企业集团财务管理概述课件

第六章企业集团财务管理概述一、企业集团财务管理特点二、企业集团组织结构三、企业集团的财务管理体制1第六章企业集团财务管理概述1一、企业集团财务管理特点

（一）企业集团的概念（二）企业集团的基本特征（三）企业集团财务管理的特点2一、企业集团财务管理特点2（一）企业集团的概念

企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。3（一）企业集团的概念3（一）企业集团的概念

我国《企业集团登记管理暂行规定》将企业集团定义为：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。4（一）企业集团的概念4企业集团为什么产生？交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购（一）企业集团产生的原因5企业集团为什么产生？（一）企业集团产生的原因51、企业集团由多个企业法人组成；2、企业集团的组织结构具有多样性与开放性；3、企业集团的规模巨大；4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。（二）企业集团的基本特征61、企业集团由多个企业法人组成；（二）企业集团的基本（三）企业集团财务管理的特点1、集团财务管理的主体复杂化；2、集团财务管理的基础是控制；3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带；4、集团财务管理更加突出战略性。7（三）企业集团财务管理的特点1、集团财务管理的主体复杂化；7二、企业集团的组织结构企业集团组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业集团的控制效果和经营成果。8二、企业集团的组织结构企业集团组织结构，是根据企业集团的战略二、企业集团的组织结构（一）直线制（二）直线职能制（U）（三）事业部制（M）（四）控股制（H）（五）矩阵型9二、企业集团的组织结构（一）直线制9（一）直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。10（一）直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之（一）直线制特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等；缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理深度过大，容易产生武断决策行为等。直线制组织结构一般只适用于新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。11（一）直线制特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指（二）直线职能制直线职能制（U型结构，unitarystructure）是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。12（二）直线职能制直线职能制（U型结构，unitarystr（二）直线职能制优点：这种组织形式既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。13（二）直线职能制优点：这种组织形式既保证了统一的指挥和管理，（二）直线职能制缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差。表现在：

（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。（3）当企业集团规模很大，产品和部门很多，尤其是在集团实行多元化战略时，直线职能制下高层领导的负担过重。14（二）直线职能制缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之（三）事业部制事业部制结构（M型结构multidivisionalstructure）是在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门——事业部。这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。15（三）事业部制事业部制结构（M型结构multidivisi（三）事业部制事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。16（三）事业部制事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，1、事业部制事业部：是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心，在某些企业集团中也可能是投资中心。（三）事业部制171、事业部制（三）事业部制17特点：（1）它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，即公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；（2）具有相对独立的市场区域和产品系列；（3）直接对外销售产品；（4）可以实行独立核算；（5）对某种形式的利润负责；（6）与公司主体或其他事业部共享资源。（三）事业部制18特点：（三）事业部制18有效的事业部结构使总经理办公室介入以下一系列活动：（1）确定企业内部可单独进行的经济行为；（2）把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；（3）监督每个事业部的效率业绩；（4）运用激励手段；（5）把资金分配给收益高的事业部；（6）制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。（三）事业部制19有效的事业部结构使总经理办公室介入以下一系列活动：（三）事业优点：（1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩；（2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解；（3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。（三）事业部制20优点：（三）事业部制20缺点：（1）分部利益可能被置于全局利益之上。（2）事业部制下母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费。适用：产品品种丰富多样的大型公司。（三）事业部制21缺点：（三）事业部制21有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，还在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称为超事业部制。2、超事业部制22有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，还在母公（四）控股制控股制（H型结构，holdingcompany）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。23（四）控股制控股制（H型结构，holdingcompany（四）控股制控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。母公司一方面对少量子公司实行控股型控制，基本不干预其生产经营活动（这些子公司所从事的往往是母公司主营业务以外的其他产业）；另一方面，以事业部制组织结构控制那些与母公司有相同业务的子公司。24（四）控股制控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取（五）矩阵型组织矩阵型组织结构（matrixstructure）是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。25（五）矩阵型组织25总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D26总裁产品设计生产市场财务采购产品经理A产品经理B产品经优点：（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。（五）矩阵型组织27（五）矩阵型组织27缺点：（1）矩阵组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。（2）项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源（人员、设备等），结果就会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。（五）矩阵型组织28（五）矩阵型组织28结论由于现实情况的复杂性，可以说没有一家企业集团是完全属于某一种结构的。这不仅是指事业部型结构的下层可能存在直线职能型和控股型结构，现代企业集团经营的多元化尤其是相关多元化的发展，业务流程的关联性和复杂性的出现，都导致了集团组织结构在不同物流链和信息链上的交叉。

29结论由于现实情况的复杂性，可以说没有一家企业集团是完全属于某三、企业集团财务管理体制

财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。核心是决策权和控制权的划分问题。（一）企业集团财权划分体制（二）企业集团财务机构30三、企业集团财务管理体制（一）企业集团财权划分体制

企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。

31（一）企业集团财权划分体制企业集团财务体制（一）企业集团财权划分体制1、财务权利

围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以分为：（1）财务决策权（2）财务资源调配权（3）财务资源使用权（4）财务监督权32（一）企业集团财权划分体制1、财务权利32（一）企业集团财权划分体制2、集权管理集权管理就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。33（一）企业集团财权划分体制2、集权管理33（一）企业集团财权划分体制2、集权管理优点：（1）有利于在重大事项上迅速果断地作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。缺点：（1）压抑了下级的积极性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。34（一）企业集团财权划分体制2、集权管理34（一）企业集团财权划分体制3、分权管理分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。35（一）企业集团财权划分体制3、分权管理35（一）企业集团财权划分体制3、分权管理优点：（1）分权单位在授权范围内可以直接做出决策，节约纵向信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；（3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。36（一）企业集团财权划分体制3、分权管理36（一）企业集团财权划分体制集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反映速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以，企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。37（一）企业集团财权划分体制集权是为了形（二）企业集团的财务机构1、一般财务机构2、财务中心3、财务公司38（二）企业集团的财务机构1、一般财务机构38

1、一般财务机构企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括：（1）集团母公司的财务机构设置（2）子公司的财务机构设置39

1、一般财务机构39

1、一般财务机构集团母公司的财务机构设置较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等。40

1、一般财务机构集团母公司的财务机构设置40

1、一般财务机构子公司的财务机构设置在企业集团的财务控制体系中，子公司是被控制的一方，应该服从整个企业集团的财务战略安排。一般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那么这个部门应归属母公司的相应部门进行对口管理。在本公司内行使财务职能的同时，其决策权限由上级部门授予，并要向上级汇总报告本公司的预算以及提交财务报告。总之，企业集团财务机构的设置比组织机构的设置灵活性更强，关键是要把握好财权集中与分散、管理有效与机构精简的关系。41

1、一般财务机构子公司的财务机构设置41

2、财务中心企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。42

2、财务中心42

2、财务中心（1）财务结算中心：是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员之间和对外的现金收付往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。（2）财务控制中心：是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。43

2、财务中心433、财务公司

财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行监督管理委员会批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。443、财务公司企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。

3、财务公司—发展历史45企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现

服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）。经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。

3、财务公司—特点463、财务公司—特点46

财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。3、财务公司—主要作用473、财务公司—主要作用47鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度（p142）案例研究与分析48鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度（p142）案例研究与分析4839、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。

40、机不可失，时不再来。

41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。

42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。

43、付出才会杰出。

44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。

45、成功这件事，自己才是老板！

46、暗自伤心，不如立即行动。

47、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。

48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。

50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。

51、当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。

52、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。

53、没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。

54、只要路是对的，就不怕路远。

55、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。

56、浪花总是着扬帆者的路开放的。

74、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。

75、要改变命运，首先改变自己。

76、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。

77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑声中站起来，虽然衣服脏了，但那是暂时的，它可以洗净。

78、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。

79、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。

80、最困难的时候，就是距离成功不远了。

81、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。

82、出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。

83、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！

84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。

85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤而风情万种。

86、唯有行动才能改造命运。

87、即使行动导致错误，却也带来了学习与成长；不行动则是停滞与萎缩。

88、光说不干，事事落空；又说又干，马到成功。

89、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。

90、人的潜能是一座无法估量的丰富的矿藏，只等着我们去挖掘。

91、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。

2、虚心使人进步，骄傲使人落后。

3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的敌人。

4、若要精，人前听。

5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声大腹中空。

6、强中更有强中手，莫向人前自夸口。

7、请教别人不折本，舌头打个滚。

8、人唯虚，始能知人。满招损，谦受益。满必溢，骄必败。39、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。49第六章企业集团财务管理概述一、企业集团财务管理特点二、企业集团组织结构三、企业集团的财务管理体制50第六章企业集团财务管理概述1一、企业集团财务管理特点

（一）企业集团的概念（二）企业集团的基本特征（三）企业集团财务管理的特点51一、企业集团财务管理特点2（一）企业集团的概念

企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。52（一）企业集团的概念3（一）企业集团的概念

我国《企业集团登记管理暂行规定》将企业集团定义为：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。53（一）企业集团的概念4企业集团为什么产生？交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购（一）企业集团产生的原因54企业集团为什么产生？（一）企业集团产生的原因51、企业集团由多个企业法人组成；2、企业集团的组织结构具有多样性与开放性；3、企业集团的规模巨大；4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。（二）企业集团的基本特征551、企业集团由多个企业法人组成；（二）企业集团的基本（三）企业集团财务管理的特点1、集团财务管理的主体复杂化；2、集团财务管理的基础是控制；3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带；4、集团财务管理更加突出战略性。56（三）企业集团财务管理的特点1、集团财务管理的主体复杂化；7二、企业集团的组织结构企业集团组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业集团的控制效果和经营成果。57二、企业集团的组织结构企业集团组织结构，是根据企业集团的战略二、企业集团的组织结构（一）直线制（二）直线职能制（U）（三）事业部制（M）（四）控股制（H）（五）矩阵型58二、企业集团的组织结构（一）直线制9（一）直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。59（一）直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之（一）直线制特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等；缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理深度过大，容易产生武断决策行为等。直线制组织结构一般只适用于新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。60（一）直线制特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指（二）直线职能制直线职能制（U型结构，unitarystructure）是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。61（二）直线职能制直线职能制（U型结构，unitarystr（二）直线职能制优点：这种组织形式既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。62（二）直线职能制优点：这种组织形式既保证了统一的指挥和管理，（二）直线职能制缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差。表现在：

（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。（3）当企业集团规模很大，产品和部门很多，尤其是在集团实行多元化战略时，直线职能制下高层领导的负担过重。63（二）直线职能制缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之（三）事业部制事业部制结构（M型结构multidivisionalstructure）是在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门——事业部。这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。64（三）事业部制事业部制结构（M型结构multidivisi（三）事业部制事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。65（三）事业部制事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，1、事业部制事业部：是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心，在某些企业集团中也可能是投资中心。（三）事业部制661、事业部制（三）事业部制17特点：（1）它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，即公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；（2）具有相对独立的市场区域和产品系列；（3）直接对外销售产品；（4）可以实行独立核算；（5）对某种形式的利润负责；（6）与公司主体或其他事业部共享资源。（三）事业部制67特点：（三）事业部制18有效的事业部结构使总经理办公室介入以下一系列活动：（1）确定企业内部可单独进行的经济行为；（2）把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；（3）监督每个事业部的效率业绩；（4）运用激励手段；（5）把资金分配给收益高的事业部；（6）制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。（三）事业部制68有效的事业部结构使总经理办公室介入以下一系列活动：（三）事业优点：（1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩；（2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解；（3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。（三）事业部制69优点：（三）事业部制20缺点：（1）分部利益可能被置于全局利益之上。（2）事业部制下母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费。适用：产品品种丰富多样的大型公司。（三）事业部制70缺点：（三）事业部制21有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，还在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称为超事业部制。2、超事业部制71有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，还在母公（四）控股制控股制（H型结构，holdingcompany）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。72（四）控股制控股制（H型结构，holdingcompany（四）控股制控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。母公司一方面对少量子公司实行控股型控制，基本不干预其生产经营活动（这些子公司所从事的往往是母公司主营业务以外的其他产业）；另一方面，以事业部制组织结构控制那些与母公司有相同业务的子公司。73（四）控股制控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取（五）矩阵型组织矩阵型组织结构（matrixstructure）是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。74（五）矩阵型组织25总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D75总裁产品设计生产市场财务采购产品经理A产品经理B产品经优点：（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。（五）矩阵型组织76（五）矩阵型组织27缺点：（1）矩阵组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。（2）项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源（人员、设备等），结果就会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。（五）矩阵型组织77（五）矩阵型组织28结论由于现实情况的复杂性，可以说没有一家企业集团是完全属于某一种结构的。这不仅是指事业部型结构的下层可能存在直线职能型和控股型结构，现代企业集团经营的多元化尤其是相关多元化的发展，业务流程的关联性和复杂性的出现，都导致了集团组织结构在不同物流链和信息链上的交叉。

78结论由于现实情况的复杂性，可以说没有一家企业集团是完全属于某三、企业集团财务管理体制

财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。核心是决策权和控制权的划分问题。（一）企业集团财权划分体制（二）企业集团财务机构79三、企业集团财务管理体制（一）企业集团财权划分体制

企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。

80（一）企业集团财权划分体制企业集团财务体制（一）企业集团财权划分体制1、财务权利

围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以分为：（1）财务决策权（2）财务资源调配权（3）财务资源使用权（4）财务监督权81（一）企业集团财权划分体制1、财务权利32（一）企业集团财权划分体制2、集权管理集权管理就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。82（一）企业集团财权划分体制2、集权管理33（一）企业集团财权划分体制2、集权管理优点：（1）有利于在重大事项上迅速果断地作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。缺点：（1）压抑了下级的积极性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。83（一）企业集团财权划分体制2、集权管理34（一）企业集团财权划分体制3、分权管理分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。84（一）企业集团财权划分体制3、分权管理35（一）企业集团财权划分体制3、分权管理优点：（1）分权单位在授权范围内可以直接做出决策，节约纵向信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；（3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。85（一）企业集团财权划分体制3、分权管理36（一）企业集团财权划分体制集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反映速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以，企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。86（一）企业集团财权划分体制集权是为了形（二）企业集团的财务机构1、一般财务机构2、财务中心3、财务公司87（二）企业集团的财务机构1、一般财务机构38

1、一般财务机构企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括：（1）集团母公司的财务机构设置（2）子公司的财务机构设置88

1、一般财务机构39

1、一般财务机构集团母公司的财务机构设置较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等。89

1、一般财务机构集团母公司的财务机构设置40

1、一般财务机构子公司的财务机构设置在企业集团的财务控制体系中，子公司是被控制的一方，应该服从整个企业集团的财务战略安排。一般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那么这个部门应归属母公司的相应部门进行对口管理。在本公司内行使财务职能的同时，其决策权限由上级部门授予，并要向上级汇总报告本公司的预算以及提交财务报告。总之，企业集团财务机构的设置比组织机构的设置灵活性更强，关键是要把握好财权集中与分散、管理有效与机构精简的关系。90

1、一般财务机构子公司的财务机构设置41

2、财务中心企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。91

2、财务中心42

2、财务中心（1）财务结算中心：是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员之间和对外的现金收付往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。（2）财务控制中心：是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。92

2、财务中心433、财务公司

财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行监督管理委员会批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。933、财务公司企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。

3、财务公司—发展历史