团队合作培训课件

团队合作团队合作1为什么这会是一个难题？1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色团队被人们认为是任何情况下的解决办法—减少规则，提高自由度和责任感针对各个行为采取相应的行动WHATISATEAM?管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；组织不是在信任的基础上建立起来的不能强制所有人成为一个团队组织文化不鼓励相互合作为什么这会是一个难题？团队中有成员可能担负多功能职责鼓励大家公开自己的观点团队被人们认为是任何情况下的解决办法鼓励大家公开想法，贡献经验第一部分关于团队目录第二部分面临难题第三部分建立团队第四部分领导团队第五部分处理问题为什么这会是一个难题？第一部分目录第二部分第三部分第四2了解各个阶段的特质和行为—希望团队报告所取得的进步Teambuilding3）技能和才干：是否最大限度地利用了它们鼓励/鼓舞他人克服障碍2）冲突：是建设性的还是有害的1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色为什么这会是一个难题？—让成员对工作有主人翁的态度是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键团队越大，潜在的危险越高有效的团队需要严格的行为准则为什么这会是一个难题？这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；团队需要明确衡量成功的标准WHATISATEAM?关于团队了解各个阶段的特质和行为WHATISATEAM?关于3团队种类Types—工作团队—“顶层”团队—商务策略团队—项目团队—跨职能团队—特别任务团队—质量周期团队—客服服务团队—“快速任务”团队—维护团队—销售团队—自我管理团队团队种类—工作团队—跨职能团队—“快速任务”团队4团队潜力Potential激励努力成就信任取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生出比个人更多的主意

相互帮助，提高各自的技能与自信心

对任务和成员间表现出责任心

自我激励团队激励努力成就信任取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生5对

比TeamsVSGroups群体团队人们互相信任人们互相支持公开表达自己的感受信息自由共享矛盾得到解决大家有共同的目标人们一同工作个人感受不是工作一部分公开度是有限的在需要的时候提供信息人们调解存在的矛盾目标个人化或不明确对比群体团队人们互相信任人们一同工作6团队构建团队合作【注意】鼓励并帮助团队走向成功是过程而非目标本身并不能建立团队【技能】合作、分享观点、相互支持对比TeambuildingVSTeamworking【适用】新团队创或现存团队的表现进行评价【内容】给你们一种方向感识别技能和才干建立一种工作方法团队构建团队合作【注意】【技能】对比【适用】【内容】7DIFFICULTIESFACINGTEAMS团队面临的难题DIFFICULTIESFACINGTEAMS团队面临8难题一没有行为榜样难题一9为什么这会是一个难题？管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上；管理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技能不完全一致；管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；管理者常常会说：“照我说的而不是我做的去做”。没有行为榜样为什么这会是一个难题？管理者通常把时间花在应对长期性的问题10难题二不能衡量业绩难题二11为什么这会是一个难题？没有行为榜样有效的团队需要严格的行为准则团队需要产生成果团队需要明确衡量成功的标准为什么这会是一个难题？没有行为榜样有效的团队需要严格的行为12难题三团队泛滥难题三13团队被人们认为是任何情况下的解决办法为什么这会是一个难题？团队泛滥团队被人们认为是任何情况下的解决办法为什么这会是一个难题？14难题四强调个人难题四15鼓励大家公开想法，贡献经验采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法奖励/加薪也常常与个人贡献相关6）问题解决：有效还是逃避还有什么是我们不知道的？是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键我们不应该做的是什么？—与外部进行联系找出需求2）冲突：是建设性的还是有害的—让成员对工作有主人翁的态度或现存团队的表现进行评价为什么这会是一个难题？团队中有成员可能担负多功能职责利用团队中的技术和专业知识鼓励并帮助团队走向成功为什么这会是一个难题？强调个人评估机制总是与个人业绩相联系奖励/加薪也常常与个人贡献相关团队中有成员可能担负多功能职责团队通常作为一个绩效单位建立起来，但是组织通常认可个人而非团队鼓励大家公开想法，贡献经验为什么这会是一个难题？强调个人评16难题五竞争文化难题五17利用大家的智慧提高创造力鼓励并帮助团队走向成功为什么这会是一个难题？—人员参与方式分析（独裁者/和事佬/不干涉主义者/民主者）是技能和经验的均衡组合通过坚持自己的立场拒绝别人的观念—任务分解，并限定各自的完成期限秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述为什么这会是一个难题？—保证团队都同意采取行动是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？个人能力差导致团队业绩差团队越大，潜在的危险越高鼓励并帮助团队走向成功鼓励大家公开自己的观点通过自己的榜样进行领导不能强制所有人成为一个团队引入检查运行状况的方法智多星—富有创造性利用大家的智慧提高创造力—任务分解，并限定各自的完成期限组织不是在信任的基础上建立起来的鼓励并帮助团队走向成功团队中有成员可能担负多功能职责—与外部进行联系找出需求组织不是在信任的基础上建立起来的取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生出比个人更多的主意

相互帮助，提高各自的技能与自信心

对任务和成员间表现出责任心

自我激励—分析环境状况，阻止按错误的方向行动—希望团队报告所取得的进步奖励/加薪也常常与个人贡献相关为什么这会是一个难题？竞争文化组织文化不鼓励相互合作组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突组织不是在信任的基础上建立起来的组织反对冒险，成员冒险需要付出代价利用大家的智慧提高创造力通过自己的榜样进行领导为什么这会是18难题五团队庞大难题五19为什么这会是一个难题？团队太大15-20人组成的团队，难以管理团队越大，交流和控制越难团队越大，潜在的危险越高团队大小参考（1=有效，4无效）≤5人6~12人13~15人≥15人解决问题3214判断速度1234成员参与1234凝聚力1234意见一致3214灵活性1234个人效率2134团队效率3214为什么这会是一个难题？团队太大15-20人组成的团队，难以20HOWTOBUILDATEAM?怎样建立团队HOWTOBUILDATEAM?怎样建立团队21团队要素01团队领导02团队目标03团队工作方式04成员相互信任05成员技能识别06团队成员角色07团队回顾进展团队01团队领导02团队目标03团队工作方式04成员相互信任2201团队领导整体概念是什么？成功标准是什么？我们不应该做的是什么？还有什么是我们不知道的？目标SMART是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？人力/时间/财力/设备/现状标准危险资源01团队领导整体概念是什么？我们不应该做的是什么？目标SMA2302团队目标您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。Fastandeffectivecreationofyourpresentation秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述愿景转化成目标这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；并转化目标为要采取的步骤成员明确目标团队目标是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键02团队目标您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框2403团队工作方式—事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化—进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性—任务分解，并限定各自的完成期限—经常反思是否还有更简便的方法—减少规则，提高自由度和责任感

03团队工作方式—事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化2504成员相互信任04成员相互信任2605成员技能识别有效的团队是技能和经验的均衡组合他们的以往的成就他们在以往团队中工作的经验他们喜欢的工作方式他们认为可尝试的挑战他们的担忧05成员技能识别有效的团队他们的以往的成就27—任务分解，并限定各自的完成期限Fastandeffectivecreationofyourpresentation2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突由领导者正面进行处理重视业绩团队越大，交流和控制越难—保证团队都同意采取行动是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键利用大家的智慧提高创造力—经常反思是否还有更简便的方法是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键团队被人们认为是任何情况下的解决办法采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键通过自己的榜样进行领导组织文化不鼓励相互合作06团队成员角色1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突3）团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务—任务分解，并限定各自的完成期限06团队成员角色1）每个28有效的团队需要严格的行为准则为什么这会是一个难题？管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；—与外部进行联系找出需求团队掩盖个人的弱点/才能2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突—不利于团队工作的行为团队中有成员可能担负多功能职责2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键凝聚者—凝聚人心成员有机整体凝聚者—凝聚人心成员有机整体鼓励大家公开想法，贡献经验—希望团队报告所取得的进步利用大家的智慧提高创造力有效的团队需要严格的行为准则为什么这会是一个难题？2）冲突：是建设性的还是有害的为什么这会是一个难题？秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述利用团队中的技术和专业知识采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法—减少规则，提高自由度和责任感—关心工作进度及可能出错的事情4）交流：是否有隔阂Fastandeffectivecreationofyourpresentation有效的团队需要严格的行为准则团队越大，交流和控制越难是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？07团队回顾进展目标1）团队运作：人员和思想的开放度2）冲突：是建设性的还是有害的3）技能和才干：是否最大限度地利用了它们4）交流：是否有隔阂5）合作：有合作吗/抱怨什么6）问题解决：有效还是逃避7）会议：高效还是在浪费时间有效的团队需要严格的行为准则利用大家的智慧提高创造力07团队29LEADINGTHETEAM领导团队LEADINGTHETEAM领导团队30领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力领导者素质31管理领导V.S制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与计划吻合取得他人期望的结果提出未来愿景以及目标让大家参与并指出方向鼓励/鼓舞他人克服障碍始终保持组织的竞争力管理领导V.S制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与32取得成果承担责任鼓舞、委任并信任他人谈判达成交易采用战术规划信任判断表达观点调解人领导者素养取得成果承担责任鼓舞、委任并信任他人谈判达成交易采用战术规划331自我分析2分析群体3展现魅力领导者素养学习三部曲123领导者素养341自我分析以往可以复制的成就以往可以总结的经验我强项和弱项分析有经验无经验谁是我学习的对象分析我的性格和能力思考怎样充分利用资源1自我分析以往可以复制的成就有经验无经验谁是我学习的对象352）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键鼓励大家公开自己的观点团队越大，潜在的危险越高通过自己的榜样进行领导管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上；团队被人们认为是任何情况下的解决办法—减少规则，提高自由度和责任感不能强制所有人成为一个团队组织不是在信任的基础上建立起来的分析团队所处的阶段酌情处置鼓励大家公开自己的观点2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突为什么这会是一个难题？取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生出比个人更多的主意

相互帮助，提高各自的技能与自信心

对任务和成员间表现出责任心

自我激励2分析群体—人员性格分析—人员参与方式分析（独裁者/和事佬/不干涉主义者/民主者）影响方式现状行为—现状分析（工作状态和气氛）—明文及潜在规则—不利于团队工作的行为2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突2—人员性格36创造共同的工作机会促进团队认同感增进团队成员之间的反馈信任你的成员鼓励大家公开自己的观点C氛围通过自己的榜样进行领导保持微笑，鼓励幽默感3展现魅力B管理学会放权让事情简单化召开不同类型的会议确保工作所需的资源鼓励参与愿景规划对愿景做出解释提供意义和挑战A愿景D行为创造共同的工作机会增进团队成员之间的反馈信任你的成员C通过自372）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突有效的团队需要严格的行为准则是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键2）冲突：是建设性的还是有害的3）团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务—分析环境状况，阻止按错误的方向行动为什么这会是一个难题？—保证团队都同意采取行动贝尔宾团队角色配比团队平衡团队越大，交流和控制越难组织不是在信任的基础上建立起来的为什么这会是一个难题？了解各个阶段的特质和行为7）会议：高效还是在浪费时间是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？HANDLINGTEAMPROBLEMS处理团队问题2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突HANDLING38我们不是一个团队Problem1我们不是Problem139由B·W·塔克曼提出了解各个阶段的特质和行为针对各个行为采取相应的行动对策：从群体到团队团队的发展经历的四个必然阶段1.形成阶段2.剧变阶段3.标准化阶段4.运行阶段由B·W·塔克曼提出对策：从群体到团队团队的发展经历的四个必40冲突Problem2冲突Problem241对策：托马斯—基尔曼恩冲突模型工具果断的不果断的不合作合作竞争（输—赢）合作（双赢）妥协（赢—输）回避（输—输）折中（双赢）竞争（输—赢）通过坚持自己的立场拒绝别人的观念合作（双赢）采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法折中（双赢）双赢的谈判艺术回避（输—输）不介入冲突妥协（赢—输）接受现状，放弃原来的主张对策：托马斯—基尔曼恩冲突模型工具果断的42领导风格Problem3领导风格Problem343对策：以下属为风格考虑控制者向导促进者顾问希望计划得以实施—发出具体的指令—密切监督阐明任务—提供建议—让成员对工作有主人翁的态度概括性地描述任务—引起讨论，激发观念—保证团队都同意采取行动指明总体方向—给予团队充分授权—希望团队报告所取得的进步对策：以下属为风格考虑控制者向导促进者顾问希望计划得以实施阐44缺乏平衡Problem4缺乏平衡Problem445协调人

—指明方向的人智多星

—富有创造性凝聚者—凝聚人心成员有机整体鞭策者—

关心工作进度及可能出错的事情对策：角色的平衡贝尔宾团队角色配比团队平衡实干家

—把决策和计划变成可执行的具体任务外交家

—与外部进行联系找出需求监督评论员

—分析环境状况，阻止按错误的方向行动协调人—指明方向的人对策：角色的平衡贝尔宾团队角色配比团46技术短缺Problem5技术短缺Problem547他们在以往团队中工作的经验—进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性Fastandeffectivecreationofyourpresentation为什么这会是一个难题？团队需要明确衡量成功的标准不合作合作1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色为什么这会是一个难题？由领导者正面进行处理重视业绩凝聚者—凝聚人心成员有机整体HOWTOBUILDATEAM?HANDLINGTEAMPROBLEMSFastandeffectivecreationofyourpresentation是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？建立人员拥有的技术的详细列表对策：专家角色的支持建立人员拥有的技术的详细列表他们在以往团队中工作的经验对策：专家角色的支持建立人员拥有的48忽视业绩Problem6忽视业绩Problem6491.不良的业绩被容忍2.优秀的业绩不受重视3.团队掩盖个人的弱点/才能4.个人能力差导致团队业绩差忽视业绩现象对策：明确目标由领导者正面进行处理重视业绩关注目标—完成时间—完成标准以培训的方式提供帮助，给予支持引入检查运行状况的方法鼓励成员在技术上的自我评价和反馈1.不良的业绩被容忍2.优秀的业绩不受重视3.团队掩盖个人的50缺乏纪律Problem7缺乏纪律Problem7511.组织总是改变规则2.人际关系比工作重要3.我行我素的行为缺乏纪律现象对策：告知影响分析团队所处的阶段酌情处置1.组织总是改变规则2.人际关系比工作重要3.我行我素的行为52缺乏想法Problem8缺乏想法Problem853对策：头脑风暴利用大家的智慧提高创造力对策：头脑风暴利用大家的智慧提高创造力54地点分散Problem9地点分散Problem955危机：物理影响到人心人们会感到孤立无援会缺少对团队的认同感产生“我们和他们”的分裂的观点交流的过程减缓分享技术和经验的机会会错失危机：物理影响到人心人们会感到孤立无援56对策：个人多做努力提醒团队你们的目标向成员宣传愿景和目标利用团队中的技术和专业知识开发一种合适的工作方法鼓励大家公开想法，贡献经验合理安排好时间对策：个人多做努力提醒团队你们的目标57抱怨Problem10抱怨Problem1058对策：提升情商先处理情绪后处理事情对策：提升情商先处理情绪后处理事情59对团队没有热情Problem11对团队Problem11601.觉得团队没有前途2.不愿敞开心扉3.不愿意分享知识和技能4.不愿意承受学习而“痛苦”没热情表现对策：个别处理不能强制所有人成为一个团队给特定的人员干特定的工作针对不同的个性建立关系1.觉得团队没有前途2.不愿敞开心扉3.不愿意分享知识和技能61第一部分关于团队内容回顾第二部分面临难题第三部分建立团队第四部分领导团队第五部分处理问题第一部分内容回顾第二部分第三部分第四部分第五部分62团队合作THANKS团队合作THANKS63团队合作团队合作64为什么这会是一个难题？1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色团队被人们认为是任何情况下的解决办法—减少规则，提高自由度和责任感针对各个行为采取相应的行动WHATISATEAM?管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；组织不是在信任的基础上建立起来的不能强制所有人成为一个团队组织文化不鼓励相互合作为什么这会是一个难题？团队中有成员可能担负多功能职责鼓励大家公开自己的观点团队被人们认为是任何情况下的解决办法鼓励大家公开想法，贡献经验第一部分关于团队目录第二部分面临难题第三部分建立团队第四部分领导团队第五部分处理问题为什么这会是一个难题？第一部分目录第二部分第三部分第四65了解各个阶段的特质和行为—希望团队报告所取得的进步Teambuilding3）技能和才干：是否最大限度地利用了它们鼓励/鼓舞他人克服障碍2）冲突：是建设性的还是有害的1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色为什么这会是一个难题？—让成员对工作有主人翁的态度是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键团队越大，潜在的危险越高有效的团队需要严格的行为准则为什么这会是一个难题？这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；团队需要明确衡量成功的标准WHATISATEAM?关于团队了解各个阶段的特质和行为WHATISATEAM?关于66团队种类Types—工作团队—“顶层”团队—商务策略团队—项目团队—跨职能团队—特别任务团队—质量周期团队—客服服务团队—“快速任务”团队—维护团队—销售团队—自我管理团队团队种类—工作团队—跨职能团队—“快速任务”团队67团队潜力Potential激励努力成就信任取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生出比个人更多的主意

相互帮助，提高各自的技能与自信心

对任务和成员间表现出责任心

自我激励团队激励努力成就信任取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生68对

比TeamsVSGroups群体团队人们互相信任人们互相支持公开表达自己的感受信息自由共享矛盾得到解决大家有共同的目标人们一同工作个人感受不是工作一部分公开度是有限的在需要的时候提供信息人们调解存在的矛盾目标个人化或不明确对比群体团队人们互相信任人们一同工作69团队构建团队合作【注意】鼓励并帮助团队走向成功是过程而非目标本身并不能建立团队【技能】合作、分享观点、相互支持对比TeambuildingVSTeamworking【适用】新团队创或现存团队的表现进行评价【内容】给你们一种方向感识别技能和才干建立一种工作方法团队构建团队合作【注意】【技能】对比【适用】【内容】70DIFFICULTIESFACINGTEAMS团队面临的难题DIFFICULTIESFACINGTEAMS团队面临71难题一没有行为榜样难题一72为什么这会是一个难题？管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上；管理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技能不完全一致；管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；管理者常常会说：“照我说的而不是我做的去做”。没有行为榜样为什么这会是一个难题？管理者通常把时间花在应对长期性的问题73难题二不能衡量业绩难题二74为什么这会是一个难题？没有行为榜样有效的团队需要严格的行为准则团队需要产生成果团队需要明确衡量成功的标准为什么这会是一个难题？没有行为榜样有效的团队需要严格的行为75难题三团队泛滥难题三76团队被人们认为是任何情况下的解决办法为什么这会是一个难题？团队泛滥团队被人们认为是任何情况下的解决办法为什么这会是一个难题？77难题四强调个人难题四78鼓励大家公开想法，贡献经验采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法奖励/加薪也常常与个人贡献相关6）问题解决：有效还是逃避还有什么是我们不知道的？是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键我们不应该做的是什么？—与外部进行联系找出需求2）冲突：是建设性的还是有害的—让成员对工作有主人翁的态度或现存团队的表现进行评价为什么这会是一个难题？团队中有成员可能担负多功能职责利用团队中的技术和专业知识鼓励并帮助团队走向成功为什么这会是一个难题？强调个人评估机制总是与个人业绩相联系奖励/加薪也常常与个人贡献相关团队中有成员可能担负多功能职责团队通常作为一个绩效单位建立起来，但是组织通常认可个人而非团队鼓励大家公开想法，贡献经验为什么这会是一个难题？强调个人评79难题五竞争文化难题五80利用大家的智慧提高创造力鼓励并帮助团队走向成功为什么这会是一个难题？—人员参与方式分析（独裁者/和事佬/不干涉主义者/民主者）是技能和经验的均衡组合通过坚持自己的立场拒绝别人的观念—任务分解，并限定各自的完成期限秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述为什么这会是一个难题？—保证团队都同意采取行动是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？个人能力差导致团队业绩差团队越大，潜在的危险越高鼓励并帮助团队走向成功鼓励大家公开自己的观点通过自己的榜样进行领导不能强制所有人成为一个团队引入检查运行状况的方法智多星—富有创造性利用大家的智慧提高创造力—任务分解，并限定各自的完成期限组织不是在信任的基础上建立起来的鼓励并帮助团队走向成功团队中有成员可能担负多功能职责—与外部进行联系找出需求组织不是在信任的基础上建立起来的取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生出比个人更多的主意

相互帮助，提高各自的技能与自信心

对任务和成员间表现出责任心

自我激励—分析环境状况，阻止按错误的方向行动—希望团队报告所取得的进步奖励/加薪也常常与个人贡献相关为什么这会是一个难题？竞争文化组织文化不鼓励相互合作组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突组织不是在信任的基础上建立起来的组织反对冒险，成员冒险需要付出代价利用大家的智慧提高创造力通过自己的榜样进行领导为什么这会是81难题五团队庞大难题五82为什么这会是一个难题？团队太大15-20人组成的团队，难以管理团队越大，交流和控制越难团队越大，潜在的危险越高团队大小参考（1=有效，4无效）≤5人6~12人13~15人≥15人解决问题3214判断速度1234成员参与1234凝聚力1234意见一致3214灵活性1234个人效率2134团队效率3214为什么这会是一个难题？团队太大15-20人组成的团队，难以83HOWTOBUILDATEAM?怎样建立团队HOWTOBUILDATEAM?怎样建立团队84团队要素01团队领导02团队目标03团队工作方式04成员相互信任05成员技能识别06团队成员角色07团队回顾进展团队01团队领导02团队目标03团队工作方式04成员相互信任8501团队领导整体概念是什么？成功标准是什么？我们不应该做的是什么？还有什么是我们不知道的？目标SMART是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？人力/时间/财力/设备/现状标准危险资源01团队领导整体概念是什么？我们不应该做的是什么？目标SMA8602团队目标您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。Fastandeffectivecreationofyourpresentation秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述愿景转化成目标这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；并转化目标为要采取的步骤成员明确目标团队目标是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键02团队目标您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框8703团队工作方式—事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化—进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性—任务分解，并限定各自的完成期限—经常反思是否还有更简便的方法—减少规则，提高自由度和责任感

03团队工作方式—事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化8804成员相互信任04成员相互信任8905成员技能识别有效的团队是技能和经验的均衡组合他们的以往的成就他们在以往团队中工作的经验他们喜欢的工作方式他们认为可尝试的挑战他们的担忧05成员技能识别有效的团队他们的以往的成就90—任务分解，并限定各自的完成期限Fastandeffectivecreationofyourpresentation2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突由领导者正面进行处理重视业绩团队越大，交流和控制越难—保证团队都同意采取行动是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键利用大家的智慧提高创造力—经常反思是否还有更简便的方法是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键团队被人们认为是任何情况下的解决办法采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键通过自己的榜样进行领导组织文化不鼓励相互合作06团队成员角色1）每个人都很清楚自己应该扮演的角色2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突3）团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务—任务分解，并限定各自的完成期限06团队成员角色1）每个91有效的团队需要严格的行为准则为什么这会是一个难题？管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；—与外部进行联系找出需求团队掩盖个人的弱点/才能2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突—不利于团队工作的行为团队中有成员可能担负多功能职责2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键凝聚者—凝聚人心成员有机整体凝聚者—凝聚人心成员有机整体鼓励大家公开想法，贡献经验—希望团队报告所取得的进步利用大家的智慧提高创造力有效的团队需要严格的行为准则为什么这会是一个难题？2）冲突：是建设性的还是有害的为什么这会是一个难题？秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述利用团队中的技术和专业知识采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法—减少规则，提高自由度和责任感—关心工作进度及可能出错的事情4）交流：是否有隔阂Fastandeffectivecreationofyourpresentation有效的团队需要严格的行为准则团队越大，交流和控制越难是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？07团队回顾进展目标1）团队运作：人员和思想的开放度2）冲突：是建设性的还是有害的3）技能和才干：是否最大限度地利用了它们4）交流：是否有隔阂5）合作：有合作吗/抱怨什么6）问题解决：有效还是逃避7）会议：高效还是在浪费时间有效的团队需要严格的行为准则利用大家的智慧提高创造力07团队92LEADINGTHETEAM领导团队LEADINGTHETEAM领导团队93领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力领导者素质94管理领导V.S制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与计划吻合取得他人期望的结果提出未来愿景以及目标让大家参与并指出方向鼓励/鼓舞他人克服障碍始终保持组织的竞争力管理领导V.S制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与95取得成果承担责任鼓舞、委任并信任他人谈判达成交易采用战术规划信任判断表达观点调解人领导者素养取得成果承担责任鼓舞、委任并信任他人谈判达成交易采用战术规划961自我分析2分析群体3展现魅力领导者素养学习三部曲123领导者素养971自我分析以往可以复制的成就以往可以总结的经验我强项和弱项分析有经验无经验谁是我学习的对象分析我的性格和能力思考怎样充分利用资源1自我分析以往可以复制的成就有经验无经验谁是我学习的对象982）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键鼓励大家公开自己的观点团队越大，潜在的危险越高通过自己的榜样进行领导管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上；团队被人们认为是任何情况下的解决办法—减少规则，提高自由度和责任感不能强制所有人成为一个团队组织不是在信任的基础上建立起来的分析团队所处的阶段酌情处置鼓励大家公开自己的观点2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突为什么这会是一个难题？取得比个人单独工作更加出色的结果

能产生出比个人更多的主意

相互帮助，提高各自的技能与自信心

对任务和成员间表现出责任心

自我激励2分析群体—人员性格分析—人员参与方式分析（独裁者/和事佬/不干涉主义者/民主者）影响方式现状行为—现状分析（工作状态和气氛）—明文及潜在规则—不利于团队工作的行为2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突2—人员性格99创造共同的工作机会促进团队认同感增进团队成员之间的反馈信任你的成员鼓励大家公开自己的观点C氛围通过自己的榜样进行领导保持微笑，鼓励幽默感3展现魅力B管理学会放权让事情简单化召开不同类型的会议确保工作所需的资源鼓励参与愿景规划对愿景做出解释提供意义和挑战A愿景D行为创造共同的工作机会增进团队成员之间的反馈信任你的成员C通过自1002）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突有效的团队需要严格的行为准则是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键2）冲突：是建设性的还是有害的3）团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务—分析环境状况，阻止按错误的方向行动为什么这会是一个难题？—保证团队都同意采取行动贝尔宾团队角色配比团队平衡团队越大，交流和控制越难组织不是在信任的基础上建立起来的为什么这会是一个难题？了解各个阶段的特质和行为7）会议：高效还是在浪费时间是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？HANDLINGTEAMPROBLEMS处理团队问题2）团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突HANDLING101我们不是一个团队Problem1我们不是Problem1102由B·W·塔克曼提出了解各个阶段的特质和行为针对各个行为采取相应的行动对策：从群体到团队团队的发展经历的四个必然阶段1.形成阶段2.剧变阶段3.标准化阶段4.运行阶段由B·W·塔克曼提出对策：从群体到团队团队的发展经历的四个必103冲突Problem2冲突Problem2104对策：托马斯—基尔曼恩冲突模型工具果断的不果断的不合作合作竞争（输—赢）合作（双赢）妥协（赢—输）回避（输—输）折中（双赢）竞争（输—赢）通过坚持自己的立场拒绝别人的观念合作（双赢）采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法折中（双赢）双赢的谈判艺术回避（输—输）不介入冲突妥协（赢—输）接受现状，放弃原来的主张对策：托马斯—基尔曼恩冲突模型工具果断的105领导风格Problem3领导风格Problem3106对策：以下属为风格考虑控制者向导促进者顾问希望计划得以实施—发出具体的指令—密切监督阐明任务—提供建议—让成员对工作有主人翁的态度概括性地描述任务—引起讨论，激发观念—保证团