【精品】11第十一章战略管理

第十一章战略管理战略管理的概念与重要性战略管理的内容与过程战略的类型及其选择战略管理理论的发展主要内容：1第一页，共44页。一、战略管理的概念与重要性

计划工作的弊端与挑战

战略及其特征

战略管理的概念和重要性返回总目录2第二页，共44页。（一）计划工作的弊端与挑战返回计划趋于僵化；刻板的计划管理体制会阻碍人们的创造性；计划管理方法体系中缺乏应对动态环境变化的方法与工具；当今计划管理所面临的困境和遇到的内外挑战是有其内在的历史缘由和外在的环境变化造成的。3第三页，共44页。（二）战略及其特征战略是在一定环境和资源条件下，确立组织的目的以及达成目的的手段，即目的、手段和条件的结合（三个基本要素）。具有以下特征：1、高层领导作出的决策；2、指向不确定的未来。要求既要适应环境，又要改造环境；3、涉及大量资源的调配和使用；4、涉及组织各项职能和各项事业。返回隆中对将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。4第四页，共44页。（三）战略管理的概念和重要性战略管理是一套旨在决定一个组织长远业绩的决策和行动，包括管理的主要功能，如战略规划、战略组织和战略行动以及战略控制等。战略管理的重要性：有助于正确规划组织的未来远景，用以指导组织今后长时间的行动；有助于组织计划和采取重大的战略行动；战略管理关系到企业的生死存亡；战略管理的重要性不仅局限于企业，对于非营利组织和政府组织也同样重要。返回5第五页，共44页。二、战略管理的内容与过程

战略管理的内容

战略管理的过程返回总目录6第六页，共44页。（一）战略管理的内容确定组织使命：组织使命是组织的指导思想和组织形象，是一个组织区别于其他组织的主要特征。它仅是意向说明组织的工作业务、经营范围和组织宗旨等，并不对特定时间内做到何种程度作出明确规定。弄清组织的长处、弱点和素质，发挥组织长处和提高素质的潜力；分析外部环境和发展机会；综合分析外部环境和内部实力，提出可行方案；根据组织的方向和目标，在多种方案中淘汰不符合要求的方案，优选出好的方案；确定长期目标和经营战略，提出近期经营目标和策略；确定资源分配的优先顺序和资源分配预算，以此对工作项目、人员、技术、组织结构、报酬制度等进行协调，制订近期的计划，并付诸实施；使资源部署和优势条件实现最佳协调，取得最佳的协同作用。强调充分利用外部环境中机会和避开威胁，充分利用和挖掘内部资源，求得生存和发展。返回7第七页，共44页。（二）战略管理的过程确定使命和目标分析外部环境识别机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势选定战略实施战略评价结果环境与机会分析（SWOT）1965年，“中共即将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自“二战”后最大的移民潮。移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售地产。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产、建筑商们焦头烂额，一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚也忧心忡忡，他不时看报纸，密切关注世态进展。香港媒体透露的全是“不祥”消息。李嘉诚知道，香港的“五月风暴”与内地的“文化大革命”有直接关系。那时，不少内地小报通过各种渠道流入香港，李嘉诚从中获悉，内地局势自8月起渐渐得到控制，趋于平息。因此，他断定，香港的“五月风暴”也不会持续太久。作为投资者，最关注的莫过于“中共会不会以武力收复香港”。李嘉诚的判断是“不可能，中共若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之机一举收复，何必等到现在？香港是内地对外贸易的唯一通道，中共并不希望香港局势动乱。”经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁机吸纳。李嘉诚又一次判断正确。1977年，内地“文化大革命”结束，这是李嘉诚事业上不寻常的一年。香港境外的大气候由阴转旺，世界性石油危机已成历史。内地提出了改革开放。香港经济以11.3%的年增长率持续高速发展。百业繁荣刺激了地产的兴旺；地产的兴旺，又带动整个经济的增长。地产业成为香港的支柱产业，李嘉诚以他丰富的经商经验和敏锐的政治嗅觉，为自己的事业打下了坚实基础。

8第八页，共44页。（二）战略管理的过程确定使命和目标分析外部环境识别机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势选定战略实施战略评价结果环境与机会分析（SWOT）返回9第九页，共44页。第一阶段：确定组织的使命与目标组织拟定战略时首先要明确组织使命；如果曾经确定过组织使命，则在拟定战略时根据环境重新审视过去拟定的使命；确定使命能推动管理者明确本组织的产品和服务；确定使命对非营利性组织同样重要；在确定使命时，要确定当前的组织的目标，包括可度量的业绩目标。返回10第十页，共44页。第二阶段：环境分析明确宏观政策环境；环境分析应明确竞争对手的优势和劣势，确定竞争战略；了解市场需求的变动趋势以及劳动力市场的供需状况；不仅要了解总的发展趋势，还需要了解与本组织发展相关的具体的发展趋势将带来的变化。返回11第十一页，共44页。第三阶段：识别机会和威胁机会是积极的因素，威胁是消极的因素；机会和威胁对每个组织都是相对的，由于各个组织掌握的资源和能力不同，对一个企业构成的威胁可能是另一个企业的机会。12第十二页，共44页。组织机会的识别组织的资源与能力环境中的机会组织的机会返回13第十三页，共44页。第四阶段：分析组织的资源与能力这是对组织内部条件的分析，即摸清家底；通过分析明确组织的核心能力，这一能力是组织特有的（或唯一的），是别人难以模仿的。核心能力是组织最具价值的技巧、能力和资源，核心能力决定了一个组织的竞争优势；弄清本组织在行业中的竞争地位、财务地位、人力资源的地位，具有哪些创新产品（服务）与创新技术，以及本企业在顾客心目中的地位。返回14第十四页，共44页。第五阶段：识别优势和劣势在第四阶段分析的基础上，若组织在这些方面具有特长和独特资源，就是组织的优势；反之，就是劣势；非常重要的一点是要弄清楚组织的文化及其优劣势。组织文化反映出组织的个性，反映出共同的价值观、信仰和“做事的方式”。返回15第十五页，共44页。第六阶段：选定战略通过对拟订的多种战略备选方案的评价，最终选定战略（或战略组合）；选定的战略应是相互支持和互为补充的，并使组织能充分发挥其优势，利用好环境提供的机会；成功的管理者对选定的战略应使组织具备最佳的竞争优势，并能不断保持着这种优势。返回16第十六页，共44页。第七阶段：战略的实施战略一旦拟订，关键在实施，执行力非常重要返回17第十七页，共44页。第八阶段：评价结果通过评价了解战略的有效性，了解计划是否需要调整、原定的目标是否适应、是否需要修订，所采取的战略举措是否得当，要做哪些调整与补充。返回18第十八页，共44页。SWOT分析方法SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。需要注意的问题：善于识别机会和威胁；扬长避短，扬长是主要的；突出重点优势，不应寻求“全面优势”；巧妙运用“避短”和“补短”战略。返回19第十九页，共44页。三、战略的类型及其选择企业经营战略的类型战略管理的层次返回总目录20第二十页，共44页。（一）企业经营战略的类型根据企业的经营范围和专业化程度，可以把企业经营战略大致分为单一化经营、多角化经营和一体化经营战略；根据企业与环境的适应性，可以把企业经营战略划分为进攻型战略、防守型战略、调整撤退型战略等；还可以把战略划分为依靠企业自身力量发展战略和依靠外部力量如兼并、合资等途径的战略。企业为了利用和发挥若干种经营业务和不同经营战略的互补作用，同时也为了分散经营风险，可选择各种战略的组合。返回21第二十一页，共44页。（二）战略管理的层次返回公司层战略经营单位层战略职能层战略（或策略）多业务公司战略战略经营单位1战略战略经营单位2战略战略经营单位3战略研究与发展战略制造战略营销战略人力资源战略财务战略。。。。。。22第二十二页，共44页。（二）战略管理的层次公司层战略经营单位层战略职能层战略（或策略）多业务公司战略战略经营单位1战略战略经营单位2战略战略经营单位3战略研究与发展战略制造战略营销战略人力资源战略财务战略。。。。。。返回23第二十三页，共44页。公司层的战略公司层战略需拟订出企业的长远战略目标，以及达到战略目标的各种战略方案（途径）。包括：企业经营方向和目标；企业的资源（资金及其他资源）配置；企业提高经济效益的主要途径。24第二十四页，共44页。公司层的战略首先要考虑公司进入哪些产业、经营哪些业务，也就是说要决定公司前进的方向，以及下属各经营业务单位在朝这方向前进时应发挥怎样的作用；公司一级的战略包括：增长战略、稳定战略和紧缩战略公司战略的选择是同环境分析紧密相关的：如下图公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司紧缩战略企业状况环境状况具有优势严重的劣势机会众多威胁严重25第二十五页，共44页。公司层的战略——稳定战略特点是没有大起大落，如以同样的产品/劳务不断提供给常客（老顾客），保持着稳定的市场份额和组织的投资回报率；当组织的业绩令人满意而且环境又稳定不变（很多小企业采用这种战略）；或者公司几经风险，几经挫折，从以多元化战略求增长返回到以稳定战略修养生息。26第二十六页，共44页。公司层的战略——增长战略增长可以通过直接扩大规模、纵向一体化、横向一体化或多元化（或多种经营或多角化）来实现；直接扩张（也称集中化）是依靠内部增加公司销售规模、生产能力或员工人数来达到，而不去兼并收购其他公司；纵向一体化可以通过上游（后向）或下游（前向）一体化来达到；横向一体化可以同一产业合并其他企业来扩大规模；多元化包括相关多元化与不相关多元化：相关多元化是公司并购同自身业务有关的企业达到增长的目的；非相关多元化则是公司并购不同产业又无关联的企业达到增长的目的。27第二十七页，共44页。公司层的战略——紧缩战略当公司经营困难时，可以通过淘汰一些产品，放弃一部分市场，同时寻求新的发展机会；同时企业也紧缩开支、提高效率，包括精简人员、推迟设备更新、削减广告等促销费用，严格控制行政开支，推迟或停止项目投资等；当企业经营非常困难，而决策者对自行克服困难缺乏信心，或者当采取紧缩调整战略不能奏效时，只有进而采取撤退的战略。28第二十八页，共44页。公司层的战略——战略组合市场增长—市场份额矩阵（波士顿矩阵）行业引力—企业实力矩阵29第二十九页，共44页。公司的战略组合——波士顿矩阵经营业务从“问号”经过努力成为“明星”，而“明星”由于不可避免的市场增长率减缓而成为“金牛”，这是比较理想的；相应的资金流向则应是以“金牛”业务形成的正资金流支持一部分有前途的“问号”业务迅速提高，使之成为“明星”，以此同时也可支持“明星”业务，以进一步增强其实力。相对市场占有率投资需谨慎追加投资稳定战略退出战略30第三十页，共44页。王永庆的经营之道王永庆16岁请求父亲帮他借了些钱做本钱,自己开了家小米店。为了打开销路,王永庆努力为他的新主顾做好服务工作。他主动为顾客送上门,还注意收集人家用米的情况;家里有几口人,每天大约要吃多少米……估计哪家买的米快要吃完了,他就主动把米送到那户人家。他还免费为顾客提供服务,如掏出陈米、清洗米缸等。他的米店开门早,关门晚,比其它米店每天要多营业4个小时以上,随时买随时送。有时顾客半夜里敲门,他也总是热情地把米送到顾客家中。

31第三十一页，共44页。王永庆的经营之道抗日战争胜利后,台湾的经济也开始发展,建筑业动得最快。王永庆敏锐地发现了这一点,便抓住时机,抢先转向经营木材,结果获利颇丰。这时,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点,便毅然决定退出木材行业。50年代初,台湾急需发展的几大行业,是纺织、水泥、塑胶等工业。他事先进行了周密的分析研究,虽然他对塑胶工业还是外行,但他向许多专家、学者去讨教,还拜访了不少有名的实业家,对市场情况做了深入细致的调查,甚至已私下去日本考察过!他认为,烧碱生产地遍布台湾,每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

32第三十二页，共44页。王永庆的经营之道首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,明显地供大于求。按照生意场上的常规,供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之,下令扩大生产!他研究过日本的塑胶生产与销售情况,当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨,而日本的人口不过是台湾的10倍,所以,他相信自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为价格太高——要想降低价格,就只有提高产量以降低成本。随着产品价格的降低,销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利!从那以后,王永庆塑胶粉的产量持续上升,从最初的年产1200吨,发展到现在100万吨,使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

33第三十三页，共44页。王永庆的经营之道当台湾企业界一轰而上角逐于木材行业时,王永庆果断地转向了塑胶行业;可是,当他在塑胶行业站稳脚跟之后,却又以高瞻远瞩的眼光,去关注他当初借以发家致富的木材行业。这一看,又让他看出了新的发财途径。王永庆看到,由于台湾木材销路好,商家大量砍伐,可是他们要的只是树干部分,有三分之一甚至一半的树枝丫,都被白白地抛弃而浪费了。王永庆想,台湾的棉花产量严重不足,一直靠进口来补充,如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维,以替代天然纤维,一定会有发展前途!使大量过去被抛弃的木材废料变成了纺织纤维,既节省了外汇,又降低了成本,为台湾纤维工业发展史写下了崭新的一页!而台塑、南亚、台化三大企业,使王永庆在当时台湾50家大厂商中名列第三!进入90年代,王永庆的产业已发展成一个庞大的企业集团,包括16家人企业公司,拥有员工4万多人,股东10万人,每年的营业额高达1650万新台币!

34第三十四页，共44页。战略组合——行业引力－企业实力矩阵返回行业引力取决于外部环境不可控因素（如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、行业盈利能力等），企业实力取决于内部可控因素（如制造和营销力量、研发力量、财力、质量、管理素质等）。主要优点：包括了与战略规划有关的诸多因素，避免只包括市场占有率和市场增长率的片面性。缺点：因素多，使得定位模糊。35第三十五页，共44页。案例练习

某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理上述7个酒品分属哪种产品？应分别采取什么样的战略对策（如何分配资金使用）？返回36第三十六页，共44页。如何选择餐厅未来的发展战略“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。

这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。

常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。

那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？返回37第三十七页，共44页。经营层战略——战略经营单位（SBU）概念：大型企业内部的可以被当作经济实体的利润中心（事业部）。它具有自身的产品或服务，从而有独立的战略管理体系和独立的战略目标、职能策略。特征：（1）随生产力发展出现的分权制形式；（2）是一个相对独立的经营组织；（3）实行以利润为目标的独立经济核算；（4）作为一个经济实体同时也是公司的一个部门，必须以完成企业的经营目标为己任，在此前提下“自由”经营活动。38第三十八页，共44页。海尔与SBU

1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命。2001年起，海尔革命进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段，即以扁平化、信息化、网络化为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。海尔欲通过管理革命“玩转”国企机制的定律。每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。国内很多企业都只关心“怎么分”，而忘记了“分什么”。海尔首先要把“分什么”做大做强。据悉，现时海尔对中高层的激励机制，主要是年薪加上期权，期权制度从三四年前开始，而SBU全面实施的一天，海尔的激励机制会更到位。

39第三十九页，共44页。经营层战略——竞争优势及其作用竞争优势：是指组织明显的过人之处，建立组织的竞争优势来源于其具有的核心能力和拥有的特种资源或资产。竞争优势是战略管理的关键。包括：产品的质量和性能；产品的价格；产品的质量与可靠性；产品的交货期；产品的售后服务；产品的兼容性；产品的信誉和商标。40第四十页，共44页。经营层战略——竞争战略波特的五力竞争模型新进入者的威胁：其要素包括经济规模、品牌忠诚度和资本，决定新竞争者进