入资源活动结构输出结果顾客价值业务流程的六个要素：3、业务流程的识别（1）业务流程的特征：输入资源活动结构输出航空小包的业务流程图航空小包的业务流程图（2）企业业务流程的分类计划与控制流程产品与服务流程支持性资源流程（2）企业业务流程的分类计划与控制流程产品与服务流程支持性资（3）产品/服务和支持性资源的生命周期需求、计划、度量、控制获取和实现经营管理回收或分配（3）产品/服务和支持性资源的生命周期需求、计划、度量、控制（4）定义业务流程的基本步骤描述产品/服务资源识别流程画出业务流程图写出每一个业务流程的说明流程组合画出流程组合并完成说明建立流程和组织的关系识别关键流程研究进行确认和删除（4）定义业务流程的基本步骤描述产品/服务资源识别流程画出业1)计划和控制流程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产品预测策略制定资金计划目标开发操作计划产品系列设计预算记账1)计划和控制流程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划产品设计和开发定单处理和控制销售市场研究产品规格制定维护接收和存储订货服务预测工程数据管理产品质量控制运输定价生产日程管理检验、包装物料需求生产作业库存控制能力计划采购（购置）2)产品/服务流程需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划产品设计和开产品/服务流程图市场研究市场计划产品预测与定价产品设计产品开发工程数据管理产品规格制定及维护日程安排能力计划物料需求采购生产作业销售区域管理销售管理定单处理与控制接收与存储质量控制检验包装库存控制订货服务运输顾客顾客企业计划产品/服务流程图市场研究市场计划产品预测与定价产品设计产品开3)识别支持性资源流程资源需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段资金财务计划成本控制资金获取应收款项证券管理银行业务普通会计付账人员人员计划招聘调动薪酬福利绩效考核员工培训劳动关系解聘、退休材料需求生产采购接收库存控制订购控制运输设备资金设备计划设备采购建筑物管理机器维护设备和装修设备处理和安排3)识别支持性资源流程资源需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分4)流程的归并与分析市场产品日常管理高层管理销售操作市场计划市场研究市场预测安排生产能力计划物料需求操作控制一般会计业务成本控制预算记账行政管理企业计划组织分析审查与控制风险管理区域管理销售订货服务材料管理财务工程（研发）设备管理人力资源采购接收库存控制运输财务计划资本获取经费管理产品设计和开发产品规格制定和维护产品质量控制工程数据管理机器维护设备性能人员计划招聘、培训和解雇报酬流程的归并画出流程组合表和完成流程说明4)流程的归并与分析市场产品日常管理高层管理建立企业流程与组织的关系建立企业流程与组织的关系5)结果和应用流程组和它们所含的目录各个流程的说明核心关键业务流程产品/服务流程图对整个企业的业务流程进行分析，识别出哪些与企业目标与战略不适应，效率、效益低下，应变能力差的业务流程，为业务流程的改革与创新准备条件。5)结果和应用流程组和它们所含的目录（1）业务流程改革的主要原则有一个明确的、具有启发性的目标，即共同愿景；充分考虑顾客价值；必须服从统一指挥；充分做好横向及纵向的沟通；认识改革的两大要素—信息技术/信息系统和人员的组织管理；树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。4、业务流程改革（1）业务流程改革的主要原则有一个明确的、具有启发性的目标，（2）业务流程改革的形式业务流程改善

（BusinessProcessImprovement,BPI）业务流程重组

（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）业务流程改革的形式业务流程改善（3）企业流程重组即BPR企业业务流程再设计的观点最早是由美国Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企业革命的宣言》（麻省理工学院计算机教程）中提出的。对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善。企业再造的对象是业务流程而不是生产或销售任务、人员、组织结构等。（3）企业流程重组即BPRBPR的四个”关键词”流程：就是以从定单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。根本性：就是要突破原有的思维定势，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析和统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性：就是要在根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化，不是在以往基础上的修修补补，而是彻底的变革，追求问题的根本解决。戏剧性：是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本。节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。BPR的四个”关键词”流程：就是以从定单到交货或提供服务的一BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有15个员工。l5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，周期缩短为2小时。BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特BPR经典案例——福特福特的旧应付账款流程采购部首先给卖方下订货单，并发送一份副本至应付账款部。当供应商运来货物后，收货部门完成一份文件并送至应付账款部。应付账款部收到供应商的发票后，将发票与采购部的订单副本和收货文件匹配。如果这三份文件不一致，更多的人将介入这一流程。采购部货款支付处供应商收货采购订单定单副本货物入库单货款发票旧采购流程BPR经典案例——福特福特的旧应付账款流程采购部首先BPR经典案例——福特福特的新应付账款流程遵循的商业规则是“收货即付款”，取代了“见票即付款。当采购部生成一张采购订单时，即被输入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过检索终端确定运送的货物是否与订单相符。如果运货正确，则签发支票给供应商。采购部供应商收货通过电子手段发出订单定单副本货物新采购流程中央数据库应付帐户电子支付BPR经典案例——福特福特的新应付账款流程遵循的商业规BPR在利用IT简化过程上的原则过程管理职能管理，不增值的环节。事前管理事后管理，不必要的审核、检查、控制。取消不必要的信息处理环节，冗余信息集。以计算机协同处理为基础并行过程串行和反馈控制。过程自动化。BPR在利用IT简化过程上的原则过程管理职能管企业流程重组的步骤对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因;分析每一项活动的必要性;根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。企业流程重组的步骤对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的应用BRP的条件高实施风险低高企业危机低快实施周期慢BPR高度危机的企业是BPR的主要领域应用软件驱动的流程快速改进具有更加广阔的空间应用BRP的条件高实施风险低高企BPR的三个障碍20世纪90年代前半期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。实际上，70%或更多的重组实际上使企业更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模的象征，尽管他本人并不情愿，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹，这中间最大的3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与不切实际的实施范围与期望组织对变革的抗拒所以，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为fastcompany杂志创刊号上写了一篇带有忏悔意味的封面文章，所有这三个人所说的话在根本上是一样的：成人革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。BPR的三个障碍20世纪90年代前半期进行的一系列调查显企业业务流程重组的关键点流程重组应从用户或顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素（活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和流动的承担者）重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。关键点就是关键因素，常以“瓶颈”来形容，例如如在建筑施工过程中，混凝土的输送需要把握好时间既不能太早也不能太晚，因此运输活动的实现方式就成了该流程运送成功的关键；例如对于时装生产企业来说应以满足消费者对时尚的追求为企业目标，因此缩短时装上市周期、快速应对流行的需要就成为关键因素，班尼顿服装公司的案例正是抓住了业务流程的关键点。企业业务流程重组的关键点流程重组应从用户或顾客需求出发，以企案例：班尼顿公司业务流程再设计意大利大型服装企业——班尼顿（Benetton）公司业务流程再设计的经典案例班尼顿(Benetton)公司是意大利大型的服装生产企业，它以齐全的商品和丰富的色彩获好评，在世界各地拥有许多客户。其传统生产方式见下图。服装策划

染色

织布

剪

裁

缝

制

销

售

时间冗长案例：班尼顿公司业务流程再设计意大利大型服装企业——班尼顿（

班尼顿服装公司新业务流程新的流程是：一开始先织原色布，然后裁剪。由于款式方面一年内还不至于有大幅度的变化，但是颜色的变化大。因此只要颜色等方面的最新流行信息一到手后，即可进行颜色的策划，然后染色。这样，款式策划好后只剩下染色活动，自然快了很多，所以能够敏捷地应对“流行”，公司的业绩大幅度上升。

款式策划

织

布

裁

剪

颜色策划

布的染色

缝

制

销

售

时间较短班尼顿服装公司新业务流程新的流程是：一开始先织原色布，然后案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。维修完成，拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。原来流程案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统1234应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术（四）数据、应用系统与技术基础设施规划1、数据规划识别系统必须对每个业务流程提供的主题数据，明确所需数据的来源；识别每个业务流程在运作中产生、系统必须加以收集的主题数据，明确收集的数据的去向；分析所定义的主题数据产生与应用的环境条件；分析现有系统提供、收集与处理有关的数据的情况，明确与规划中的系统的差距和改进方案。（1）数据规划的工作内容（四）数据、应用系统与技术基础设施规划1、数据规划识别系统必是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据，一个主题数据是指满足一个或多个业务流程信息需求的一大类数据，这些数据是按不同的业务领域和内容分类的，表示各类业务的主题。主题数据是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据，一个主题数据是指满（2）主题数据类的识别——企业过程法计划销售领域产品顾客市场销售分析分析产品顾客财务利润分析财务..调度材料单开列需求产品生产调度设备生产（