中华讲师网宋联可：非人力资源经理的人力资源管理课件

主讲人：宋联可博士非人力资源经理的人力资源管理主讲人：宋联可博士非人力资源经理的人力资源管理人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。美国学者伊万·伯格（Lvanberg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识。人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊（RaymondA.Noe）在《人力资源管理：赢得竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊（RayHR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向(StrategicFocus)例常/营运性导向(OperationalFocus)员工(People)人事系统/流程(Processes)自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者各部门主管共同分担责任DaveUlrich:HRRolesHRHRHRHR未来/策略性导向(StrategicFoc人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构选选胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来构建胜任力模型确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程构建胜任力模型确定1选择2收集3分析4建立5验证6根据愿景确胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McCle#选拔的步骤与方法-C4从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2、笔试；3、面试；4、情境模拟测试；5、心理测试；6、背景调查7、体检。#选拔的步骤与方法-C4从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员1、材料筛选法-C4申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。1、材料筛选法-C4申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景2、笔试-C3是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。2、笔试-C3是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘3、面试行为描述面试BD（Behaviordescription)：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。3、面试行为描述面试BD（BehaviordescriptSTAR面试法S———Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。T———Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。A———Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。R———Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果STAR面试法S———Situation即某项应聘者从事过4、情境模拟测试定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等。4、情境模拟测试定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模5、心理测试-C3应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。5、心理测试-C3应用心理测试法的基本要求：5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性——理性；内倾——外倾五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。更多5D模型知识：/songlianke5D模型（FiveDispositionModel）“55D性格测试每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。5D性格测试5D性格测试5D性格测试5D性格测试5D性格测试5D测试答案回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：更多问卷与答案：/songlianke5D测试答案五行性格火金水木土外倾内倾感性理性五行性格火金水木土外倾内倾感性理性6、背景调查-C4背景调查内容：学历调查。个人资质调查。个人资信调查。员工忠诚度调查。背景调查的方法：学校学籍管理部门。曾经就职过的公司。档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心。打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料。6、背景调查-C4背景调查内容：7、体检-C4不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。7、体检-C4不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体用用#工作岗位调查的概念和内容-C4工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。#工作岗位调查的概念和内容-C4工作岗位调查是以工作岗位为对观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者常规工作多脑力工作者管理职位同职位人员多工作岗位调查方法常用工作岗位调查方法比较观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者#工作岗位分析-C4工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。#工作岗位分析-C4工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、工作说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具体越好避免形式化不断修正和补充工作说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做#绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。#绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科#绩效管理系统设计的四阶段法-C1、定义绩效2、绩效考评3、绩效反馈4、绩效改善#绩效管理系统设计的四阶段法-C1、定义绩效#选择绩效指标的原则-C针对性原则科学性原则明确性原则#选择绩效指标的原则-C针对性原则绩效考核指标划分-C按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标绩效考核指标划分-C按不同性质指标构成的考评指标绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价绩效指标权重设定经验指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30％（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5％（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）绩效指标权重设定经验指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散#绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法#绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：绩效考核方法分为1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1.1比较法1.2强制分布法1.3量表评定法1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1.1比较绩效考核方法1.1.1简单排序法1.1.2交错排序法1.1.3成对比较法1、结果导向型考核方法1.1比较绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法2.1关键事件法2.2行为锚定等级评价法2.3行为观察量表法2.4混合标准尺度法2、行为导向型绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法3.1评语法3、特质导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法4.1360度绩效考核方法4.2平衡计分卡4.3关键绩效考核方法4.4目标管理法4.5标杆超越法4、战略导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法#常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应#常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5Ster常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居常见的考评错误过宽或过严倾向常见的考评错误过宽或过严倾向三明治法则#绩效面谈过程三明治法则#绩效面谈过程如何进行绩效反馈面谈建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的在平等立场上进行商讨倾听并鼓励部属讲话不要与他人做比较重点在绩效而非性格重点在未来而非过去优点与缺点是并重勿将考核与工资混为一谈以积极的方式结束面谈如何进行绩效反馈面谈5D赞美术火金水木土外倾内倾感性理性虚心求教以柔克刚以小见大旁敲侧击穿针引线推测联系投其所好戴高帽子察言观色求同存异5D赞美术火金水木土外倾内倾感性理性虚心求教以小见大穿针引线5D批评术火金水木土外倾内倾感性理性先扬后抑泼水激将避重就轻避实就虚换位思考责己感人嬉笑怒骂杀一儆百恩威并施自我教育5D批评术火金水木土外倾内倾感性理性先扬后抑避重就轻换位思考育育#培训子系统的基本功能-C4培训需求分析培训规划培训组织实施培训效果评估#培训子系统的基本功能-C4培训需求分析#培训分类-C41、岗前培训2、在岗培训3、脱产培训#培训分类-C41、岗前培训1、岗前培训的内容-C4岗前培训的常规内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、企业文化。岗前培训的专业内容业务知识技能管理实务1、岗前培训的内容-C4岗前培训的常规内容2、在岗培训的内容-C4在岗人员管理技能培训一般包括：观察与知觉力、分析与判断力、反思与记忆力、推理与创新能力、口头与文字表达能力、管理基础知识、案例分析、情商等方面。在岗人员专业性技能培训一般包括：行政人事培训、财务会计培训、营销培训、生产技术培训、生产管理培训、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、电脑培训和其他专业性培训。培训迁移的有效促进培训迁移是指一种培训中习得的经验对其技能的影响。有效促进员工培训迁移的主要因素包括：合理确定培训目标、精选培训教材、合理安排培训内容、有效设计培训程序、使员工掌握学习规律等方面。2、在岗培训的内容-C4在岗人员管理技能培训3、脱产培训的实施-C41、脱产培训的审批2、培训效果的评估3、培训合同的签订3、脱产培训的实施-C41、脱产培训的审批#常见培训形式1、课堂培训2、现场培训3、自学#常见培训形式1、课堂培训1、课堂培训方法-C4讲授法研讨法案例分析法专题讲座法1、课堂培训方法-C4讲授法2、现场培训方法-C4现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边于边学的培训方法。具体形式：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法2、现场培训方法-C4现场培训方法又称实践法，是指受训者在工3、人事部门对自学的管理-C41、制订自学计划或帮助员工制定个人自学计划2、对员工进行自学方面的指导3、对自学效果进行检查、评价3、人事部门对自学的管理-C41、制订自学计划或帮助员工制定#培训效果的四级评估-C21、反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。2、学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。3、行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。4、结果评估结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。#培训效果的四级评估-C21、反应评估激激火金水木土设立目标树立榜样强化归属外倾内倾感性理性名权爱利信设立目标树立榜样强化归属正式认可领导出面公开赞誉事先承诺公平回报小恩小惠适时沟通关心生活创造感动采纳意见晋升职位授权负责火金水木土设立目标外倾内倾感性理性名权爱利信设立目标正式说服：激励他人按你的意愿工作。说服：激励他人按你的意愿工作。1、说服途径中心途径当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（centralroutetopersuasion），也就是关注论据。外周途径有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（peripheralroutetopersuasion），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。1、说服途径2、CO说服心理术主场优势修饰仪表“是”的氛围共情思维有力证据具体事例求同存异刚柔相济勇于放弃2、CO说服心理术3、CO说服句型说服句型用建议代替直言提问题代替批评3、CO说服句型4、5D说服术火金水木土外倾内倾感性理性寻求支持理性分析敢于放弃强硬态度刚柔相济4、5D说服术火金水木土外倾内倾感性理性寻求支持理性分析敢于留留#留住人才12大策略使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人#留住人才12大策略使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、5D留人策略火金水木土外倾内倾感性理性使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人5D留人策略火金水木土外倾内倾感性理性使命留人、制度留人使命#薪酬概念-C4薪酬包括外部回报和内部回报。外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。#薪酬概念-C4薪酬包括外部回报和内部回报。#薪酬管理原则-C4对外具有竞争性原则对内具有公正性原则对员工具有激励性原则对成本具有控制性原则#薪酬管理原则-C4对外具有竞争性原则#福利-C4广义的福利是指在支付工资、奖金之外，企业员工的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指在工资、奖金以及社会保险之外，企业员工享受的其他待遇。#福利-C4广义的福利是指在支付工资、奖金之外，企业员工的所法定福利与补充福利-C41、法定福利法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律、法规和政策规定必须发生的福利项目。法定福利包括：社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。法定带薪假日。特殊情况下的工资支付，是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费(疾病津贴)、产假工资(生育津贴)之外的特殊情况下的工资支付．如婚、丧假工资、探亲假工资。工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资总额外补贴项目：计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴。2、补充福利补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目，企业补充福利项目的多少和标准的高低在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。补充福利的项目五花八门，经常见到的有：交通补贴、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、通讯补助、互助会、员工生活困难补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品、搬家补助、子女医疗费补助等。法定福利与补充福利-C41、法定福利集体福利与个人福利集体福利是指全部员工可以享受的公共福利设施，包括员工集体生活设施，如员工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场(馆)；医疗设施，如医院、医疗室等。个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利，如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。集体福利与个人福利集体福利是指全部员工可以享受的公共福利设施经济性福利与非经济性福利-C41、经济性福利住房性福利：以成本价向员工出售住房，给予房租补贴等。交通性福利：为员工免费购买电、汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等。医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动、集体旅游、体育设施的购置。金融性福利：为员工购买住房提供低息贷款。其他生活性福利：直接提供的工作服。企业补充保险与商业保险：补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。商业保险包括：安全与健康保险：人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊工作津贴等；养老保险金计划；家庭财产保险等。2、非经济性福利咨询性服务，如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。保护性服务，如平等就业权利保护(反性别、年龄歧视等)、隐私权保护等。工作环境保护，如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。经济性福利与非经济性福利-C41、经济性福利#简化企业文化创建五法1、口号让复杂的文化简约2、故事让枯燥的文化生动3、制度让易变的文化稳定4、行为让抽象的文化具体5、视觉让平淡的文化鲜活#简化企业文化创建五法1、口号让复杂的文化简约口号让复杂的文化简约口号显独特优势口号应迎合大众口号要易于记忆口号表述要恰当口号让复杂的文化简约口号显独特优势故事让枯燥的文化生动故事是诠释理念故事需精心提炼故事要广泛传播故事让枯燥的文化生动故事是诠释理念制度让易变的文化稳定制度能落实理念制度应可以操作制度要全面指导制度让易变的文化稳定制度能落实理念行为让抽象的文化具体行为要设立标准行为是全员自发关键时刻看行为行为让抽象的文化具体行为要设立标准视觉让平淡的文化鲜活标志说明是什么标志体现价值观标志要易于辨识视觉设计要系统广告要达到5P视觉让平淡的文化鲜活标志说明是什么主讲人：宋联可博士非人力资源经理的人力资源管理主讲人：宋联可博士非人力资源经理的人力资源管理人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。美国学者伊万·伯格（Lvanberg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识。人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊（RaymondA.Noe）在《人力资源管理：赢得竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊（RayHR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向(StrategicFocus)例常/营运性导向(OperationalFocus)员工(People)人事系统/流程(Processes)自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者各部门主管共同分担责任DaveUlrich:HRRolesHRHRHRHR未来/策略性导向(StrategicFoc人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构选选胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来构建胜任力模型确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程构建胜任力模型确定1选择2收集3分析4建立5验证6根据愿景确胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McCle#选拔的步骤与方法-C4从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2、笔试；3、面试；4、情境模拟测试；5、心理测试；6、背景调查7、体检。#选拔的步骤与方法-C4从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员1、材料筛选法-C4申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。1、材料筛选法-C4申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景2、笔试-C3是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。2、笔试-C3是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘3、面试行为描述面试BD（Behaviordescription)：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。3、面试行为描述面试BD（BehaviordescriptSTAR面试法S———Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。T———Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。A———Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。R———Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果STAR面试法S———Situation即某项应聘者从事过4、情境模拟测试定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等。4、情境模拟测试定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模5、心理测试-C3应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。5、心理测试-C3应用心理测试法的基本要求：5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性——理性；内倾——外倾五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。更多5D模型知识：/songlianke5D模型（FiveDispositionModel）“55D性格测试每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。5D性格测试5D性格测试5D性格测试5D性格测试5D性格测试5D测试答案回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：更多问卷与答案：/songlianke5D测试答案五行性格火金水木土外倾内倾感性理性五行性格火金水木土外倾内倾感性理性6、背景调查-C4背景调查内容：学历调查。个人资质调查。个人资信调查。员工忠诚度调查。背景调查的方法：学校学籍管理部门。曾经就职过的公司。档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心。打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料。6、背景调查-C4背景调查内容：7、体检-C4不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。7、体检-C4不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体用用#工作岗位调查的概念和内容-C4工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。#工作岗位调查的概念和内容-C4工作岗位调查是以工作岗位为对观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者常规工作多脑力工作者管理职位同职位人员多工作岗位调查方法常用工作岗位调查方法比较观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者#工作岗位分析-C4工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。#工作岗位分析-C4工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、工作说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具体越好避免形式化不断修正和补充工作说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做#绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。#绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科#绩效管理系统设计的四阶段法-C1、定义绩效2、绩效考评3、绩效反馈4、绩效改善#绩效管理系统设计的四阶段法-C1、定义绩效#选择绩效指标的原则-C针对性原则科学性原则明确性原则#选择绩效指标的原则-C针对性原则绩效考核指标划分-C按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标绩效考核指标划分-C按不同性质指标构成的考评指标绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价绩效指标权重设定经验指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30％（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5％（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）绩效指标权重设定经验指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散#绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法#绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：绩效考核方法分为1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1.1比较法1.2强制分布法1.3量表评定法1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1.1比较绩效考核方法1.1.1简单排序法1.1.2交错排序法1.1.3成对比较法1、结果导向型考核方法1.1比较绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法2.1关键事件法2.2行为锚定等级评价法2.3行为观察量表法2.4混合标准尺度法2、行为导向型绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法3.1评语法3、特质导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法4.1360度绩效考核方法4.2平衡计分卡4.3关键绩效考核方法4.4目标管理法4.5标杆超越法4、战略导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法#常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应#常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5Ster常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向常见的考评错误1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居常见的考评错误过宽或过严倾向常见的考评错误过宽或过严倾向三明治法则#绩效面谈过程三明治法则#绩效面谈过程如何进行绩效反馈面谈建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的在平等立场上进行商讨倾听并鼓励部属讲话不要与他人做比较重点在绩效而非性格重点在未来而非过去优点与缺点是并重勿将考核与工资混为一谈以积极的方式结束面谈如何进行绩效反馈面谈5D赞美术火金水木土外倾内倾感性理性虚心求教以柔克刚以小见大旁敲侧击穿针引线推测联系投其所好戴高帽子察言观色求同存异5D赞美术火金水木土外倾内倾感性理性虚心求教以小见大穿针引线5D批评术火金水木土外倾内倾感性理性先扬后抑泼水激将避重就轻避实就虚换位思考责己感人嬉笑怒骂杀一儆百恩威并施自我教育5D批评术火金水木土外倾内倾感性理性先扬后抑避重就轻换位思考育育#培训子系统的基本功能-C4培训需求分析培训规划培训组织实施培训效果评估#培训子系统的基本功能-C4培训需求分析#培训分类-C41、岗前培训2、在岗培训3、脱产培训#培训分类-C41、岗前培训1、岗前培训的内容-C4岗前培训的常规内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、企业文化。岗前培训的专业内容业务知识技能管理实务1、岗前培训的内容-C4岗前培训的常规内容2、在岗培训的内容-C4在岗人员管理技能培训一般包括：观察与知觉力、分析与判断力、反思与记忆力、推理与创新能力、口头与文字表达能力、管理基础知识、案例分析、情商等方面。在岗人员专业性技能培训一般包括：行政人事培训、财务会计培训、营销培训、生产技术培训、生产管理培训、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、电脑培训和其他专业性培训。培训迁移的有效促进培训迁移是指一种培训中习得的经验对其技能的影响。有效促进员工培训迁移的主要因素包括：合理确定培训目标、精选培训教材、合理安排培训内容、有效设计培训程序、使员工掌握学习规律等方面。2、在岗培训的内容-C4在岗人员管理技能培训3、脱产培训的实施-C41、脱产培训的审批2、培训效果的评估3、培训合同的签订3、脱产培训的实施-C41、脱产培训的审批#常见培训形式1、课堂培训2、现场培训3、自学#常见培训形式1、课堂培训1、课堂培训方法-C4讲授法研讨法案例分析法专题讲座法1、课堂培训方法-C4讲授法2、现场培训方法-C4现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边于边学的培训方法。具体形式：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法2、现场培训方法-C4现场培训方法又称实践法，是指受训者在工3、人事部门对自学的管理-C41、制订自学计划或帮助员工制定个人自学计划2、对员工进行自学方面的指导3、对自学效果进行检查、评价3、人事部门对自学的管理-C41、制订自学计划或帮助员工制定#培训效果的四级评估-C21、反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。2、学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。3、行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。4、结果评估结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。#培训效果的四级评估-C21、反应评估激激火金水木土设立目标树立榜样强化归属外倾内倾感性理性名权爱利信设立目标树立榜样强化归属正式认可领导出面公开赞誉事先承诺公平回报小恩小惠适时沟通关心生活创造感动采纳意见晋升职位授权负责火金水木土设立目标外倾内倾感性理性名权爱利信设立目标正式说服：激励他人按你的意愿工作。说服：激励他人按你的意愿工作。1、说服途径中心途径当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（centralroutetopersuasion），也就是关注论据。外周途径有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（peripheralroutetopersuasion），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。1、说服途径2、CO说服心理术主场优势修饰仪表“是”的氛围共情思维有力证据具体事例求同存异刚柔相济勇于放弃2、CO说服心理术3、CO说服句型说服句型用建议代替直言提问题代替批评3、CO说服句型4、5D说服术火金水木土外倾内倾感性理性寻求支持理性分析敢于放弃强硬态度刚柔相济4、5D说服术火金水木土外倾内倾感性理性寻求支持理性分析敢于留留#留住人才12大策略使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人#留住人才12大策略使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、5D留人策略火金水木土外倾内倾感性理性使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、