主管人员的人际领导技能课件

请将您的得分填入下表病毒（1）病毒（2）病毒（3）病毒（4）病毒（5）缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果第4题：第6题：第12题：总分：第1题：第7题：第10题：总分：第3题：第8题：第13题：总分：第2题：第11题：第14题：总分：第5题：第9题：第15题：总分：8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了请将您的得分填入下表病毒（1）病毒（2）病毒（3）团队成长的致命杀手缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果相互戒备一团和气模棱两可低标准地位和自我团队成长的致命杀手缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果相高内聚力团队具有的特质成员之间相互信任。针对不同意见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体的成绩上。高内聚力团队具有的特质成员之间相互信任。团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动指导教练支持授权高指导性低支持性低支持性低指导性高指导性高支持性高支持性低指导性四种领导风格支持性行为高低指导性行为高低正发展已发展高中低D4D3D2D1追随者的发展层级形成期风暴期规范期表现期主管须把握领导风格：成为团体动力发电机指导教练支持授权高指导性低支持性高指导性高支持性四种领导风主管把握好领导风格

才能形成团体的动力指导教练支持授权形成期：开始运作风暴期：角色冲突规范期：分工协作展现期：成果导向主管把握好领导风格

才能形成团体的动力指导教练支持授权形成期增强内聚力形成团体动力使组织成员成熟为一个团队成员互赖和良好的互动促进共同演化中阶主管要成为团体动力发电机缘圆源→→缘圆源增强内聚力形成团体动力使组织成员成熟为一个团队成员主管的领导职责是激发团队行动以愿景、目标整合动力和方向带动团队应对变化活性化能力内聚力和团体动力协作的合力主管的领导职责是激发团队行动以愿景、目标整合动力和方向带支配式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”支配式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”领导式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”领导式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”团队式领导组织学习使组织发生“化学变化”的演化团队式领导组织学习使组织发生“化学变化”的演化释放组织成员的活力

激发团体的智慧动力

体现出团队的高效能

是企业持续和谐发展的根本出路释放组织成员的活力

激发团体的智慧动力

体现出团队的高效能

执行Do

调整行动Action检讨Check有效理事主管人员的管理职责行动计划Plan计划经检讨调整达成目标执行调整行动Action检讨有效理事主管人员的管理职责行■对经营成果的管理正确的经营管理循环圈不正确的经营管理循环圈上升检讨很重要如何检讨分析：问题在哪里？学习：创新解决办法？运用：改善的实践正确的管理循环是使计划在执行当中经检讨、调整方能有效达成组织目标执行计划检讨停滞？调整调整计划执行检讨■没有正确的管理循环就不能持续获得企业的成果■对经营成果的管理正确的经营管理循环圈不正确的经营管理循环习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题；习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管理中整合各方关系；习惯控制支配他人，不善于从部属作用的发挥中检讨和改善部门的工作绩效；习惯按部就班地日常事务管理，不善于以目标导向为原则实施日常管理。中阶主管在管理上的欠缺之处被动式管理分工式管理支配式管理事务型管理习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题；中阶主管执行

调整行动检讨有效管理应对变化改善循环问题分析工具流程分析工具分配检视工具日常管理工具计划问题的预防者流程中的配合改善工作分配控制管理循环主管人员的有效管理职责执行调整行动检讨有效管理问题分析工具计划问题的预防者流程中与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员

角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效

管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员主管人员的人际面领导力即是能与他人建立相互信赖的工作伙伴关系，透过这一关系引导他人的力量在组织中做最有效地运用，使组织运营结构成为有效的工作网络。主管人员的人际面领导力即是企业的和谐发展需要两个组织图组织运营流程图互赖协作关系图＋变化的稳定的结构调整流程改变真诚信赖团队协作组织作用的发挥程度取决于组织成员的角色、关系和相互协调的方式企业的和谐发展需要两个组织图组织运营流程图互赖协作关系图＋变主管人员的人际领导技能透过真诚信赖关系建立有效的工作网络主管人员的人际领导技能透过真诚信赖关系不要把员工看成是雇员

他们是企业的工作伙伴

与员工建立起伙伴关系

企业将从优秀走向卓越从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考不要把员工看成是雇员

他们是企业的工作伙伴

与员工建立起伙伴管理工作是一项专门和专业的工作基层主管中层主管高层主管业务决定管理决定经营决定事情该怎么做我们该怎么做组织该怎么做管理工作是一项专门和专业的工作基层主管中层主管高层主管业务决不同层级管理者所需的相对技能基层主管中层主管高层主管概念诊断人际技能技术性技能不同层级管理者所需的相对技能基层主管中层主管高层主管概念诊断管理工作所需要的不同技能技术的技能人际的技能概念诊断技能综合判断、解决问题的能力使组织产生正面工作态度的能力运用特殊知识和经验做好工作的能力管理工作所需要的不同技能技术的技能人际的技能概念诊断技能综合请从《鲸鱼的哲学》中思考积极人际关系的力量请从《鲸鱼的哲学》中思考积极人际关系的力量创新的鲸鱼训练方法传统训练方法：奖惩交互应用创新训练方法：专注在互动和建立良好的关系中去获得结果创新的鲸鱼训练方法传统训练方法：奖惩交互应用人最深层的需要就是感觉被欣赏美国心理学家威廉把“铁的纪律”变成“爱的教育”人最深层的需要就是感觉被欣赏把“铁的纪律”变成“爱的教育”如何建立积极的人际关系建立信任强调正面转移方向如何建立积极的人际关系建立信任建立信任！不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范

怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们

有困难的时候，或是他们对某些你要他们

做的事不了解时，可以来找你。如果你对他们没有百分之百的真心和诚实

他们也不会给你任何回馈。建立信任！不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范强调正面！要得到好的结果，就要多注意他们

做对的事，而不是做错的事。正面的改变具有强大的威力。把每位员工当成不同的个体对待，

否则就无法造就他们的独特性，

就会破坏你们真正的关系。强调正面！要得到好的结果，就要多注意他们转移方向！不要成为“纠错”的海鸥型经理人，

对犯错误的人，穷追猛打。转移方向最大的好处是，要尝试让

每件事朝向正面去发展。转移方向是最有效地处理错误或是

不理想行为的方法。你不只是可以修正其中的错误，更可以从中建立良好的关系。转移方向！不要成为“纠错”的海鸥型经理人，领导并不是一个职位

它是一种对人关心的态度

和一种超越事务之上的责任

即建立起心与心之间的关系领导并不是一个职位

它是一种对人关心的态度

和一种超越事务之领导能力

体现在领导者透过与追随者

之间建立起的心与心之间的

关系，使追随者心甘情愿地

付出心力，发挥潜能。领导能力

体现在领导者透过与追随者

之间建立起的心与心之间领导的艺术就是帮助他人

认识到自己的价值和潜能史蒂芬·柯维领导的艺术就是帮助他人

认识到自己的价值和潜能史蒂芬·柯有效的工作网络关系对他人真正的关爱和关切为他人着想基础使自己对他人有独特的价值关系金字塔尊重他人自尊相互成就的工作伙伴有效的工作网络关系对他人真正的关爱和关切基础关系金字塔尊重他是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队整体的目标。主管人员的领导工作实践是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队主管人员是组织的核心上级主管与所属部门直接与间接指挥人员外部客户相关单位生产者中阶主管的多重角色其他平行单位同仁辅佐者协调者经纪人合作者创新者领航者教练主管人员是上级主管直接与间接外部客户生产者中阶主管的多重角色《激发与引导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的领航者《激发与引导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的领航者人的内在冰山期望经验价值观需求规则感觉刺激

(情景)(S)行为(O)反应

(行为变化)(R)基于人的行为特性的领导内在规定动机驱使有目的性有变化性要领导不要管理意愿是决定因素透过期待去领导因势利导地催化人的内在冰山期望刺激

(情景)(S)行为(O)人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略激发意愿发掘潜力人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移主管人员如何有效运用激励1）有效的激励须激起人的内在动机主管人员如何有效运用激励1）有效的激励须激起人的内在动机激发与引导是有效激励的内涵激励是通过对他人内在动机和需求的引导，使其更愿意

投入，积极行动达成目标的

一种催化过程。激发与引导是有效激励的内涵激励是通过对他人内在动机请欣赏影片《“鸡”与鹰》的故事请欣赏影片你若能在他人的心中激起一种急切的需求，并能引导这种需求，你便能无往不利。德国人类学家W·S·亚佛斯德你若能在他人的心中激起一种有效激励

的建立动机（激发）个人内在的需求或欲望诱因（引导）把握其原因的报偿形式有效激励

的建立动机（激发）生理安全社会自尊自我实现赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需求层次论高层次需求低层次需求成就责任肯定工作本身成长晋升组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性影响离职率影响绩效外在需求因素内在需求因素生理安全社会自尊自我赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同传统管理低层次需求胡萝卜和大棒控制人们适当的努力领导才能高层次需求授权成长和成就最大的努力人们的需求外在的激励内在的激发传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同传统管理低层次需求胡主管人员如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1）有效的激励须激起人的内在动机主管人员如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1人的内在冰山期望经验价值观需求规则感觉行为(O)刺激

(情景)(S)反应

(行为变化)(R)目标绩效结果催化主导需求强力动机人的内在冰山期望行为(O)刺激

(情景)(S)人在工作场所的主导性需求1.成就需求想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。2.权力需求希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。3.亲和（合群）需求寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。人在工作场所的主导性需求1.成就需求3）有效的激励手法及其运用原则中阶主管如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1）有效的激励须激起人的内在动机3）有效的激励手法及其运用原则中阶主管如何有效运用激励2）态度（人性）激励法反面（恐惧）激励法－长久、治本－短期、压力诱因激励法－短期、治标激励的实务管理激励的运用手法态度（人性）激励法反面（恐惧）激励法－长久、治本－短期、压力人性激励法运用的原则信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们注重激起人性激励法运用的原则信任他们注重激起恐惧激励法运用原则事先明确告知原则即时惩治原则公正公平原则顾及颜面原则适可而止原则注重时机恐惧激励法运用原则事先明确告知原则注重时机诱因激励法运用原则如果以与金钱有关的事物为诱因时，仍然要与其他能引起动机的事物整合一并使用才能达到良好的激励效果。注重引导诱因激励法运用原则如果以与金钱有关的注重引导影响员工成长的工作特性模式工作的

核心构面主要的心理状态个人与工作的结果技能多样性任务完整性任务重要性自主性回馈性高内在激励作用高工作绩效高工作满足低辞职率与离职率员工成长需求的强度感受到工作

的意义感受到工作结果的责任了解实际的

工作成果影响员工成长的工作特性模式工作的

核心构面主要的个人与工作的3）有效的激励手法及其运用原则中阶主管如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1）有效的激励须激起人的内在动机4）有效激励须针对不同的行为风格3）有效的激励手法及其运用原则中阶主管如何有效运用激励2）不同驱动力类型的行为风格人的行为风格或性格是一个人在对人、对己、对事物及适应整个环境时所产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的所有方式、态度与行为）。不同驱动力类型的行为风格人的行为风格或性格是一个人在不同行为风格的激励因素关注外在关注内在理智感性指挥型调适型挑战性的成就社交型谨慎型专业性的成果安稳型协同性被接受自主性被肯定不同行为风格的激励因素关注外在关注内在理智感性指挥型调适激励的特性1.正负效应的相对性。2.时效方面的即时性。3.主管与部属的双向性。4.绩效影响的差别性。5.因人而异的差异性。激励的特性1.正负效应的相对性。加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-2212月-22Saturday,December10,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:46:5200:46:5200:4612/10/202212:46:52AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2200:46:5200:46Dec-2210-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。00:46:5200:46:5200:46Saturday,December10,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2200:46:5200:46:52December10,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月10日12:46上午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。10十二月202212:46:52上午00:46:5212月-22专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。十二月2212:46上午12月-2200:46December10,2022时间是人类发展的空间。2022/12/100:46:5200:46:5210December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。12:46:52上午12:46上午00:46:5212月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2200:4600:46:5200:46:52Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/100:46:52Saturday,December10,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/100:46:5212月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-22请将您的得分填入下表病毒（1）病毒（2）病毒（3）病毒（4）病毒（5）缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果第4题：第6题：第12题：总分：第1题：第7题：第10题：总分：第3题：第8题：第13题：总分：第2题：第11题：第14题：总分：第5题：第9题：第15题：总分：8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了请将您的得分填入下表病毒（1）病毒（2）病毒（3）团队成长的致命杀手缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果相互戒备一团和气模棱两可低标准地位和自我团队成长的致命杀手缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果相高内聚力团队具有的特质成员之间相互信任。针对不同意见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体的成绩上。高内聚力团队具有的特质成员之间相互信任。团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动指导教练支持授权高指导性低支持性低支持性低指导性高指导性高支持性高支持性低指导性四种领导风格支持性行为高低指导性行为高低正发展已发展高中低D4D3D2D1追随者的发展层级形成期风暴期规范期表现期主管须把握领导风格：成为团体动力发电机指导教练支持授权高指导性低支持性高指导性高支持性四种领导风主管把握好领导风格

才能形成团体的动力指导教练支持授权形成期：开始运作风暴期：角色冲突规范期：分工协作展现期：成果导向主管把握好领导风格

才能形成团体的动力指导教练支持授权形成期增强内聚力形成团体动力使组织成员成熟为一个团队成员互赖和良好的互动促进共同演化中阶主管要成为团体动力发电机缘圆源→→缘圆源增强内聚力形成团体动力使组织成员成熟为一个团队成员主管的领导职责是激发团队行动以愿景、目标整合动力和方向带动团队应对变化活性化能力内聚力和团体动力协作的合力主管的领导职责是激发团队行动以愿景、目标整合动力和方向带支配式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”支配式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”领导式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”领导式管理组织学习是使组织产生“相乘动力”团队式领导组织学习使组织发生“化学变化”的演化团队式领导组织学习使组织发生“化学变化”的演化释放组织成员的活力

激发团体的智慧动力

体现出团队的高效能

是企业持续和谐发展的根本出路释放组织成员的活力

激发团体的智慧动力

体现出团队的高效能

执行Do

调整行动Action检讨Check有效理事主管人员的管理职责行动计划Plan计划经检讨调整达成目标执行调整行动Action检讨有效理事主管人员的管理职责行■对经营成果的管理正确的经营管理循环圈不正确的经营管理循环圈上升检讨很重要如何检讨分析：问题在哪里？学习：创新解决办法？运用：改善的实践正确的管理循环是使计划在执行当中经检讨、调整方能有效达成组织目标执行计划检讨停滞？调整调整计划执行检讨■没有正确的管理循环就不能持续获得企业的成果■对经营成果的管理正确的经营管理循环圈不正确的经营管理循环习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题；习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管理中整合各方关系；习惯控制支配他人，不善于从部属作用的发挥中检讨和改善部门的工作绩效；习惯按部就班地日常事务管理，不善于以目标导向为原则实施日常管理。中阶主管在管理上的欠缺之处被动式管理分工式管理支配式管理事务型管理习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题；中阶主管执行

调整行动检讨有效管理应对变化改善循环问题分析工具流程分析工具分配检视工具日常管理工具计划问题的预防者流程中的配合改善工作分配控制管理循环主管人员的有效管理职责执行调整行动检讨有效管理问题分析工具计划问题的预防者流程中与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员

角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效

管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员主管人员的人际面领导力即是能与他人建立相互信赖的工作伙伴关系，透过这一关系引导他人的力量在组织中做最有效地运用，使组织运营结构成为有效的工作网络。主管人员的人际面领导力即是企业的和谐发展需要两个组织图组织运营流程图互赖协作关系图＋变化的稳定的结构调整流程改变真诚信赖团队协作组织作用的发挥程度取决于组织成员的角色、关系和相互协调的方式企业的和谐发展需要两个组织图组织运营流程图互赖协作关系图＋变主管人员的人际领导技能透过真诚信赖关系建立有效的工作网络主管人员的人际领导技能透过真诚信赖关系不要把员工看成是雇员

他们是企业的工作伙伴

与员工建立起伙伴关系

企业将从优秀走向卓越从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考不要把员工看成是雇员

他们是企业的工作伙伴

与员工建立起伙伴管理工作是一项专门和专业的工作基层主管中层主管高层主管业务决定管理决定经营决定事情该怎么做我们该怎么做组织该怎么做管理工作是一项专门和专业的工作基层主管中层主管高层主管业务决不同层级管理者所需的相对技能基层主管中层主管高层主管概念诊断人际技能技术性技能不同层级管理者所需的相对技能基层主管中层主管高层主管概念诊断管理工作所需要的不同技能技术的技能人际的技能概念诊断技能综合判断、解决问题的能力使组织产生正面工作态度的能力运用特殊知识和经验做好工作的能力管理工作所需要的不同技能技术的技能人际的技能概念诊断技能综合请从《鲸鱼的哲学》中思考积极人际关系的力量请从《鲸鱼的哲学》中思考积极人际关系的力量创新的鲸鱼训练方法传统训练方法：奖惩交互应用创新训练方法：专注在互动和建立良好的关系中去获得结果创新的鲸鱼训练方法传统训练方法：奖惩交互应用人最深层的需要就是感觉被欣赏美国心理学家威廉把“铁的纪律”变成“爱的教育”人最深层的需要就是感觉被欣赏把“铁的纪律”变成“爱的教育”如何建立积极的人际关系建立信任强调正面转移方向如何建立积极的人际关系建立信任建立信任！不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范

怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们

有困难的时候，或是他们对某些你要他们

做的事不了解时，可以来找你。如果你对他们没有百分之百的真心和诚实

他们也不会给你任何回馈。建立信任！不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范强调正面！要得到好的结果，就要多注意他们

做对的事，而不是做错的事。正面的改变具有强大的威力。把每位员工当成不同的个体对待，

否则就无法造就他们的独特性，

就会破坏你们真正的关系。强调正面！要得到好的结果，就要多注意他们转移方向！不要成为“纠错”的海鸥型经理人，

对犯错误的人，穷追猛打。转移方向最大的好处是，要尝试让

每件事朝向正面去发展。转移方向是最有效地处理错误或是

不理想行为的方法。你不只是可以修正其中的错误，更可以从中建立良好的关系。转移方向！不要成为“纠错”的海鸥型经理人，领导并不是一个职位

它是一种对人关心的态度

和一种超越事务之上的责任

即建立起心与心之间的关系领导并不是一个职位

它是一种对人关心的态度

和一种超越事务之领导能力

体现在领导者透过与追随者

之间建立起的心与心之间的

关系，使追随者心甘情愿地

付出心力，发挥潜能。领导能力

体现在领导者透过与追随者

之间建立起的心与心之间领导的艺术就是帮助他人

认识到自己的价值和潜能史蒂芬·柯维领导的艺术就是帮助他人

认识到自己的价值和潜能史蒂芬·柯有效的工作网络关系对他人真正的关爱和关切为他人着想基础使自己对他人有独特的价值关系金字塔尊重他人自尊相互成就的工作伙伴有效的工作网络关系对他人真正的关爱和关切基础关系金字塔尊重他是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队整体的目标。主管人员的领导工作实践是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队主管人员是组织的核心上级主管与所属部门直接与间接指挥人员外部客户相关单位生产者中阶主管的多重角色其他平行单位同仁辅佐者协调者经纪人合作者创新者领航者教练主管人员是上级主管直接与间接外部客户生产者中阶主管的多重角色《激发与引导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的领航者《激发与引导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的领航者人的内在冰山期望经验价值观需求规则感觉刺激

(情景)(S)行为(O)反应

(行为变化)(R)基于人的行为特性的领导内在规定动机驱使有目的性有变化性要领导不要管理意愿是决定因素透过期待去领导因势利导地催化人的内在冰山期望刺激

(情景)(S)行为(O)人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略激发意愿发掘潜力人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移主管人员如何有效运用激励1）有效的激励须激起人的内在动机主管人员如何有效运用激励1）有效的激励须激起人的内在动机激发与引导是有效激励的内涵激励是通过对他人内在动机和需求的引导，使其更愿意

投入，积极行动达成目标的

一种催化过程。激发与引导是有效激励的内涵激励是通过对他人内在动机请欣赏影片《“鸡”与鹰》的故事请欣赏影片你若能在他人的心中激起一种急切的需求，并能引导这种需求，你便能无往不利。德国人类学家W·S·亚佛斯德你若能在他人的心中激起一种有效激励

的建立动机（激发）个人内在的需求或欲望诱因（引导）把握其原因的报偿形式有效激励

的建立动机（激发）生理安全社会自尊自我实现赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需求层次论高层次需求低层次需求成就责任肯定工作本身成长晋升组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性影响离职率影响绩效外在需求因素内在需求因素生理安全社会自尊自我赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同传统管理低层次需求胡萝卜和大棒控制人们适当的努力领导才能高层次需求授权成长和成就最大的努力人们的需求外在的激励内在的激发传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同传统管理低层次需求胡主管人员如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1）有效的激励须激起人的内在动机主管人员如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1人的内在冰山期望经验价值观需求规则感觉行为(O)刺激

(情景)(S)反应

(行为变化)(R)目标绩效结果催化主导需求强力动机人的内在冰山期望行为(O)刺激

(情景)(S)人在工作场所的主导性需求1.成就需求想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。2.权力需求希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。3.亲和（合群）需求寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。人在工作场所的主导性需求1.成就需求3）有效的激励手法及其运用原则中阶主管如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求1）有效的激励须激起人的内在动机3）有效的激励手法及其运用原则中阶主管如何有效运用激励2）态度（人性）激励法反面（恐惧）激励法－长久、治本－短期、压力诱因激励法－短期、治标激励的实务管理激励的运用手法态度（人性）激励法反面（恐惧）激励法－长久、治本－短期、压力人性激励法运用的原则信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们注重激起人性激励法运用的原则信任他们注重激起恐惧激励法运用原则事先明确告知原则即时惩治原则公正公平原则顾及颜面原则适可而止原则注重时机恐惧激励法运用原则事先明确告知原则注重时机诱因激励法运用原则如果以与金钱有关的事物为诱因时，仍然要与其他能引起动机的事物整合一并使用才能达到良好的激励效果。注重引导诱因激励法运用原则如果以与金钱有关的注重引导影响员工成长的工作特性模式工作的

核心构面主要的心理状态个人与工作的结果技能多样性任务完整性任务重要性自主性回馈性高内在激励作用高