供应链管理,人力资源管理课件

供应链管理财务清算中心内容服务配送服务公共交易市场专有交易市场企业企业专有交易市场公共交易市场SRMSCMCRMBuyersSellers供应链管理财务清算中心内容服务配送服务公共交易市场专有交易市1供应链管理=计划+执行供应链是计划设计供应链预测需求产品计划和匹配需求的物流计划供应链是执行建立准确、可行的承诺给客户利润最大化地执行、实施承诺点到点的透明性，增加供应链的速度供应链管理=计划+执行供应链是计划2供应链系统设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统设计的三个层次供应链管理的战略计划3SCM系统的三维结构合作伙伴评选职能维合作设计物料跟踪

合作办公

技术维数据层应用层传输层表达层材料供应者制造者销售者最终用户角色维SCM系统的三维结构合作伙伴评选职能维合作设计物料跟踪4供应链管理供应链性能供应链设计如何正确设计供应链?供应链表现如何?供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理供应链性能供应链设计如何正确设计供应链?供应链管理5供应链管理需求可视性销售计划需求计划如何达到最佳预测?何时促销?如何促销?货架应该放何种商品?如何传递预测?货物计划供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理需求可视性销售计划需求计划如何达到最佳预测?货物计6分配计划库存计划主计划生产什么,何时何地生产?如何补货?何时补货?布置多少存货?在何地布置?如何分配供应?工厂有什么生产计划问题?如何解决?分布计划工厂计划供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理分配计划库存计划主计划生产什么,何时何地生产?分布计划工厂7物流实施物流计划订单管理如何优化物流流程?如何承诺订单,传递和管理订单?如何实行物流具体流程如何监督和处理突发问题?监控供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理物流实施物流计划订单管理如何优化物流流程?监控供应链管理实施8技术管理资产管理供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理如何在获利基础上满足服务或维护要求?

如何优化维护技术资源?供应链管理技术管理资产管理供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理9供应链管理思想产生的背景世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来消费需求的变化资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求供应链管理思想产生的背景世纪企业所面临的竞争环境10供应链管理思想产生的背景2.传统管理模式的局限性传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主用一句话概括：就是“纵向一体化”的指导思想供应链管理思想产生的背景2.传统管理模式的局限性11传统管理模式显现出的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险在当前竞争环境下，传统管理思想及其基础上的管理模式越来越显得不适应，因此，需要对传统管理模式与思想来一个变革。以“横向一体化”取代“纵向一体化”传统管理模式显现出的弊端12供应链网链结构源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流供应链网链结构源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件13不同发展阶段的供应链系统零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月不同发展阶段的供应链系统零部件制造商最终装141990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几151995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料16零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动零部件制造商最终装配17供应链管理主要特征的研究强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理主要特征的研究强调核心竞争力18供应链系统设计1、供应链管理面临的主要问题供应链管理的框架结构供应链系统结构设计的问题供应链管理的流程设计供应链管理组织实施供应链企业间的合作与信任问题供应链系统设计1、供应链管理面临的主要问题192、供应链管理的框架结构A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构2、供应链管理的框架结构A.生产能力B.技术能力C.组20供应链管理体系的构成要素信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理体系的构成要素信件供应商的供应商供应商E-采购与战21合作过程中存在的问题1）企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）“棘轮效应”的影响，使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高，6）资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后。合作过程中存在的问题22合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力投入强度23供应链系统的设计与优化的方法供应链网络设计涉及的问题上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估供应链涉及的层次（规模）？采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡供应链系统的设计与优化的方法供应链网络设计涉及的问题24例：多级的供应链系统设计

P1和P2两个工厂生产相同产品，两个工厂的生产成本相同。其中工厂P2的年生产能力是60000个产品。

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本。

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212例：多级的供应链系统设计

P1和P2两个工厂生产相同产品，两25数学模型目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.数学模型目标函数：26供应链管理环境下的生产管理特点1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性供应链管理环境下的生产管理特点27供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型

Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/28物流管理与库存控制新策略传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响物流管理与库存控制新策略传统库存控制的特点与局限性29

供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量时间供应商计划量时间需求量分销商订货量需求量时间零售商订货量需求量时间顾客消费量供应链的需求放大原理导致上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存水平需求放大现象产生的原因：需求预测修订订货批量决策价格波动短缺博弈

供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量时间供应商计30供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性衔接不确定性运作不确定性需求预测水平造成的不确定性；决策信息的可获得性、透明性、可靠性；决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。供应链的不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响：形成“信息孤岛”。运作不确定性对库存的影响：生产者希望通过库存对付生产系统内外的不测变化。来源供应者不确定性生产者不确定性顾客不确定性原因供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性来源供应者不确定性31供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。

供应链管理库存控制策略VMI(VendorManaged32VMI的实施步骤：建立顾客情报信息系统；建立销售网络管理系统；建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；组织机构的变革。VMI的支持技术：ID代码、EDI/Internet、条码、连续补给程序VMI的实施步骤：33联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理34联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。供应商库存供应商原材料库存半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存传统的供应链活动过程模型制造商联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。供应商库存供应商原35供应商库存供应商原材料联合库半成品库存产销联合库分销商分销商库存制造商基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型优点联合库存管理为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。供应商库存供应商原材料联合库半成品库存产销联合库分销商分销商36联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制制造商市场战略分销商市场战略共同问题识别产品范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量频率利润商店信誉供需协调管理活动（联合库存管理）收入的相互增长赢利能力用户满意供应商与分销商的协调管理机制模型联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制制造商分销商共同问37联合库存管理的实施策略（续）发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用制造资源计划系统MRPII，而在产品联合库存管理中心则采用物资资源配送计划DRP。建立快速响应系统QR系统的三个发展阶段商品条码化内部业务处理自动化：采用自动补库与EDI系统采用更有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍，提高工艺功能连的整体效率。协调库存管理中心的建立为QR系统的高效发挥创造了有利条件。联合库存管理的实施策略（续）发挥两种资源计划系统的作用38联合库存管理的实施策略（续）发挥第三方物流系统（TPL）的作用协调库存中心第三方物流系统需求方供应方交易规则协调信息协调信息物流信息物流信息第三方物流在供应链中的作用减少成本使企业集中于核心业务获得更多的市场信息获得一流的物流咨询改进服务质量快速进入国际市场联合库存管理的实施策略（续）发挥第三方物流系统（TPL）的作39集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式40第三方物流在供应链管理中的重要作用第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。第三方物流(ThirdPartyLogistics,TPL)第三方物流在供应链管理中的重要作用第三方物流41供应链管理绩效评价供应链竞争能力用户集成内部整合物料/服务供应商整合技术与计划测评关系整合分割深度交叉职能的统一战略联盟信息管理职能评价角色专门化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动和总成本方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从全局供应商管理合作预测与计划财务效果风险共享结构适应性供应链管理绩效评价供应链竞争能力用户集成内部整合物料/服务42绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度订单柔性先进的发运通知系统交货柔性绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流43总结：供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理总结：供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”44供应链管理财务清算中心内容服务配送服务公共交易市场专有交易市场企业企业专有交易市场公共交易市场SRMSCMCRMBuyersSellers供应链管理财务清算中心内容服务配送服务公共交易市场专有交易市45供应链管理=计划+执行供应链是计划设计供应链预测需求产品计划和匹配需求的物流计划供应链是执行建立准确、可行的承诺给客户利润最大化地执行、实施承诺点到点的透明性，增加供应链的速度供应链管理=计划+执行供应链是计划46供应链系统设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统设计的三个层次供应链管理的战略计划47SCM系统的三维结构合作伙伴评选职能维合作设计物料跟踪

合作办公

技术维数据层应用层传输层表达层材料供应者制造者销售者最终用户角色维SCM系统的三维结构合作伙伴评选职能维合作设计物料跟踪48供应链管理供应链性能供应链设计如何正确设计供应链?供应链表现如何?供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理供应链性能供应链设计如何正确设计供应链?供应链管理49供应链管理需求可视性销售计划需求计划如何达到最佳预测?何时促销?如何促销?货架应该放何种商品?如何传递预测?货物计划供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理需求可视性销售计划需求计划如何达到最佳预测?货物计50分配计划库存计划主计划生产什么,何时何地生产?如何补货?何时补货?布置多少存货?在何地布置?如何分配供应?工厂有什么生产计划问题?如何解决?分布计划工厂计划供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理供应链管理分配计划库存计划主计划生产什么,何时何地生产?分布计划工厂51物流实施物流计划订单管理如何优化物流流程?如何承诺订单,传递和管理订单?如何实行物流具体流程如何监督和处理突发问题?监控供应链管理实施管理战略管理需求管理

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服务管理供应链管理物流实施物流计划订单管理如何优化物流流程?监控供应链管理实施52技术管理资产管理供应链管理实施管理战略管理需求管理

供应管理

服务管理如何在获利基础上满足服务或维护要求?

如何优化维护技术资源?供应链管理技术管理资产管理供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理53供应链管理思想产生的背景世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来消费需求的变化资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求供应链管理思想产生的背景世纪企业所面临的竞争环境54供应链管理思想产生的背景2.传统管理模式的局限性传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主用一句话概括：就是“纵向一体化”的指导思想供应链管理思想产生的背景2.传统管理模式的局限性55传统管理模式显现出的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险在当前竞争环境下，传统管理思想及其基础上的管理模式越来越显得不适应，因此，需要对传统管理模式与思想来一个变革。以“横向一体化”取代“纵向一体化”传统管理模式显现出的弊端56供应链网链结构源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流供应链网链结构源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件57不同发展阶段的供应链系统零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月不同发展阶段的供应链系统零部件制造商最终装581990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几591995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料60零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动零部件制造商最终装配61供应链管理主要特征的研究强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理主要特征的研究强调核心竞争力62供应链系统设计1、供应链管理面临的主要问题供应链管理的框架结构供应链系统结构设计的问题供应链管理的流程设计供应链管理组织实施供应链企业间的合作与信任问题供应链系统设计1、供应链管理面临的主要问题632、供应链管理的框架结构A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构2、供应链管理的框架结构A.生产能力B.技术能力C.组64供应链管理体系的构成要素信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理体系的构成要素信件供应商的供应商供应商E-采购与战65合作过程中存在的问题1）企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）“棘轮效应”的影响，使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高，6）资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后。合作过程中存在的问题66合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力投入强度67供应链系统的设计与优化的方法供应链网络设计涉及的问题上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估供应链涉及的层次（规模）？采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡供应链系统的设计与优化的方法供应链网络设计涉及的问题68例：多级的供应链系统设计

P1和P2两个工厂生产相同产品，两个工厂的生产成本相同。其中工厂P2的年生产能力是60000个产品。

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本。

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212例：多级的供应链系统设计

P1和P2两个工厂生产相同产品，两69数学模型目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.数学模型目标函数：70供应链管理环境下的生产管理特点1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性供应链管理环境下的生产管理特点71供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型

Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/72物流管理与库存控制新策略传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响物流管理与库存控制新策略传统库存控制的特点与局限性73

供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量时间供应商计划量时间需求量分销商订货量需求量时间零售商订货量需求量时间顾客消费量供应链的需求放大原理导致上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存水平需求放大现象产生的原因：需求预测修订订货批量决策价格波动短缺博弈

供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量时间供应商计74供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性衔接不确定性运作不确定性需求预测水平造成的不确定性；决策信息的可获得性、透明性、可靠性；决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。供应链的不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响：形成“信息孤岛”。运作不确定性对库存的影响：生产者希望通过库存对付生产系统内外的不测变化。来源供应者不确定性生产者不确定性顾客不确定性原因供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性来源供应者不确定性75供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。

供应链管理库存控制策略VMI(VendorManaged76VMI的实施步骤：建立顾客情报信息系统；建立销售网络管理系统；建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；组织机构的变革。VMI的支持技术：ID代码、EDI/Internet、条码、连续补给程序VMI的实施步骤：77联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理78联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。供应商库存供应商原材料库存半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存传统的供应链活动过程模型制造商联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。供应商库存供应商原79供应商库存供应商原材料联合库半成品库存产销联合库分销商分销商库存制造商基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型优点联合库存管理为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。供应商库存供应商原材料联合库半成品库存产