CRM背后的理念与实务课件

1CRM背後的理念&實務泛亞電信客戶服務部副總台灣客服第三事業部副總洪昌哲JayHong1CRM背後的理念&實務泛亞電信客戶服務部副總2個人簡歷學歷：明志工專機械科(1982)國立中山大學EMBA(2002)經歷：南亞塑膠工務部(13年)工程：專案擴建總監工、機械設備設計開發工程師電腦：CAD系統開發設計、MIS程式開發管理：ERP流程改善、企業內部講師泛亞電信(6年)管理部採購處處長：負責設備物料採購及工程發包客戶服務部副總：負責電話服務中心、直營店、防偽,催收人生哲學：保持彈性，接受所有的挑戰

為下一個可能，做最好的準備2個人簡歷學歷：3價值在哪裡??Commodities貨品Coffee咖啡Goods商品Nescafe’咖啡Services服務McDonalds麥當勞Experiences體驗Starbucks星巴克40c$4.00體驗式行銷3價值在哪裡??CommoditiesCoffeeGood4Whatis“Value”

什麼是價值

Value＝(Whattheyget)＋(Howtheygetit)/

(Whatitcosts)＋(the”hassle”factor)

價值＝(顧客所得到的)＋(顧客如何得到的)/

(花了多少錢)＋(「麻煩」要素)Value＝(Pq＋Sq)/(＄＋H＄)提昇您的服務「槓桿」點在哪？4Whatis“Value”

什麼是價值Value＝(5懷錶有個在農場工作的農夫，有一天這個農夫打掃完馬廄時，赫然發現他老婆送他的懷錶不見了。由於這個懷錶對他來說十分的珍貴，於是他馬上又跑回馬廄尋找找了一段時間，幾乎把馬廄整個都翻遍了還是沒有找到，因此他氣餒地走出馬廄。而這時候他發現外面正有一群孩童在玩耍。

於是他向那群孩童說：『假如你們之中有誰能在馬廄找出他遺失的懷錶

那個人便能得到五毛錢』於是孩童們一窩蜂地跑進馬廄裡尋找懷錶，經過了一段時間，當孩童們走出馬廄時，都表示沒有找到懷錶此時農夫更加地氣餒與失望。5懷錶有個在農場工作的農夫，有一天這個農夫打掃完馬廄時，赫6懷錶-II就在這個時候，農夫聽到了一個聲音：『我可以再進去找一次嗎?』一個孩童對他說。但是農夫覺得大家幾乎都把馬廄翻遍了都找不到，怎麼可能憑你一個人就找得到呢?由於沒有任何的厲害關係，因此農夫答應了這位孩童，過了不到一會的功夫，當那孩童走出馬廄時他手裡拿的正是農夫遺失的懷錶。農夫很驚訝地問他，你是怎麼辦到的？那個小孩回答：『我進去之後什麼都不作，就只是靜靜地坐在地上，慢慢地我聽到了滴答滴答的聲音於是循著聲音我找到了懷錶...』

6懷錶-II就在這個時候，農夫聽到了一個聲音：『我可以7------靜下來，才聽得到7------靜下來，才聽得到8AgendaWhatisCRM?--CRM理論簡述WhatisReal?--現實的挑戰WhatisService?--理論的背後CaseStudy–

以泛亞電信為例齊眉棍8AgendaWhatisCRM?--CR9------CRM理論簡述9------CRM理論簡述10CRM客戶關係管理的定義客戶關係管理(CustomerRelationshipManagement)R.S.Swift（2000）CRM是企業藉由與顧客充分的互動,來了解及影響顧客的行為,以提昇顧客的贏取率(CustomerAcquisition),顧客的留住率(CustomerRetention),顧客的忠誠度(CustomerLoyalty)及顧客獲利率(CustomerProtitability)的一種經營模式。A.Tiwana（2000）CRM是企業從各種不同的角度來了解及區別顧客,以發展出適合顧客個別需要的產品服務

(P/S)的一種企業程序與資訊科技的組合模式。其目的在用以管理與老顧客的關係,以使他們達到最高的忠誠度,留住率與利潤貢獻度,並同時有效率選擇性的吸引好的新顧客。10CRM客戶關係管理的定義客戶關係管理(Customer11CRM客戶的分類消費者（Consumer）CRM目的在求透徹定義及了解目標客戶對產品的需求。企業客戶（B2B）CRM的目的在求充分了解其作業流程，市場現況，關鍵成功因素，並透過良好關係的建立形成生命共同體的策略聯盟關係。如:晶圓廠通路廠商（Channel/Distributor）CRM的目的在於

Empower他們，提供資訊、知識的服務，並建立良好的互信互賴的關係形成企業供應鏈合作雙贏合夥的關係，而非只是顧客交易關係。如:經銷商11CRM客戶的分類消費者（Consumer）12CRM客戶的忠誠度?企業每年至少流失現有10%的客戶12CRM客戶的忠誠度?企業每年至少流失現有10%的客戶13客戶忠誠度時間CRM為何客戶會流失?

產品／服務失敗價格競爭使用習慣的改變市場環境／科技的改變13客時間CRM為何客戶會流失?產品／服務失敗14忠誠客戶的重要性與貢獻取得成本基本利潤營收成長節省成本口碑推薦強勢價格01234567顧客每年帶來的獲利年度CRM14忠誠客戶的重要性與貢獻取得成本基本利潤營收成長節省成本口15CRM客戶的贏取?留住?開發一個新客戶的成本，是留住一個現有客戶的10倍經由客戶生命週期管理(CustomerLifecycleManagement)，創造客戶永續價值(CLV)80/20原理根據富邦銀行統計資料顯示，在個人金融業務方面，頂層20%的顧客貢獻營收比例高達97%而其他70%的顧客僅貢獻營收比例3%餘下10%的顧客卻造成銀行2.2%的虧損。15CRM客戶的贏取?留住?開發一個新客戶的成本，是留住一個16------現實的挑戰16------現實的挑戰17現實與遠景間的鴻溝客服服務與價值是我們最重視的！我如何加強銷貨能力我如何訓練客服中心遠景對不起，請詢問客服中心！對不起，請詢問業務員！現實關係的鴻溝CRM17現實與遠景間的鴻溝客服服務與價值我如何加我如何訓練遠景18客怨不抱怨的客戶，就是「滿意」的客戶??客戶選擇

「只對你沉默，卻昭告全天下」面對不公平的對待時，客戶變得「非常有耐心」，巨細靡遺地把過程交代的清清楚楚，哭訴他有多可憐。在網路上，它變得勇猛無比，不再懼怕。From「顧客，你的名字是老闆」洪秀鑾18客怨不抱怨的客戶，就是「滿意」的客戶??19「物性期待」&「人性期待」今日社會，除了食、行的基本需求外，大部分的行為都是感性的非必須行為。試想，你哪一件衣服沒買，就沒衣服穿?哪一件用品沒買，就無法生活了?但客戶有其「物質期待」，它可以夢想、可以追求。至於客戶心理希望如何被對待，看到的、聽到的語氣是如何賞心悅目，對方是如何與我交心，讓我產生驚喜的幸福感，這是「人性期待」，而非「人性需求」顧客購買的是享受From「顧客，你的名字是老闆」洪秀鑾19「物性期待」&「人性期待」今日社會，除了食、行的基本20樂在工作等於優質服務服務是活的，不是死的因為它面對的是活生生的人，處理的是不同的情境。適度授權給員工做適當的處理，因為他們面對的是顧客，而不是公司的規章。樂在工作=優質服務From「顧客，你的名字是老闆」洪秀鑾服務的QC點–客服人員、當下處置20樂在工作等於優質服務服務是活的，不是死的21創造服務的品牌光「好」是不夠的，要好得有「特色」、好得有「品牌」企業要用自己的特質來建立服務標準。在樹立標準後，更可以此標準來發展企業的服務特色，形成卓然不同的「服務品牌」再好的服務，如果沒有自我的特色，便有如「一個美麗卻沒有風格的女人，是很容易被忘記的」From<精準服務>陳文敏，紐約國際總經理，工商時報，2003.02.0621創造服務的品牌光「好」是不夠的，要好得有「特色」、好得有22------WhatisService?

理論的背後22------WhatisService?

理論的23改變、否則出局愛因斯坦：「假使我們不改變目前的思考型態，便無法解決因目前思考型態所產生的問題。」「我們一直這樣做!!!」將會耗費致命的代價客戶真正需要的是便利的服務品質，別花太多時間在一些無謂的作業程序上掌握「關鍵時刻」--與客戶接觸的前15秒鐘客戶覺得受到禮遇客戶打不通電話23改變、否則出局愛因斯坦：「假使我們不改變目前的思考型態，24泛亞對「服務」的做法服務是抽象的，如何操作?KPI：ServiceLevel、接通率、最長等待時間(store)服務的背後品質效率創新成本在品質要求下

持續降低成本品質效率創新成本24泛亞對「服務」的做法服務是抽象的，如何操作?品質效率創25Howabout成本?要提供好的服務，但...服務的成本很高，很難讓人感受到明顯的區別。除非你能夠把服務的差異，做到相當的距離，不然這叫五十步笑百步。企業經營就像搭電梯，一味壓低成本，頂多降到地下室就不能動；但轉而向上，則利潤空間無限寬廣。聯強國際總裁杜書伍，在十五年前體認到ＰＣ（個人電腦）產業像「開快車」，規格技術永遠在進步，只有服務才是最長久的價值。用「服務」做好決戰準備

對手花十倍的成本也贏不了25Howabout成本?要提供好的服務，但...26人性：認知的本質經常審視事情的根源(基本假設)，探索其原本的面貌人的認知，常會因自己的經驗、價值觀而有所執著，而停留在某一時點的想法。時間的認知：孔子弟子返鄉省親吳念真請山地阿婆搭便車交通車、交通機距離的認知：在新加坡搭計程車橫跨國家高雄台北：高雄台中：台北機場萬華26人性：認知的本質經常審視事情的根源(基本假設)，探索其原27品質是什麼在紐約，有個飯店界流行的笑話說：如果你穿著美麗的禮服在飯店用餐時，萬一waiter不小心將紅酒灑在你的身上，這時，飯店將會如何處理呢？答案是：除了飯店一律的誠懇道歉外，在紐約，你至少會被招待全額的餐費再加上……；若在台北，至少有服務人員會帶你到洗手間；如果在上海，那麼至少你會拿到一堆紙巾；但萬一你若身在印度，你則會聽見經理叫你下回自己小心點！大陸品質的標準：該公司給客戶的承諾正向：品質提升：提升客戶滿意度負向：品質維護：客怨處理、危機處理27品質是什麼在紐約，有個飯店界流行的笑話說：如果你穿著28品質改善的手法例外、異常管理PDCA考量重點思考問題的本質產品問題or找錯客戶、時間?提升服務品質提升內部效率降低成本ABC分析法、柏拉圖找問題需有數據來supportPDCA28品質改善的手法例外、異常管理PDCA29效率是什麼等待線管理：15sec(CallCenter)、15min(Store)操作電腦的時間：來電ScreenPopup來店1minWEB8sec手機??效率是什麼??後台如何support第一線做到這樣的服務?29效率是什麼等待線管理：15sec(CallCent30適當參考外部資料來進行改善同業的資料可以透過Benchmarking的方式來取得。但同業的資料僅可供現狀改進之參考，不能應付未來的變化。找一些在特定流程或作業表現最佳的企業來學習，不管是不是同業並不重要，例如：百事可樂(PepsiCo)以英國航空(BritishAirways)顧客服務做法做為比較基準英國航空以曼谷東方酒店(OrientalHotel)服務品質為比較基準全錄(Xerox)以L.L.Bean郵遞公司的倉儲作業系統做基準30適當參考外部資料來進行改善同業的資料可以透過Benchm31速食點餐I-麥當勞

吉士漢堡$70

可樂$20麥克雞塊$65

薯條$35冰淇淋$25炸雞腿$40$$$31速食點餐I-麥當勞吉士漢堡$7032速食點餐II-東京迪士尼

吉士漢堡$70

可樂$20麥克雞塊$65

薯條$35冰淇淋$25炸雞腿$40領餐區Menu.........................................................Menu.........................................................32速食點餐II-東京迪士尼吉士漢堡$7033自助餐廳

-大陸等待區熱食區冷食區33自助餐廳-大陸等待區熱食區冷食區34自助餐廳-日本帳單由正面轉向反面,34自助餐廳-日本帳單由正面35創新是什麼裝扮的創新：酷、流行、破洞、褪色、發光的頭紗科技的創新：虛擬鍵盤、數位墨水、布銀幕管理的創新：戴爾電腦、耐吉，製造全部外包流程的創新：IVRvs.真人接聽、繳費無紙化產品的創新：Walkman、MBA、

手機with相機、MP3、PDA逆向思考Whyyes?Whynot?拆開、重組不按牌理出牌如果有輪迴，人=機器人35創新是什麼裝扮的創新：酷、流行、破洞、褪色、發光的頭36不變的堅持、不斷的創新張忠謀：創新就是要走出框框框框都是自己設的假如身邊的人都在創新，而你不創新，就沒有競爭力了不變的堅持、不斷的創新創新是要否定、拋棄過去，但同時很多珍貴的價值也不見了。故需同時創新，又要能保存固定的價值。不變的價值觀，如誠信、守法、長久耕耘From天下雜誌2002.07.15，創新-與世界同步躍昇，P.20236不變的堅持、不斷的創新張忠謀：創新就是要走出框框37------CaseStudy

以泛亞電信為例37------CaseStudy

以泛亞電信為例38階梯與樹木人生的過程,像一棵樹,而不是一個階梯我們可以準確的知道樓梯的下一步為何樹木會不斷地繁衍,開枝散葉我們無法得知樹枝要從哪一個節點繁衍出去?會衍生成多大棵的樹?會衍生成什麼樣的形狀?樹枝繁衍的型態好像是不確定性…任何可能的情況都會發生.38階梯與樹木人生的過程,像一棵樹,而不是一個階梯39Q&A愛因斯坦：「假使我們不改變目前的思考型態，便無法解決因目前思考型態所產生的問題。」(新經濟，P.57)39Q&A愛因斯坦：「假使我們不改變目前的思考型態，便無403G的服務403G的服務414142CRM背後的理念&實務泛亞電信客戶服務部副總台灣客服第三事業部副總洪昌哲JayHong1CRM背後的理念&實務泛亞電信客戶服務部副總43個人簡歷學歷：明志工專機械科(1982)國立中山大學EMBA(2002)經歷：南亞塑膠工務部(13年)工程：專案擴建總監工、機械設備設計開發工程師電腦：CAD系統開發設計、MIS程式開發管理：ERP流程改善、企業內部講師泛亞電信(6年)管理部採購處處長：負責設備物料採購及工程發包客戶服務部副總：負責電話服務中心、直營店、防偽,催收人生哲學：保持彈性，接受所有的挑戰

為下一個可能，做最好的準備2個人簡歷學歷：44價值在哪裡??Commodities貨品Coffee咖啡Goods商品Nescafe’咖啡Services服務McDonalds麥當勞Experiences體驗Starbucks星巴克40c$4.00體驗式行銷3價值在哪裡??CommoditiesCoffeeGood45Whatis“Value”

什麼是價值

Value＝(Whattheyget)＋(Howtheygetit)/

(Whatitcosts)＋(the”hassle”factor)

價值＝(顧客所得到的)＋(顧客如何得到的)/

(花了多少錢)＋(「麻煩」要素)Value＝(Pq＋Sq)/(＄＋H＄)提昇您的服務「槓桿」點在哪？4Whatis“Value”

什麼是價值Value＝(46懷錶有個在農場工作的農夫，有一天這個農夫打掃完馬廄時，赫然發現他老婆送他的懷錶不見了。由於這個懷錶對他來說十分的珍貴，於是他馬上又跑回馬廄尋找找了一段時間，幾乎把馬廄整個都翻遍了還是沒有找到，因此他氣餒地走出馬廄。而這時候他發現外面正有一群孩童在玩耍。

於是他向那群孩童說：『假如你們之中有誰能在馬廄找出他遺失的懷錶

那個人便能得到五毛錢』於是孩童們一窩蜂地跑進馬廄裡尋找懷錶，經過了一段時間，當孩童們走出馬廄時，都表示沒有找到懷錶此時農夫更加地氣餒與失望。5懷錶有個在農場工作的農夫，有一天這個農夫打掃完馬廄時，赫47懷錶-II就在這個時候，農夫聽到了一個聲音：『我可以再進去找一次嗎?』一個孩童對他說。但是農夫覺得大家幾乎都把馬廄翻遍了都找不到，怎麼可能憑你一個人就找得到呢?由於沒有任何的厲害關係，因此農夫答應了這位孩童，過了不到一會的功夫，當那孩童走出馬廄時他手裡拿的正是農夫遺失的懷錶。農夫很驚訝地問他，你是怎麼辦到的？那個小孩回答：『我進去之後什麼都不作，就只是靜靜地坐在地上，慢慢地我聽到了滴答滴答的聲音於是循著聲音我找到了懷錶...』

6懷錶-II就在這個時候，農夫聽到了一個聲音：『我可以48------靜下來，才聽得到7------靜下來，才聽得到49AgendaWhatisCRM?--CRM理論簡述WhatisReal?--現實的挑戰WhatisService?--理論的背後CaseStudy–

以泛亞電信為例齊眉棍8AgendaWhatisCRM?--CR50------CRM理論簡述9------CRM理論簡述51CRM客戶關係管理的定義客戶關係管理(CustomerRelationshipManagement)R.S.Swift（2000）CRM是企業藉由與顧客充分的互動,來了解及影響顧客的行為,以提昇顧客的贏取率(CustomerAcquisition),顧客的留住率(CustomerRetention),顧客的忠誠度(CustomerLoyalty)及顧客獲利率(CustomerProtitability)的一種經營模式。A.Tiwana（2000）CRM是企業從各種不同的角度來了解及區別顧客,以發展出適合顧客個別需要的產品服務

(P/S)的一種企業程序與資訊科技的組合模式。其目的在用以管理與老顧客的關係,以使他們達到最高的忠誠度,留住率與利潤貢獻度,並同時有效率選擇性的吸引好的新顧客。10CRM客戶關係管理的定義客戶關係管理(Customer52CRM客戶的分類消費者（Consumer）CRM目的在求透徹定義及了解目標客戶對產品的需求。企業客戶（B2B）CRM的目的在求充分了解其作業流程，市場現況，關鍵成功因素，並透過良好關係的建立形成生命共同體的策略聯盟關係。如:晶圓廠通路廠商（Channel/Distributor）CRM的目的在於

Empower他們，提供資訊、知識的服務，並建立良好的互信互賴的關係形成企業供應鏈合作雙贏合夥的關係，而非只是顧客交易關係。如:經銷商11CRM客戶的分類消費者（Consumer）53CRM客戶的忠誠度?企業每年至少流失現有10%的客戶12CRM客戶的忠誠度?企業每年至少流失現有10%的客戶54客戶忠誠度時間CRM為何客戶會流失?

產品／服務失敗價格競爭使用習慣的改變市場環境／科技的改變13客時間CRM為何客戶會流失?產品／服務失敗55忠誠客戶的重要性與貢獻取得成本基本利潤營收成長節省成本口碑推薦強勢價格01234567顧客每年帶來的獲利年度CRM14忠誠客戶的重要性與貢獻取得成本基本利潤營收成長節省成本口56CRM客戶的贏取?留住?開發一個新客戶的成本，是留住一個現有客戶的10倍經由客戶生命週期管理(CustomerLifecycleManagement)，創造客戶永續價值(CLV)80/20原理根據富邦銀行統計資料顯示，在個人金融業務方面，頂層20%的顧客貢獻營收比例高達97%而其他70%的顧客僅貢獻營收比例3%餘下10%的顧客卻造成銀行2.2%的虧損。15CRM客戶的贏取?留住?開發一個新客戶的成本，是留住一個57------現實的挑戰16------現實的挑戰58現實與遠景間的鴻溝客服服務與價值是我們最重視的！我如何加強銷貨能力我如何訓練客服中心遠景對不起，請詢問客服中心！對不起，請詢問業務員！現實關係的鴻溝CRM17現實與遠景間的鴻溝客服服務與價值我如何加我如何訓練遠景59客怨不抱怨的客戶，就是「滿意」的客戶??客戶選擇

「只對你沉默，卻昭告全天下」面對不公平的對待時，客戶變得「非常有耐心」，巨細靡遺地把過程交代的清清楚楚，哭訴他有多可憐。在網路上，它變得勇猛無比，不再懼怕。From「顧客，你的名字是老闆」洪秀鑾18客怨不抱怨的客戶，就是「滿意」的客戶??60「物性期待」&「人性期待」今日社會，除了食、行的基本需求外，大部分的行為都是感性的非必須行為。試想，你哪一件衣服沒買，就沒衣服穿?哪一件用品沒買，就無法生活了?但客戶有其「物質期待」，它可以夢想、可以追求。至於客戶心理希望如何被對待，看到的、聽到的語氣是如何賞心悅目，對方是如何與我交心，讓我產生驚喜的幸福感，這是「人性期待」，而非「人性需求」顧客購買的是享受From「顧客，你的名字是老闆」洪秀鑾19「物性期待」&「人性期待」今日社會，除了食、行的基本61樂在工作等於優質服務服務是活的，不是死的因為它面對的是活生生的人，處理的是不同的情境。適度授權給員工做適當的處理，因為他們面對的是顧客，而不是公司的規章。樂在工作=優質服務From「顧客，你的名字是老闆」洪秀鑾服務的QC點–客服人員、當下處置20樂在工作等於優質服務服務是活的，不是死的62創造服務的品牌光「好」是不夠的，要好得有「特色」、好得有「品牌」企業要用自己的特質來建立服務標準。在樹立標準後，更可以此標準來發展企業的服務特色，形成卓然不同的「服務品牌」再好的服務，如果沒有自我的特色，便有如「一個美麗卻沒有風格的女人，是很容易被忘記的」From<精準服務>陳文敏，紐約國際總經理，工商時報，2003.02.0621創造服務的品牌光「好」是不夠的，要好得有「特色」、好得有63------WhatisService?

理論的背後22------WhatisService?

理論的64改變、否則出局愛因斯坦：「假使我們不改變目前的思考型態，便無法解決因目前思考型態所產生的問題。」「我們一直這樣做!!!」將會耗費致命的代價客戶真正需要的是便利的服務品質，別花太多時間在一些無謂的作業程序上掌握「關鍵時刻」--與客戶接觸的前15秒鐘客戶覺得受到禮遇客戶打不通電話23改變、否則出局愛因斯坦：「假使我們不改變目前的思考型態，65泛亞對「服務」的做法服務是抽象的，如何操作?KPI：ServiceLevel、接通率、最長等待時間(store)服務的背後品質效率創新成本在品質要求下

持續降低成本品質效率創新成本24泛亞對「服務」的做法服務是抽象的，如何操作?品質效率創66Howabout成本?要提供好的服務，但...服務的成本很高，很難讓人感受到明顯的區別。除非你能夠把服務的差異，做到相當的距離，不然這叫五十步笑百步。企業經營就像搭電梯，一味壓低成本，頂多降到地下室就不能動；但轉而向上，則利潤空間無限寬廣。聯強國際總裁杜書伍，在十五年前體認到ＰＣ（個人電腦）產業像「開快車」，規格技術永遠在進步，只有服務才是最長久的價值。用「服務」做好決戰準備

對手花十倍的成本也贏不了25Howabout成本?要提供好的服務，但...67人性：認知的本質經常審視事情的根源(基本假設)，探索其原本的面貌人的認知，常會因自己的經驗、價值觀而有所執著，而停留在某一時點的想法。時間的認知：孔子弟子返鄉省親吳念真請山地阿婆搭便車交通車、交通機距離的認知：在新加坡搭計程車橫跨國家高雄台北：高雄台中：台北機場萬華26人性：認知的本質經常審視事情的根源(基本假設)，探索其原68品質是什麼在紐約，有個飯店界流行的笑話說：如果你穿著美麗的禮服在飯店用餐時，萬一waiter不小心將紅酒灑在你的身上，這時，飯店將會如何處理呢？答案是：除了飯店一律的誠懇道歉外，在紐約，你至少會被招待全額的餐費再加上……；若在台北，至少有服務人員會帶你到洗手間；如果在上海，那麼至少你會拿到一堆紙巾；但萬一你若身在印度，你則會聽見經理叫你下回自己小心點！大陸品質的標準：該公司給客戶的承諾正向：品質提升：提升客戶滿意度負向：品質維護：客怨處理、危機處理27品質是什麼在紐約，有個飯店界流行的笑話說：如果你穿著69品質改善的手法例外、異常管理PDCA考量重點思考問題的本質產品問題or找錯客戶、時間?提升服務品質提升內部效率降低成本ABC分析法、柏拉圖找問題需有數據來supportPDCA28品質改善的手法例外、異常管理PDCA70效率是什麼等待線管理：15sec(CallCenter)、15min(Store)操作電腦的時間：來電ScreenPopup來店1minWEB8sec手機??效率是什麼??後台如何support第一線做到這樣的服務?29效率是什麼等待線管理：15sec(CallCent71適當參考外部資料來進行改善同業的資料可以透過Benchmarking的方式來取得。但同業的資料僅可供現狀改進之參考，不能應付未來的變化。找一些在特定流程或作業表現最佳的企業來學習，不管是不是同業並不重要，例如：百事可樂(PepsiCo)以英國航空(BritishAirways)顧客服務做法做為比較基準英國航空以曼谷東方酒店(OrientalHotel)服務品質為比較基準全錄(Xerox)以L.L.Bean郵遞公司的倉儲作業系統做基準30適當參考外部資料來進行改善同業的資料可以透過Benchm72速食點餐I-麥當勞

吉士漢堡$70

可樂$20麥克雞塊$65

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