医疗行业企业的资源战略与范围

公司战略企业的资源与范围第一章公司战略绪论教学内容分四个方面的内容：什么是公司战略为什么需要公司战略公司战略的一种框架公司战略的历史演变学习要求掌握公司战略的涵义及其框架了解为什么需要公司战略及其公司战略的历史演变课堂案例讨论阅读p233案例1-1《沃特·迪斯尼公司（A）：公司战略》。思考并讨论下述问题： 从沃特·迪斯尼公司案例中，我们可以学习哪些战略管理的意识与做法？1.什么是公司战略讲五个问题：从军事战略到公司战略公司战略的几种传统定义公司战略的特点公司战略的层次本教材对公司战略的定义1.1从军事战略到公司战略战略（Strategy）一词来源于军事，意为“当将军的艺术”。克劳塞维茨说过：“战略是为了达到战争目标而对战斗的运用。”孙子兵法云：“用兵之道，以计为首，计先定于内，而后兵动。”毛泽东也说过：“战略是研究战争全局规律性的东西。”1938年由巴纳德第一次引入到企业管理领域。公司战略与军事战略的异同相同点争取有利地位对抗组织与管理战略与战术领导力人员素质信息资源不同点目标不同：市场／地盘经济／政治结果不同：你死我活（消灭）多种可能的结果（共存）支持条件不同：法则：竞争／无资源：有限／无限1.2公司战略的几种传统定义战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（K.Andrews）战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的与目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。（J.B.Quinn）战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。（I.Ansoff）战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。(C.W.Hofer&D.Schendel)战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。（F.R.David)战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。（H.Mintzberg）1.3公司战略的特点1、战略事关企业的长远方向性问题。2、战略试图使企业获得某种竞争优势。3、战略与企业的活动范围有关。4、战略使企业活动与环境相适应（战略适应）。5、战略要建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值（战略扩展）。6、战略可能要求企业的主要资源发生变化。7、战略决策会影响经营决策。8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有力的影响。9、战略决策是天然复杂的；具有高度的不确定性；要求综合的方法去管理组织；涉及组织的重大转变。1.4公司战略的层次公司层职能层SBU层公司层战略略一般称为为狭义的公公司战略。。它的主要要职责包括括：组织的目标标整个组织的的经营范围围（涉及购并并、多元化化经营和国国际化经营营的考虑））组织的结构构形式组织的财务务控制组织的资源源分配组织的发展展规划1.4.1公司司层战略SBU层战略称为为业务层面面战略。战战略业务单单位（SBU）是总公司中中的一个单单位，它的的外部市场场有别于公公司内其它它SBU，有自己的特特定产品、、服务和顾顾客，也有有自己的竞竞争对手。。这一层级级的战略是是如何在一一个特殊的的市场上成成功地竞争争，它的主主要职责包包括：如何在市场场中竞争开发哪些产产品和服务务提供给哪些些市场顾客的满意意程度如何何远期盈利能能力市场增长速速度、占有有率1.4.2SBU层战略职能层战略略又称为部部门战略。。主要考虑虑如何将组组织的资源源、作业、、人员和他他们的技能能有效地去去实现总的的战略方向向。企业各各职能部门门的协同作作用和资源源配置是职职能层战略略的关键。。职能层战战略职责主主要包括：：企业的不同职职能部门如如何为其他他级别战略略服务营销战略财务战略技术战略生产战略人才战略……1.4.3职能能层战略1.5本本教材对对公司战略略的定义是一个更加加广泛的定定义：公司司战略就是是公司通过过协调和配配置或构造造其在多个个市场上的的活动来创创造价值的的方式。（（教材P6）这个定义包包括三方面面重要内容容：特别强调把把创造价值值作为公司司战略的最最终目的对公司的多多市场范围围（即配置置或构造））给予关注注强调公司如如何管理发发生于公司司层阶制度度之中的活活动与业务务（即协调调）2.为什么需要要公司战略略三个方面：：著名公司的的失败变革的压力力严峻的现实实：一无所所知2.1著著名公司司的失败公司寿命研研究——荷荷兰壳牌公公司研究结结果跨国公司的的平均寿命命是40———50年年。1970年年《财富》》全球500强的公公司，到1982年年有1/3销声匿迹迹。在许多国家家，40%的公司活活不到10年。一般般公司的平平均寿命只只有12.5年。多数公司难难以活过最最初的10年，这10年是死死亡率最高高的阶段。。美国中小企企业的平均均寿命只有有7年，美美国大型企企业的平均均寿命不到到40年。。在美国，，这样一个个已经比较较成熟而且且规范的竞竞争市场上上，有62%的企业业寿命不超超过5年，，只有2%的企业能能生存50年以上。。美国著名公公司都遭受受着财运逆逆转的打击击，公司市市场价值有有所下降（（见教材P3表1－1）），而公司司首席执行行管偶然替替换。造成失败的的原因不一一定是管理理技能较差差，而是公公司战略的的失败。2.2变变革的压压力高层管理者者从来就没没有对公司司战略给予予过很多关关注。管理理者常常把把公司战略略放在他们们应该关注注的主要问问题清单的的下部，排排在了诸如如管理创新新和组织变变革等主题题之后。杠杆收购员工所有权权（P4埃维斯公司司的例子））虚拟公司特许经营面对环境的的变化，只只单纯地采采用组织重重组、转换换公司战略略和公司文文化、再造造工程等革革新活动不不能完全解解决公司所所面临的变变革压力。。2.3严严峻的现现实：一无无所知一项现场研研究项目表表明，在与与来自40多个公司司的经理人人员现场访访谈后发现现：管理阶阶层不能够够清楚地阐阐述公司是是怎样为其其业务增值值的竟然超超过了一半半。当我们们来调查公公司战略的的时候，我我们常常会会发现，人人们对此一一无所知。。公司领导通通常不能够够提供可以以把公司粘粘合在一起起或创造长长期价值的的战略导向向。3.公公司战略的的一种框架架实证研究表表明，根本本就不存在在唯一正确确的公司战战略，一项项有效的公公司战略通通常是五个基本要要素组合而成的的协调一致致的系统。。公司远景目标与目的资源业务结构公司总部的角色体制过程

公司优势3.1公公司远景景公司远景是是公司前进进的一幅蓝蓝图，是企企业开展活活动的方向向、原则和和哲学。作用指出企业未未来连贯一一致的发展展方向。促使企业员员工产生一一体感和归归属感，并并对未来的的前景达成成共识，从从而增强凝凝聚力。设定公司活活动领域的的界限。确定公司应应该坚持的的伦理价值值观念。管理大师彼彼得•德鲁克的经经典命题：：1、实现组组织的特殊殊目的和使使命2、使工作作富有活力力并使职工工有成就3、处理组组织对社会会的影响和和对社会的的责任三个基本问问题：1、我们的的企业是个个什么企业业？2、我们的的企业将是是个什么企企业？3、我们的的企业应该该是个什么么企业？P•圣吉《第五五项修炼》》：共同愿景（（Sharedvision）,是组织成员员共同愿望望的一种状状态或一种种景象。3.2目目标与目的的是企业在一一定时期内内，根据其其外部环境境变化和内内部条件的的可能，为为实现远景景所预期达达到的成果果。（定性性的目标称称为目的））战略目标主主要包括八八个方面:1.市场方方面的目标标表明本公司司希望达到到的市场份份额或在竞竞争中占据据的市场地地位2.技术改改进和发展展方面的目目标应对改进和和发展新产产品和新服服务、削减减成本、提提高效率等等设立目标标3.提高生生产力方面面的目标有效的衡量量原材料利利用情况的的指标，最最大限度的的提高产品品的数量和和质量方面面的指标4.财务与与实物资源源取得和占占用方面的的目标企业如何取取得这些资资源，并占占用多少5.利润方方面的目标标明确企业给给业主的回回报率和经经营效益的的大小6.人力资资源方面的的目标人力资源的的获得、培培训和发展展，管理人人员的培养养及其个人人才能的发发挥7.员工积积极性方面面的目标对员工的激激励和报酬酬指标8.社会责责任方面的的目标注意公司对对社会产生生的影响及及回报对目标的要要求1.可接受受性：使股东、员员工、管理理人员、顾顾客、政府府等各方接接受。2.可检验验性：应该是具体体的，可以以给予准确确衡量的。。目标的定定量化是使使其具有可可检验性的的最有效的的办法。3.可分解解性：目标应该能能够分阶段段分层次，，这样不仅仅在实现目目标过程中中能有阶段段性成果，，而且也是是实施检验验、控制等等手段的依依据。4.可实现现性：目标必须适适中、可行行。5.可挑战战性：目标本身是是一种激励励力量，要要处于经过过一定努力力可以实现现的水平，，这样才能能具有强大大的激励作作用。4.公公司战略的的历史演变变公司战略的的各种观点点（p19，七种观点））其中主要的的三种观点点基于价值的的战略以股东价值值最大化为为目标确定定战略通用的公司司战略M.E.Porter的公司战略略理论，四四种公司层层面的战略略：组合管管理战略、、重组战略略、转移技技能战略和和共享活动动战略。基于资源的的战略C.K.Prahalad和G.Hamel的核心能力力理论，认认为公司优优势来源于于所拥有的的资源，公公司战略就就是如何识识别、培育育和运用公公司的核心心能力。课堂案例讨讨论参考答答案要点有一个雄心心勃勃的公公司理念（（远景）：：创造全球球性无时间间限制的家家庭娱乐方方式。有明明确确的的公公司司总总体体经经营营目目标标：：维持持迪迪斯斯尼尼世世界界一一流流娱娱乐乐公公司司的的地地位位以每每年年20％％的的增增长长率率和和20％％以以上上的的股股东东权权益益回回报报率率使使股股东东财财富富最最大大化化维持持/建建立立迪迪斯斯尼尼品品牌牌与与特特许许经经营营的的根根本本一一致致完成成上上述述目目标标的的同同时时，，保保持持迪迪斯斯尼尼的的基基本本价价值值观观：：质质量量、、公公平平、、创创造造、、敬敬业业和和团团队队把握握对对核核心心资资源源的的控控制制。。通通过过第第一一部部动动画画片片丧丧失失版版权权的的教教训训，，使使迪迪斯斯尼尼公公司司在在以以后后的的经经营营中中始始终终保保留留本本公公司司设设计计的的所所有有卡卡通通现现象象和和理理念念的的控控制制权权。。不断断开开拓拓公公司司的的经经营营领领域域。。从从开开始始的的卡卡通通片片制制作作开开始始到到1988年年公公司司经经营营领领域域发发展展到到由由电电影影制制片片、、景景点点和和消消费费品品三三大大业业务务构构成成。。不断创新新的战略略思想。。沃特曾曾说过：：“我天生就就是一个个尝试者者。我不不相信后后果，也也不赶时时髦，我我必须寻寻求一些些新鲜事事物———还有很很多新的的领域等等待我们们去征服服。”良好的内内部协调调。例如如强调员员工关系系、强调调队公司司价值观观的培训训、鼓励励创造性性和革新新性、管管理层共共同协调调未来重重要活动动安排，，等等。。公司战略略企业的资资源与范范围青岛大学学韩韩延伟伟副副教授第二章资资源源与租金金教学内容容分四个方方面的内内容：资源经济租金金资源为基基础的战战略业务单位位战略的的产业分分析学习要求求掌握资源源的涵义义及其““价值创创造区””的思想想掌握资源源为基础础的战略略与业务务单位战战略的产产业分析析了解经济济租金的的概念课堂案例例讨论阅读p280案例2-1《马马克·斯斯宾塞有有限公司司（A）》。思考考并讨论论下述问问题：马克·斯斯宾塞有有限公司司具有哪哪些有价价资源？？并就某某一项有有价资源源说明其其为何有有价。2.1资资源分三个问问题：何为资源源？什么使资资源有价价？资源的内内在特性性2.1.1何何为资源源？资源通常常是指企企业在向向社会提提供产品品或服务务的过程程中所拥拥有的能能够实现现企业战战略目标标的各种种要素集集合大体上可可以被分分成三大大类：有形资产产、无形资产产和组织能力力有形资产产最易评评估，它它是可以以在公司司资产负负债表上上体现的的唯一资资源。有有形资产产包括房房地产、、生产设设施、原原材料等等无形资产产包括公公司的声声望、品品牌、文文化、技技术知识识、专利利和商标标，以及及日积月月累的知知识和经经验。这这些资产产通常在在竞争优优势（或或劣势））和公司司价值中中发挥着着重要作作用。组织能力力不同于于有形资资产和无无形资产产，他们们是资产产、人员员与组织织投入产产出过程程的复杂杂结合。。组织能能力包括括一组反反映效率率和效果果的能力力——更更快、更更敏捷、、质量更更高等等等——这这些能力力可以体体现在公公司的任任何活动动中，从从产品开开发到营营销再到到生产，，无处不不在。例例如，在在过去的的几十年年中，一一些日本本汽车公公司培养养了许多多卓越的的组织能能力。这这些能力力首先体体现在低低成本、、精益制制造，其其次体现现在高质质量生产产，最近近体现在在产品的的快速开开发中。。特别是是针对外外国竞争争对手，，这些组组织能力力创造了了突出的的效率优优势，在在公司的的竞争力力上发挥挥着重要要作用。。存量资源源与流量量资源基于资源源的公司司观强调调公司所所拥有的的资产和和能力（（资源））的存量量。流量量是短期期的，可可以及时时得到修修正，而而存量水水平却是是持续存存在的，，只能通通过长期期缓慢的的积累才才能形成成（浴盆盆比喻））。因此此，要解解释持久久竞争优优势，存存量分析析比流量量分析更更重要。。存量构构筑了一一家公司司创造持持续的利利润和维维持持久久的差别别化的基基石。企业应具具备的资资源企业的人人力资源源核心技术术企业声誉誉营销技术术管理能力力经营者驾驾驭财务务杠杆的的能力研究开发发能力企业文化化2.1.2什什么使资资源有价价？“公司价价值创造造区”的的思想公司资源源的价值值体现在在公司与与其赖以以竞争的的环境在在需求、、稀缺性性和可获获得性三三个方面面交互作作用的结结果。价价值就是是形成于于这三个个方面的的交叉区区域：一一项资源源为顾客客所需，，同时不不可能为为竞争对对手复制制，其创创造的利利润为公公司所获获得。价值创造区域可获得性需求稀缺性顾客需求求资源价值值的第一一个决定定因素处处于产品品市场中中。一种种有价值值的资源源必须是是能够以以顾客愿愿意支付付的价格格来满足足顾客的的需求。。从顾客客需求的的角度来来讲，只只有当公公司的资资源能够够比竞争争对手的的资源更更好的满满足客户户需求时时，公司司的资源源才具有有价值。。只有当当某种资资源有利利于形成成产品市市场的竞竞争优势势时，这这项资源源才具有有价值。。（例如如沃尔玛玛基于资资源的优优势。见见P36图2.2）资源稀缺缺性资源价值值所必需需的第二二种条件件就是资资源是否否处于短短缺供应应状态。。如果这这种资源源供应充充分，任任何竞争争对手都都能够获获得，要要想再现现该公司司的竞争争优势也也就十分分简单，，竞争优优势也就就不成其其为竞争争优势。。因此，，对公司司资源的的分析必必须包括括一项重重要的评评价指标标，即公公司的资资源与竞竞争对手手的资源源相比是是否不寻寻常。下述情况况形成资资源的稀稀缺性：：不可模仿仿性不可模仿仿性限制制了竞争争，因此此也是价价值创造造的核心心。有四四种特征征可以使使资源难难以被模模仿。第一类是是物理上上独特的的资源，，这种资资源能被被定义为为不可能能复制的的资源。。第二类是是经济学学家称之之为“路路径依赖赖性”。。这些资资源不可可能立刻刻获得，，必须经经过长期期的积累累，此外外别无捷捷径可循循。第三类是是因果含含糊性。。其含义义就是潜潜在复制制者不可可能弄清清楚这项项有价值值资源的的价值究究竟何在在，或者者不可能能找出准准确的复复制方法法。第四类是是经济制制约。这这种情况况通常指指的是：：市场领领导者的的竞争对对手拥有有复制其其资源的的能力，，但由于于市场空空间有限限而只好好作罢。。许多公司司把不可可模仿性性当成一一种条件件，而实实际上它它只不过过是一个个程度问问题———关键在在于时间间和难度度。耗尽性资源消耗耗得越少少或无须须消耗资资源的优优势，其其持久性性越强。。交易性建立竞争争优势的的资源多多大程度度上可以以从市场场中购置置到。如如果构成成竞争优优势的资资源竞争争者不能能通过市市场购买买到，那那么这种种竞争优优势就会会是长期期的。通通常固定定化的资资源(只只要离开开企业就就不能使使用的特特有资源源可以认认为是固固定化资资源，如如：商誉誉、顾客客的忠诚诚度等等等)难于于交易并并且不能能为竞争争者得到到。与固固定化资资源相比比，非固固定化的的资源大大多可以以进行交交易。替代性若构成竞竞争优势势的资源源不能在在要素市市场中购购得，也也不能被被仿制，，还存在在竞争优优势被模模仿的另另外一种种可能，，即：通通过未保保护资源源的替代代。可获得性性即使一项项资源能能够满足足消费者者的需求求，同时时也的确确处于短短缺状态态，但仍仍然存在在一个利利润分配配问题：：事实上上谁获取取该资源源创造的的利润？？这里的利利润应理理解为经经济利润润（=收收入－各各种资源源的机会会成本））资源所有有权明晰晰，则利利润流向向资源所所有者手手中。公公司更希希望利润润来自于于公司所所培育的的资源，，而不是是来自于于从市场场上购买买的资源源。员工和租租金的产产生：拥拥有公司司所需的的天赋和和才能的的员工应应该获得得体现这这些这些些资源价价值的工工资或奖奖金。另另外需要要有一种种东西将将他们与与公司联联系起来来。资源所有有权不明明晰，或或资源被被组合使使用，就就难以评评估利润润的归属属，必然然产生一一些难以以解决的的资源占占用问题题。2.1.3资资源的的内在在特性性资源在在能量量方面面差别别很大大，所所谓能能量，，就是是一家家公司司拥有有多少少资源源，资资源的的供应应将持持续多多长时时间。。资源在在专门门性方方面差差异也也很大大。一一些资资源可可以有有多种种用途途，而而另一一些资资源只只有一一种用用途。。你怎么么辨明明资源源是否否有价价？需求该资源源是否否能够够产生生顾客客需要要而且且十分分愿意意购买买的产产品？？该资资源是是否有有利于于形成成产品品市场场的竞竞争优优势？？是否否存在在能为为顾客客提供供更多多价值值的可可替换换产品品或资资源？？稀缺性性该资源源稀缺缺吗？？该资资源难难以复复制吗吗？可获得得性谁享有有该资资源产产生的的价值值？需求检检验证证明资资源是是否能能产生生出顾顾客需需要并并愿意意为其其支付付的商商品或或服务务；稀稀缺性性检验验证明明资源源是否否处于于短缺缺供应应状态态，而而且竞竞争对对手不不可能能模仿仿；最最后，，可获获得性性检验验证明明公司司本身身是否否能够够获得得资源源竞争争优势势所产产生的的利润润。2.2经经济租租金基于资资源的的公司司观认认为最最终所所有的的利润润都归归于稀稀缺资资源的的所有有权问问题。。经济济学家家把这这些利利润解解释成成处于于短缺缺供应应状态态下的的要素素的租租金积积累。。然而而，他他们对对下面面两种种类型型的经经济租租金做做了严严格区区分：：理查德德租金金或稀缺性性租金金源于有有价要要素固固有的的供应应紧张张状况况。理理查德德租金金源于于稀缺缺性。。熊彼特特租金金或创新租租金由革新新者赚赚取，，通常常发生生在一一项革革新的的引入入和扩扩散之之间的的这段段时间间里。。这两种种租金金之间间的显显著区区别在在于，，理查查德租租金是是持久久的，，而熊熊彼特特租金金是短短暂的的。这些论论点为为经理理人员员带来来了大大量的的根本本性问问题。。首先先，假假设一一家公公司正正在赚赚取经经济租租金，，那么么这种种租金金缘于于何处处？其其次，，从性性质上上讲这这些租租金是是偏向向于理理查德德租金金机还还是偏偏向于于熊彼彼特租租金？？竞争争对手手是否否在一一段时时间以以后将将有能能力模模仿？？熊彼特的创新新理论更多的资源及及其产生的竞竞争优势还是是属于熊彼特特主义的范畴畴，更明确地地讲，仍是时时间和程度问问题。他认为经济生生命应该对看看作是一个动动态过程。它它区分了三种种重要的经济济功能：发明指的是开发了了一个新奇的的观点、一个个新的产品或或工艺过程；；革新指的是一项发发明的商品化化过程；扩散指的是竞争对对手成功的模模仿了一项革革新。熊彼特使用““创造性毁灭”这一术语来来描述革新的的生命周期。。按照这一动动态的观点，，新的革新淘淘汰旧的东西西，同时抛弃弃以前的创业业者的资源、、公司、专长长和利润，利利润开始衰退退并转入一个个期续的周期期：在革新期期间达到顶峰峰，当模仿盛盛行时开始下下降，而后引引入一种新的的革新。实证：公司特特殊租金的收收敛（见P45图2.4）管理与创新是是一体两面，，这是很明显显的道理。不不懂得管理的的创新家，不不能存活很久久；而不懂得得如何创新的的管理者，也也不会存活很很久。事实上上，企业和今今天所有机构构的组织设计计，都要以改改变为常态，，而且要主动动积极地改变变，不要只是是被动地回应应。现在就开始面面对挑战，并并装备自己和和组织来迎接接新挑战的人人，就会成为为明天的领袖袖。那些非要要等到这些挑挑战真正“热热不可当”才才着手应对的的人，则会被被远远地抛在在后面，并且且可能永远没没有赶上的一一天。——德德鲁克克《21世世纪的的管理理挑战战》（（1999）2.3以以资源源为基基础的的战略略管理层层的一一个主主要任任务就就是制制定一一套基基于资资源的的战略略，即即资源源基础础战略略，这这一工工作包包括识识别、、投入入、更更新和和调节节一组组有价价资源源。识别有有价资资源公司必必须首首先识识别和和评价价他所所拥有有的资资源，，这一一过程程包括括确定定公司司所拥拥有的的资源源，然然后识识别确确定哪哪些资资源真真正有有价值值。方法：：资源源分解解（见见P47图2.5））资源投投资一项有有效的的公司司战略略必须须包括括持续续的投投资以以维护护和发发展公公司的的关键键资源源。资源投投资的的选择择应考考虑下下述因因素：：投资的的回报报持续性性和适适应性性僵化性性和灵灵活性性资源革革新要在永永无止止境的的竞赛赛中不断革革新资资源，，否则则将被被熊彼彼特所所描述述的““创造造性毁毁灭浪浪潮””所淹淹没。。资源革革新的的方式式主要要有以以下几几种：：通过提提高质质量来来强化化现有有资源源的能能量；；增加补补充性性资源源以巩巩固公公司在在现有有市场场的地地位；；如英英特尔尔公司司采用用品牌牌标识识“IntelInside””。开发新新资源源使公公司进进入新新的、、更富富吸引引力的的行业业。资源革革新通通常是是在内内部实实现的的。随随着市市场环环境的的变化化，应应不断断革新新公司司资源源。（（见P51科纳钢钢铁公公司例例子））。资源调调配2.4业业务单单位战战略的的产业业分析析业务战战略的的识别别公司必必须采采用一一套统统一到到方法法来开开展活活动，，进行行资源源配置置决策策。Porter的“战战略轮轮盘””理论论：轮轮盘的的轮毂毂就是是公司司的视视野和和拟实实现的的竞争争优势势，轮轮盘的的辐条条指的的是各各独立立部门门的方方针和和计划划。（（见P55图B.1）关键是是轮毂毂的确确定。。采用用SWOT分析方方法。。产业分分析确定进进入哪哪一个个领域域，阐阐明所所处行行业的的竞争争态势势。分析行行业的的盈利利能力力。一一个行行业的的盈利利潜力力取决决于许许多外外部条条件，，如需需求的的价格格弹性性和生生产技技术。。而盈盈利能能力的的实现现程度度则取取决于于产业业的内内部结结构如如行业业集中中水平平，以以及竞竞争者者所采采用的的战略略。（（美国国各行行业盈盈利能能力见见P56表B—1）分析行行业的的竞争争程度度。Porter的五力力分析析法（（见P58图B.3）通用战战略公司怎怎样实实现或或保护护其优优势？？Porter提出了了三种种通用用的竞竞争战战略：：成本领领先战战略（（Low-costlead-shipstrategy）差异化化战略略（（Abroaddifferentiationstrategy））集中战战略（（Afocusedormarketnichestrategybasedonlowercost，，Afocusedormarketnichestrategybasedondifferentiation）90年代斯斯托克克和豪豪特又又提出出了时时基竞竞争战战略(Time-basedcompetitionstrategy）课堂案案例讨讨论参参考答答案要要点主要资资源：：品牌与与声誉誉：圣圣迈克克尔就就意味味着质质量与与价值值独特的的经营营模式式：连连锁经经营与与简化化经营营稳定的的供应应商：：大约与与五百百家生生产食食品和和三百百五十十家生生产非非食品品商品品的独独立供供应商商保持持着紧紧密的的合作作，与与有些些供应应商的的关系系已经经维系系了四四十年年或更更长时时间，，并且且常常常负责责采购购一家家供应应商所所有产产出的的75％到到90％。。公司持持有不不动产产和长长期租租用不不动产产。这这样公公司则则得以以免受受出租租费率率激增增的不不利影影响，，并使使它成成为该该产业业中租租金与与销售售比率率最低低的公公司之之一。。国际化化经营营能力力：能能够适适应当当地市市场的的变化化及时时调整整经营营方式式。信息处处理技技术可以就就某一一项资资源运运用价价值创创造区区的思思想说说明其其有价价值。。公司战战略企业的的资源源与范范围青岛大大学韩韩延延伟副副教授授第三章章产产业业中的的规模模与范范围教学内内容分五个个方面面的内内容：：扩张的的维度度规模经济济范围经济济开发规模模和范围围经济的的障碍寻求规模模与范围围效应学习要求求掌握扩张张的维度度、规模模经济和和范围经经济了解开发发规模和和范围经经济的障障碍与寻寻求规模模与范围围效应课堂案例例讨论阅读p339案例3-2《马马斯科公公司（A）》。思考考并讨论论下述问问题：马斯科公公司主要要有哪些些扩张的的做法？？有何值值得我们们借鉴的的地方？？3.1扩扩张的的维度成功实施施一种通通用战略略的公司司需要不不断扩张张和创新新，原因因在于：：一方面，，处与竞竞争劣势势的公司司会想方方设法地地追赶市市场领先先者；另另一方面面，技术术和顾客客偏好也也会发生生变化并并对供求求状况产产生根本本性的影影响。参看两个个例子（（P67））两种扩张张产业内扩扩张产业间扩扩张扩张的维维度垂直整合维度地理维度产品市场维度3.2规规模模经济当平均成成本（单单位产出出成本））随着产产出的增增加而下下降时，，则能实实现规模模经济。。从经济学学的角度度理解，，当MC＜AC时是规模模经济；；MC＝AC时是不变变规模报报酬；MC＞＞AC时是规模模不经济济。规模经济济既存在在于单点点经济性性又存在在于多点点经济性性。产生规模模经济的的原因：：一个最重重要的来来源是固固定成本本的分摊摊。一般般来说，，资本密密集型生生产比劳劳动或原原材料密密集型生生产更可可能实现现规模经经济。存货管理理中存在在着规模模经济。。因为产产量大的的公司比比产量小小的公司司的存货货相对于于产量的的比例小小一些。。被称为立立方－平平方法则则的物理理特性给给一些生生产过程程带来规规模经济济。规模经济济通常也也与营销销费用、、研究与与开发费费用和购购买费用用有关。。美国若干干行业最最小有效效生产规规模的数数据（见见P70表3－1）经验曲线线（又称称学习曲曲线）：：指随着着累计产品品数量的的增加成成本不断断下降的的现象。。累计产产量每增增长一倍倍，平均均单位生生产成本本就会下下降20％至30％（（又称波波士顿效效应）。。（例子子见P71图3.2）规模效应应与波士士顿效应应的区别别：前者者通过建建造大型型工厂的的方式可可以迅速速复制；；而后者者只能通通过时间间的流失失而逐步步获得。。知识的的转移比比较困难难。规模与经经验的局局限物理设备备的制约约作用人工成本本。美国国的一项项调查说说明，大大公司比比小公司司要多付付出35％的工工资溢价价。激励与官官僚影响响战略风险险产业生命命周期3.3范范围围经济如果把两两条或多多条产品品线组合合在一家家公司内内部，其其生产成成本低于于分别生生产这些些产品的的成本，，这种现现象就叫叫做范围围经济。。范围经济济产生的的原因类类似于规规模经济济。但下下述因素素更加重重要：与物理生生产过程程非直接接相关的的活动，，如研究究开发活活动、销销售与营营销活动动、分销销与运输输活动以以及管理理费用等等等。无形资源源，如公公司的声声誉与品品牌公司与众众不同的的能力FlankCollop和JamesMonahan的研究结结论：随随着时间间的推移移，公司司倾向于于寻求彼彼此差异异性更大大的业务务组合，，但在这这个组合合中包含含的工厂厂的相似似性却日日益增大大。3.4开开发发规模和和范围经经济的障障碍简单地增增加某一一业务的的产量并并不一定定保证公公司能够够改善其其成本结结构。类类似的，，把两个个相关的的业务领领域（产产品线））组合在在一起，，未必意意味着产产品质量量将会提提高或者者成本就就会下降降。其障碍在在于：劣质的分分析活动动执行方面面的困难难资源所具具有的““双刃””性质，，核心能能力变成成核心刚刚性，产产生达尔尔文式的的“附着着性战略略”。3.5寻寻求求规模和和范围效效应规模效应应的数据据驱动分分析范围效应应的价值值链分析析价值链的的概念（（见P80－－81））一个案例例“一家家工业调调温装置置公司决决定扩张张进入家家庭自动动调温器器市场””（见P82图3.4）美泰格公公司的案案例（见见P81表3－2与P83图3.5）课堂案例例讨论参参考答案案要点马斯科公公司最初初产品是是汽车部部件，其其公司主主要采用用产品市市场维度度的扩张张。在早早期运用用借贷和和权益资资本扩张张培育核核心能力力的基础础上，主主要运用用收购的的方式进进行扩张张。值得我们们借鉴的的方面：：长期地培培育核心心能力：：广泛的的金工能能力。在选择拟拟进入的的行业时时，回避避高增长长的行业业。而寻寻求变化化缓慢、、竞争分分散化的的市场空空间。所所收购的的许多公公司都是是市场地地位较高高的私营营企业。。适时进行行公司重重组，将将工业产产品的生生产转移移到马斯斯科工业业公司，，而总公公司马斯斯科公司司集中精精力专门门生产家家居类产产品。重组后，，又确定定新的公公司目标标是依靠靠现有的的产品品品牌形成成公司战战略的核核心，力力争成为为“耐用用消费品品行业的的宝洁公公司”。。并为实实现这一一目标采采取了相相应措施施（如：：过程革革新、调调整制造造技能、、重视消消费营销销、成功功交叉培培养等等等）公司战略略企业的资资源与范范围青岛大学学韩韩延伟伟副副教授第四章多多角角化扩张张教学内容容分五个方方面的内内容：多角化模模式公司为何何要实行行多角化化扩张？？业务的选选择多角化与与公司绩绩效扩张的主主要形式式学习要求求掌握多角角化模式式、公司为何何要实行行多角化化扩张？？以及多多角化扩张主要要形式的的优缺点点。了解多角角化过程程中的业业务选择择以及多多角化与与公司绩绩效的关关系。课堂案例例讨论阅读p382案例4-2《库库珀工业业公司的的公司战战略》。。思考并并讨论下下述问题题：库珀公司司的多角角化经营营的主要要策略是是什么？？请对这这些策略略做一下下评价。。4.1多多角角化模式式对于大多多数公司司而言，，扩张活活动都从从核心产产业开始始，主要要目的是是为了增增强或突突出其在在这一市市场中的的地位，，随后，，这家公公司可能能突破其其最初产产业的限限制，沿沿着相关关产业－－非相关关产业的的轨迹扩扩张。核心业务高度相关的业务不断增长的业务非相关性理查德··诺曼的的业务思思想与成成长思想想。业务务思想体体现为在在某一产产业中建建立起竞竞争优势势的方法法与途径径；成长长思想体体现为如如何确定定与实现现公司的的远景。。它起始始于公司司的资源源禀赋与与外部环环境，只只能一步步一步产产生。这这也是赛赛蒙的逐逐步优化化战略思思想的体体现。4.2公司为何何要实行行多角化化扩张？？安蒂斯··潘罗斯斯将其归归结为外外部诱因因和内部部诱因外部诱因因是指吸吸引公司司进入新新的业务务领域的的外部环环境的状状态和存存在的机机会。内部诱因因是指存存在于公公司内部部的能够够促进扩扩张活动动的条件件。存在剩余余能力（（无形资资源、联联合使用用的资源源、经营营和扩张张过程中中新产生生的资源源）许多富有有价值的的资源是是异质的的，或称称不可移移动的资资源、固固定化的的资源。。另外降低低公司的的风险也也是多角角化的一一个重要要原因4.3业业务务的选择择把资源与与业务匹匹配起来来用资源－－产品矩矩阵描述述（见P93－－P94的案例））在利用现现有资源源和开发发新的资资源之间间达成一一种平衡衡踏脚石模模型（见见P93图4.2）经验主义义的证据据基于内部部产生的的多角化化常常存存在于研研究与开开发经费费占销售售额的比比重明显显较高的的产业，，这说明明技术专专长在推推动公司司的多角角化扩张张中具有有重要作作用。其他的一些研研究还表明，，市场营销资资产与技能也也是多角化扩扩张的一个重重要驱动因素素。如果公司拥有有产业成功所所必需的关键键资源和能力力，它们完全全可以一下子子进入进入壁壁垒较高的产产业并处于优优势地位。对对于这些公司司而言，进入入壁垒并不是是一种威慑，，而是一个通通道，使得公公司能够把握握多数公司无无法获得的机机会。公司进行多角角化扩张时需需要询问的问问题（见P96－P97）4.4多多角化与公司司绩效多角化是近来来经济活动中中最重要的经经济现象之一一（美国的公公司多角化的的发展见P98表4－1）。。评价任一多角角化的效率，，必须考虑一一家特定公司司所拥有的资资源禀赋和所所面临的各种种机会，而难难以得出一种种绝对的结论论，即“多角角化是普遍有有益还是普遍遍有害”。大量证据表明明，在其他条条件相同的情情况下，公司司多角化程度度越大，平均均利润越低。。而平均利润润的降低并不不意味着多角角化与价值最最大化目标不不一致。罗曼尔特的研研究表明：那那些基于中心心优势或资源源而建立和成成长起来的公公司，即约束束型多角化公公司，常常比比其它所有类类型的多角化化公司表现出出更好的绩效效水平。（见见P101图4.5两种种类型的多角角化）关于多角化扩扩张的一个十十分重要的规规则就是，公公司应该寻求求他们的资源源能够产生竞竞争优势的盈盈利性最高的的产业。结论：多角化化与公司绩效效之间似乎呈呈现出一种曲曲线关系（P103图4.6）。。获利最多的的公司是那些些围绕着一套套资源进行多多角化扩张的的公司；盈利利性最低的公公司是那些围围绕非常一般般的资源广泛泛地进行多角角化扩张的公公司。这也说说明对“公司司应该坚持自自己从事的主主业”这句格格言进行深刻刻的理解。4.5扩扩张的主要形形式在实践中，公公司可以通过过内部发展、、合并、收购购、合资企业业、联盟或与与外部合作伙伙伴订立契约约的途径来实实施其扩张战战略。合并与收购内部发展联盟4.5.1合合并与收收购优点：速度快并获得得补充资源，，从而迅速确确立公司在新新业务中的位位置。使潜在的竞争争对手退出市市场，减轻产产业的竞争强强度。缺点：收购是一种相相当昂贵的市市场进入方式式，这是收购购最重要的缺缺点。收购费费用高出当前前股票价值的的30％。伴随着不必要要的附属资产产。剔除多余余资产常常要要付出高昂的的代价。购后整合过程程的障碍。波波特发现，收收购活动7年年以后，仅有有45％的收收购对象仍保保留在收购公公司内部。收购整合的四四种类型（见见P107图4.7）4.5.2内内部发展展缺点：需要创造新的的资源，是一一个缓慢的过过程增加产业的竞竞争强度风险较大，若若不成功，所所进行的投资资难以得到补补偿优点：内部发展使公公司可以作出出能够适应不不断变化的环环境条件的增增长决策，并并使公司内部部的学习活动动成为可能。。特别是在某某一产业生命命周期的早期期阶段，内部部发展不仅是是最好的选择择，而且也可可能是唯一的的选择。尽管把公司的的无形资源移移植到新的业业务之中并非非易事，但内内部发展却是是实现这种移移植的一种比比较容易的方方式。不会产生整合合摩擦，因为为具有相同的的文化。并且且内部发展还还鼓励内部企企业家精神。。4.5.3联联盟所有形式的联联盟，不论是是合资企业、、特许经营、、股权参与，，还是长期契契约安排，都都是人们设计计的、用来获获得内部发展展和收购的优优势而避免二二者的劣势的的扩展方式。。优点：互补资源进行行组合。如日日本公司进入入美国市场。。取得速度节省省成本缺点：控制和领导问问题是最受关关注的一个问问题。合伙公司的需需要和愿望在在联盟的不同同阶段也会发发生变化。例如，无数的的日本合作者者最后都建立立了自己的分分销网络，并并结束了与美美国合作者的的联盟关系。。联盟各方很少少在产品市场场中进行竞争争，但在“谁谁将在联盟中中获得最多利利益”方面却却存在着竞争争。许多联盟的存存续期都相当当短暂。课堂案例讨论论参考答案要要点1958年，，年仅三十九九岁的公司总总裁米勒说：：“我们不应应该把自己局局限在发动机机制造上，虽虽然也还有少少量的副业使使我们度过了了艰难处境。。我们必须从从根本上改变变我们的观点点。”米勒意意欲指引公司司走上成长道道路，把公司司推入一个更更广泛的产品品市场。米勒勒战略的具体体化就是通过过收购实现成成长和多角化化。第一阶段采用用互补性收购购策略，形成成了“工具箱箱”业务；第第二阶段的多多角化收购进进入了飞机服服务领域。70年代后期期收购指导思思想又加入了了一个新的内内容：应需收收购；第三阶阶段的多角化化收购又进入入了电器行业业。评价：收购有着明确确的公司目标标做指导。（（见P402图表8）。为提高利润的的“质量”，，在收购的同同时也进行了了剥离。互补性收购与与应需收购相相互统一协调调，形成产业业优势。适合采用整合合过程中的分分解组合策略略公司战略企业的资源与与范围青岛大学韩韩延伟副副教授第五章公公司范围的组组织界限教学内容分五个方面的的内容：确定公司范围围的法则市场层阶组织结论：在市场场和层阶组织织之间做出选选择选择公司范围围的决策过程程学习要求掌握确定公司司范围的法则则、市场与层层阶组织的优优缺点了解如何在市市场和层阶组组织之间做出出选择以及选选择公司范围围的决策过程程课堂案例讨论论阅读p413案例5-1《《1978－－1984年年的威泽公司司》。思考并并讨论下述问问题：软件发行业务与软软件开发业务务在何种情况况下选择市场场交易为好，，在何种情况况下选择层阶阶组织为好？？并分析讨论论威泽公司失失败的原因。。5.1确确定公司范围围的法则一些公司不断断地涉足新业业务和新市场场并变得比以以前更大、更更复杂，而其其他一些公司司则在缩小其其活动的规模模与范围。那那么，一家特特定公司的合合理界限在哪哪里呢？确定公司范围围的第一个法法则：就是看看该公司是否否拥有能够在在这项活动和和业务中产生生竞争优势的的资源。如果果公司的资源源不能能够在在某项业务中中创造出独一一无二的价值值，那么它就就不应该涉足足这一业务。。例如，虚拟拟公司的基本本观点是，公公司仅从事自自己的核心能能力在其中存存在价值的那那些活动，而而其余的所有有活动都从其其他公司那里里购得。确定公司范围围的第二个法法则：在垂直直整合中，都都是围绕两种种基本形式的的经济组织展展开的——市市场和层阶组组织。当在公公司层阶组织织内管理某项项活动的效率率高于通过市市场交换管理理这些活动的的效率时，这这项活动就应应该在公司内内完成，而不不再依靠市场场组织。例如如：自己印刷刷还是由别人人印刷？（见见P118案例）5.2市市场使用市场的好好处市场在信息处处理方面要比比管理层阶组组织更有效率率。市场厂商可以以达到规模经经济。亚当··斯密的著名名定理“劳动动分工受到市市场范围的限限制”，“劳劳动分工”是是指当企业或或个人在生产产性资产上做做出固定投资资后，生产活活动的专门化化。“市场范范围”是指对对这些活动的的需求数量。。市场具有较强强的激励机制制。完成同样样的活动，相相对于层阶组组织中的一个个部门，市场场厂商具有更更强的降低成成本和创新的的诱因。如果果市场厂商不不能有效地生生产或是创新新，那么更有有效和更具创创新精神的竞竞争对手就会会夺走它的生生意。但是，，层阶组织中中的部门不会会面临到这种种压力。它们们通常有一个个接受产出的的被俘市场(captivemarket)。。另外，当部门门之间共同分分配制造费用用或共同成本本时，就很难难衡量单个部部门对公司整整体赢利能力力的贡献。市市场竞争的缺缺乏，以及衡衡量部门绩效效的困难，使使得高层管理理者难以了解解内部部门的的表现是否达达到了可达到到的最佳状态态。相应地，，这也就给予予部门负责人人更大的活动动范围，他们们可以从事与与企业利润最最大化不相适适应的行为：：产品质量或或成本控制时时偷工减料、、夸大费用，，甚至逃避工工作。这种态态度引起两种种重要的成本本：代理成本本和影响成本本。使用市场的成成本垂直链条中各各步骤之间的的不协调所造造成的成本。。在层阶组织织内部进行某某项活动时，，可以通过集集权控制达到到协调；而在在市场上，独独立厂商之间间进行契约交交易时．则不不存在这种控控制。保罗··米尔格罗姆姆和约翰·罗罗伯茨认为协协调对于带有有“设计属性性”的问题尤为重重要。设计属属性是指需要要通过精确的的方式相互联联系的属性，，这样才可以以获得价值最最大化。私有信息的泄泄露。厂商的的私有信息是是其他人不知知道的信息。。私有信息常常常为厂商提提供了市场上上的优势。这这些信息包括括生产的特有有技术、产品品设计或者消消费者信息。。如果其它厂厂商利用市场场获得输入品品或分销产品品时，它们就就要面临对这这些有价值信信息失控的风风险。施乐的的一位技术和和市场发展副副总裁在谈到到依靠外部的的日本供货商商时说；“这这不是与淳朴朴的博弈者进进行的游戏，，它要求仔细细的研究。如如果搞坏了与与日本人的关关系，你会丢丢失你的技术术和你的生意意。”。交易成本交易成本的概概念是罗纳德德·科斯首先先在他的著名名论文《企业业的性质》一一文中提出的的。科斯提出出了下述问题题：既然经济济理论强调了了竞争市场机机制的效率，，为什么许多多经济活动发发生在这个价价格系统之外外，也就是在在以集中指挥挥取代了市场场交易的厂商商内部？科斯斯的结论是，，使用市场一一定产生了成成本，并可以以在厂商内部部得以消除。。这些成本就就被称为交易易成本。几个案例铝的生产。铝铝的生产可分分成数个阶段段，首先的两两个阶段是开开采铝土矿和和提炼氧化铝铝，氧化铝是是半成品铝的的主要化学成成分。铝土矿矿的矿物性质质在不同矿藏藏之间变化很很大。如果不不引起工厂重重新设计的巨巨大费用，特特定矿藏的提提炼技术就不不可以接受其其他矿藏的矿矿石。所以，，特定的铝土土矿供应商和和指定的氧化化铝提炼厂之之间相互紧密密依赖。它们们在契约中同同意排他性，，并且确认提提炼厂为铝土土矿支付市场场价格。由“幸幸运儿儿”卢卢西思思诺领领导的的纽约约犯罪罪辛迪迪加决决定在在内华华达的的荒漠漠地区区开办办几家家赌博博场所所(该该地区区后来来发展展成为为现在在的拉拉斯维维加斯斯)。。当时时“疯狂者者”西西格尔尔与他他的女女朋友友全权权受命命负责责一系系列开开创性性的工工作，，例如如选址址和营营销计计划。。西格格尔不不断向向卢西西思诺诺提出出额外外的资资金要要求，，而卢卢西思思诺别别无选选择，，要么么继续续支持持西格格尔，，要么么终止止该项项建设设。在在弗拉拉明戈戈赌场场上沉沉没了了五千千多万万美元元以后后，卢卢西思思诺才才发现现西格格尔的的女朋朋友私私自盗盗用了了大部部分的的资金金。通用汽汽车公公司在在20世纪纪20年代代就汽汽车车车身的的供应应问题题与费费雪车车身公公司的的关系系。当当时，，通用用汽车车公司司想让让费雪雪车身身公司司在自自己的的小汽汽车组组装工工厂附附近组组间一一座新新的工工厂，，而费费雪车车身公公司却却拒绝绝这样样做。。（详详见P121））所有这这三个个案例例都表表明了了市场场交易易可以以产生生许多多困难难。每每个案案例的的核心心都是是缺乏乏足够够有力力的契契约，，以保保证有有效地地履行行。这这些例例子中中的交交易有有一些些主要要的相相似点点：一一旦交交易出出现问问题时时，双双方互互相紧紧密地地依赖赖对方方；一一方或或双方方都努努力缓缓和争争议；；无法法签订订可执执行的的、能能够包包括重重要的的意外外事件件和惩惩罚逃逃避责责任行行为的的契约约；每每个交交易都都