目标真踪之绩效管理实务操作培训课件

企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个人的切身利益。——张文

目标真踪——绩效管理实务操作(第一讲)企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个1、绩效管理是一把手的工程2、绩效管理体系必须是完善的3、绩效管理体系要简单（内部体系完善，对外表现简单）推行绩效管理成功的三大前提1、绩效管理是一把手的工程推行绩效管理成功的三大前提培训目的

1、理解绩效管理系统实施的目的及意义

2、掌握实施绩效管理系统相关的技能(目标设定)

3、熟悉绩效管理系统实施的基本程序（绩效考核）

4、知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：培训目的1、理解绩效管理系统实施的目的及意义是为了使您：1、公司的经营目标分解到部门和个人；2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用；3、使公司的文化得以落实；4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性。实施绩效管理系统的意义1、公司的经营目标分解到部门和个人；实施绩效管理系统的意义5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献。实施绩效管理系统的意义见图示5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；实施基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益基于经营战略的人力资源战略经营战略资金战略技术战略人力资源战根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与股东回报率是成正比关系。根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持…...基于经营战略的人力资源战略企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度关键业绩素质1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键业绩的一部分=职位工资或岗位工资2、完成个人年度目标=完成个人关键业绩的另外一部分=绩效工资3、完成岗位说明书中职责+完成个人年度目标=完成个人关键业绩全部=工资总额关键业绩素质1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键业业务部门和职能部门相同点：都有岗位职责区别：业务部门的个人年度目标明确、清晰、量化，职能部门个人年度目标不明确、不清晰、不量化业务部门和职能部门相同点：都有岗位职责区别：业务部门的个人年管理之道做人绩效管理管理之术沟通授权团队激励等管理的“道”与“术”管理之道做人绩效管理管理之术沟通授权团队激励等管理的“道”与绩效文化以绩效管理为纲，纲举目张业绩论英雄赛马不相马……绩效文化以绩效管理为纲，纲举目张业绩论英雄赛马不相马……企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？追求效益最大化1、产品创新、设备改造、技术更新等（技术层面）2、激励员工的积极性（人的层面）

激励尽可能多的员工的积极性

合理和谐1、用适度的量化指标解决合理性问题，可以激励50%的员工。2、用绩效面谈解决和谐性问题，可以激励30%的员工。目标真踪——绩效管理实务操作(第二讲)企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？目标真踪——绩效管理实答：不能。

原因一：我们做不到绝对的公平公正。原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽可能多的员工，因为每位员工的期望值各不相同。公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？答：不能。

原因一：我们做不到绝对的公平公正。公平公正真的能一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为了激励尽可能多的员工的积极性。二、凡是激励尽可能多员工的方法，就叫好方法；不能激励尽可能多的员工的方法，就不是好方法，于是不要追求公平公正了，我们要追求合理和谐就好。两个哲学问题一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价实施绩效管理系统所需的技能：设定工作目标的技能（平衡、评估）考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能实施绩效管理系统所需的技能：是为了使您：开设本课程目的

1.理解绩效管理系统实施的目的及意义

2.掌握实施绩效管理系统相关的技能

3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序

4.知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：开设本课程目的1.理解绩效管理系统实施的目的绩效管理实务：1、目标设定2、绩效考核两者谁更重要？绩效管理实务：举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。第一条路95%以上的人通过高考，高考很难，但是一旦进入大学校门接下来四年就很轻松，进来的时候很难但拿到文凭很容易，教育界称之为“严进宽出”。第二条路5%的人通过自考的方式拿到大学文凭，进行自学考很容易，但拿到文凭很难，教育界称之为“宽进严出”。“严进宽出”更讨巧而且也轻松。“宽进严出”很难而且不讨巧。举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标设定严格、严格、再严格，这叫严进，考核阶段将会非常地轻松。如果目标设定阶段你让他随随便便过了，在考核阶段将会难于上青天，正确地观点是“严进宽出”。建议：把与员工的争执从考核阶段，放到目标设定阶段。结论：要做好绩效管理，首先一定要重视目标设定。目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标目标的目标

到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且于上级打分差不多。目标的目标绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责（年度）2、工作任务（工作目标）3、企业价值观的行为表现（工作态度）4、个人发展计划5、年度规划绩效管理书的结构绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责（年度）绩效管理书职责：做什么（定性的）目标：做到什么程度（定量的）计划：怎么做举例：保持共产党员先进性教育（职责？目标）本年度发两本反腐倡廉的书、看两场保持共产党先进性教育的电影、去一趟红色之旅。（职责？目标？计划？）当年年底评选出来的先进分子有70%是党员（目标）岗位主要职责职责：做什么（定性的）岗时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月度计划。子公司：对于子公司本身来讲他是子公司目标，对于上级集团公司来讲他是计划。岗位主要职责时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标目标真踪——绩效管理实务操作(第三讲)确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？正面反馈辅导的步骤：讲授考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项岗位主要职责的填写考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书前提澄清：１、岗位都是有价值和职责的２、部门工作都是有目标的３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具５、写清目标是目标管理方法的前提

清晰化＝写出来＝统一=管理效果前提澄清：１、岗位都是有价值和职责的清晰化＝写出来＝统一=管职责1、职责写什么2、职责怎么写3、职责书写注意点职责１、职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？”写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。１、职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什２、职责写什么？准确的职责的一些动词负责、协作、配合发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议/劝告２、职责写什么？发起决定组织搜索/评估/发展３、书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明（目标管理是结果管理，而非过程管理）职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。３、书写职责的注意点如何确定职责？—动词举例

管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制

统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出

维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督岗位主要职责的填写如何确定职责？管理统筹维护岗位主要职责的填写绩效管理书考核书姓名郑成功部门集团人力资源部岗位名称职位与业绩管理考核责任人袁中科考核期2003/4/1至2004/3/31填表日期2003/4/26职责一：职能部门岗位职责考核系统的实施与效果监控职责二：集团范围内的组织与职位基础管理职责三：有关职位评估方面的专业技术支持职责四：参与高级干部的基础管理职责五：完成上级交代的其他工作绩效管理书考核书姓名郑成功部门集团人力资源部岗位名称职位与业长期目标：五年以上中期目标：三年或五年短期目标：一年（月度考核：量化程度高、资金周转比较快）（季度考核：量化程度一般、资金周转一般）（半年考核：量化程度比较低、资金周转比较慢）长期目标：五年以上什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间发奖金，什么时间考核；考核必须要与激励挂钩。什么时间考核，什么时间发奖金；请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。考核的最低底线是：奖罚分明。为什么做到了奖罚分明考核还是被抵触？因为太多干部太重视0.8、0.9的人，又是公开，又是谈话，导致这些员工为了找回面子，和干部据理力争，据理力争不是为了扣钱而是为了要回面子。建议：把0.8、0.9的员工雪藏起来，大力地去推广宣扬1.2、1.1的员工。请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。目标１、目标写什么（来源）２、目标写什么（定义）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目标１、目标写什么（来目→眼睛标→标杆你想做什么不完全是目标，你能做什么也不完全是目标，既想做也能做的也不是目标。目标是你既想做的又能做的，现实的跳一跳能够得着的。目标的定义：眼睛看得到的标杆目→眼睛目标的定义：眼睛看得到的标杆１、目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标１、目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源商业计划影响岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法２、目标写什么－－定义

★★★

目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？２、目标写什么－－定义不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。举例：培训如何量化？1、培训内容（1）老师讲的怎么样？满意度如何？能否达到85%（2）实用性如何？3个月后，有20%的人已经把课程的内容用到工作中，有60%的人虽然没有用上，但能记住一些基本观点。2、培训的教材……3、培训的辅助……不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。举例：文员的考核如何量化？1、文档的收发与流转（1）普通文档八小时内送达，加急文档三小时内送达，并且签字；（2）差错率不得超过1%。2、接听电话（1）三声铃响要接听电话；（2）满意度调查达95%以上。3、打字（1）每分钟达80个字；（2）差错率不超过5‰，包括标点符号。4、接待来访（1）客户满意度达95%以上；（2）成本不超过上级批准签字的费用。注意：形容词不能作为考核标准，例如：及时、准确、满意、正确。举例：文员的考核如何量化？

★★★

目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。举例财务人员：每天做着重复性非常高的工作，对待这样的部门，对待这样的岗位我们采用流程化考核。流程化指的是把工作流程定出来，把每一步流程的工作细则写在左边，考核细则写在右边，当这张表做完以后，每个月不用填计划考核表，每个月只要拿着这个流程对他的细则进行考核就行。目标真踪——绩效管理实务操作(第四讲)★★★目标书写原则：举例财务人员：每天做着重 -具体

Specific -可衡量 Measurable -可达成 Achievable -现实的

Realistic -有时间性的 Timebound -具体 Specific1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴ1具体的ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划）1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重。3、具体某项工作目标可通过季度或月度将目标细化。4、只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形势不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。写目标的注意事项1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。写目标重点：不是所有的目标都要考核，我们要考核关键目标。对于每个目标而言他都有关键指标，我们只追求最关键的指标。重点：

岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）职责公司的战略目标（整体发展的要求）上级交办客户的需求与期望客户需求工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）工作目标的填写目标步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标工作目标的填写确定岗位工作目标的步骤步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：工作目标的填写确定岗位工作1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？其中沟通部门的工作重点要注意。。。工作目标的填写1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划其中沟通部门的1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标工作目标的填写工作目标的填写1、具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2、有量化的考核标准“员工知道如何衡量它的工作结果吗？”3、切合实际的“这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？”4、时间性“员工应该在什么时间完成”什么是好目标考核标准的填写员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？1、具体的和可理解的什么是好目标考核标准的填写员工有完成这数量

成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量

时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量考核标准的填写工作目标考核的标准数量 成本考核标准的填写工作目标考核的标准三个问题：1、员工填在绩效考核表上的内容能不能考核？2、员工填在绩效考核表上的内容五大标准到底是哪个指标？3、员工填在绩效考核表上的内容是不是关键指标？如果这三个问题回答都是Yes，能考核，是五大标准，是关键指标，它一定是好目标。三个问题当中有任何一个问题回答是NO，去掉或者重写。三个问题：常规型考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年

返修率5%

投诉3次以内项目型考核标准时间HS304产品推广花费在100万以内12月底10个城市

市场占有率增加10%

营业额增加20%考核标准的填写工作目标的类型常规型考核标准时间什么是恰当的目标1.上级期望2.历史数据3.同行数据什么是恰当的目标1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调考核标准的填写与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调考核标准的填4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度我们强调考核标准的填写与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识我们强调考核标1、每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点工作分解到各岗位。2、当月将空白的考核表发给员工，让员工自行填写。3、每月月初两日，把员工填写的计划考核表收到干部的手上。月度计划制定的流程1、每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点工作分解到各岗位4、把所有下属的考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准。5、分别单独与员工面谈，调整他的工作量及考核标准。6、双方达成一致并签字，此表格一式两份，双方各执一份。月度计划制定的流程4、把所有下属的考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准。月2006年财年第

月计划/考核表姓名：

部门：

岗位：

填表日期：

年

月

日

月度主要任务考核标准权重资源支持承诺参与者评价自评得分上级评分12345678计划确认签字：本人：直接上级：本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=∑（评分、权重）2006年财年第月计划/考核表月度主要任务考核标准权重1.表格中月度主要任务这一列只允许填职责、上级交办、客户需求。2.考核标准这一列只允许填五大标准，数量、质量、时间、成本、客户（上级）评价。3.权重指这项工作完成的重要性，所有工作加起来权重等于100%，权重指这项工作的重要性绝不是工作量。4.资源支持承诺这一列最多填四种资源，人、财、务、权。5.参与评价者：项目负责人、虚线上级。6.每月/每季度的工作，建议一般不要超过六项。计划考核表的内容1.表格中月度主要任务这一列只允许填职责、上级交办、客户需求“一”代表从上到下所有员工都用同一张表格。“二”代表两大参与评价者。“三”代表目标的三大来源。“四”代表四大资源“五”代表五大标准“六”代表六项工作计划考核表的内容“一”代表从上到下所有员工都用同一张表格。计划考核表的内容制定计划填写说明1、“月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和“客户上级评价”等方面确定。3、“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写，“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20-40%的权重，建议从计划与组织、辅导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整，（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。制定1、“月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确定的用“考核评分说明评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分，明显的超越目标；80分，达成目标并有所超越；70分，基本达成目标，但有所不足；60分，与目标存在明显差距；0分，未进行此项工作。评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。考核评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；91、考核标准一定是写结果，而非过程。2、在非量化的指标中，时间一般不作为单独地考核标准。（可以作为关键指标）3、在非量化的指标中，数量一般也不作为单独地考核标准。得到的启示目标真踪——绩效管理实务操作(第五讲)1、考核标准一定是写结果，而非过程。得到的启示目标真踪——绩4、每月工作一般不超过六项，小于5%权重的工作，不用写在计划考核表中，把它当做日常工作。5、考核标准可以运用逆推法。（考核标准是计划考核表中最耗时、最难填的一项）举例：各项制度确定、实施与完善（哪些是关键指标？）数量：5个制度

质量：办公会议通过时间：15日前完成

成本：为零客户、上级评价：1.员工满意度80%以上；2.上级领导对你这项工作满意度95%以上。得到的启示4、每月工作一般不超过六项，小于5%权重的工作，不用写在计划6、当目标完成时间与计划考核表结束时间相同，不用写时间标准。7、每一个指标后面都要跟一个“小尾巴”——奖罚分数的标准。这个小尾巴就是解决员工在月底通过加加减减能计算出自己的得分，且与上级打分差不多。得到的启示6、当目标完成时间与计划考核表结束时间相同，不用写时间标准。易混淆的概念１、目标与职责的区别２、管理者职责和岗位职责区别３、管理过程和职责、目标区别和举例４、目标和行动计划的区分

易混淆的概念１、目标与职责的区别

职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的职责与目标的区别职责职责：为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。考核标准：四季度时批合格率提升5%，达到99%…….细化目标:三季度时提高批合格率至97%…….举例说明职责：举例说明管理人员职责：分为对人、对事两类职责１、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。２、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。区分管理人员职责与部门职责、目标管理人员职责：分为对人、对事两类职责区分管理人员职责与部门职管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。１、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。管理过程与目标、职责的区分管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。２、行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标＝最终结果＝做到什么程度？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，目标和行动计划的区别行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？目标＝最终结目标用处１、反应结果２、进行绩效评价３、日常管理４、引导改进5、激励员工目标＝标杆目标有什么用？目标用处１、反应结果目标＝标杆目标有什么用？目标设定目标评价目标执行目标改进绩效管理流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进绩效管理流程目标管理法，就是一、生产线上的工人1、流水线数量可控（计件制）数量不可控1.海尔“OEC考核”日清、日高、日毕2.目标考核体系▬计划考核表2、非流水线（计件制）不同的部门采用不同的考核方式一、生产线上的工人不同的部门采用不同的考核方式二、业务部门业务部门的考核完全可以用我们的目标考核体系▬用计划考核表。不同的部门采用不同的考核方式二、业务部门不同的部门采用不同的考核方式三、职能部门

1.人力资源、行政等部门，同样可以用目标考核体系；2.财务部等职能部门，建议用流程化考核；3.技术、研发部门建议用项目管理中的考核。（用里程碑做考核点，用职能部门发奖金的日子，做兑现点）不同的部门采用不同的考核方式三、职能部门不同的部门采用不同的考核方式开设本课程目的

1.理解绩效管理系统实施的目的及意义

2.掌握实施绩效管理系统相关的技能

3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序

4.知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：4个流程开设本课程目的1.理解绩效管理系统实施的目的及意义是为了1、为什么要推行考核2、目前进行考核的目的3、绩效考核的过程4、绩效考核应注意的方面培训内容1、为什么要推行考核培训内容1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核？1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；为什么要进行考核？3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。为什么要进行考核？3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改为什么要进行考核？1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。定期进行业绩考核的目的1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的定期进行业绩考核岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励实施流程4个流程是指岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励：（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。1、业绩考核过程中管理者责任绩效考核应注意的方面（1）制定适合本部门的考核办法；1、业绩考核过程中管理者责任（1）制定业绩考核管理规范；（游戏规则制定）（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。2、业绩考核过程人力资源部责任绩效考核应注意的方面（1）制定业绩考核管理规范；（游戏规则制定）2、业绩考核过程准备阶段（经理）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备准备阶段（经理）1.阅读前面设定的工作目标一、工作态度和工作表现要考核第一：个人工作态度决定团队积极性。第二：对外代表公司形象。第三：为了防止只做目标性工作，不做日常性工作。二、工作能力不要考核第一：考核出来的工作能力过高，绩效无法兑现。第二：能力应该在业绩中体现。第三：能力各有所长，很难评价。给员工工作成果和表现打分一、工作态度和工作表现要考核给员工工作成果和表现打分张文老师观点：业绩考核占80%，态度考核占20%。业绩考核：完全以计划考核表作为标准，设定合格分、满分的游戏规则。坚决反对：上不封顶的做法坚决反对：只罚不奖肖伯纳：惩罚别人只能让人知道不该干什么，不能让人知道应该干什么。赞成：只要自成体系都可以认同给员工工作成果和表现打分张文老师观点：业绩考核占80%，态度考核占20%。给员工工作2006年财年第

月计划/考核表姓名：

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月度主要任务考核标准权重资源支持承诺参与者评价自评得分上级评分12345678计划确认签字：本人：直接上级：本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=∑（评分、权重）2006年财年第月计划/考核表月度主要任务考核权重资源制定计划填写说明1、“月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和“客户上级评价”等方面确定。3、“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写，“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20-40%的权重，建议从计划与组织、辅导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整，（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。制定1、“月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确定的用“考核评分说明评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分，明显的超越目标；80分，达成目标并有所超越；70分，基本达成目标，但有所不足；60分，与目标存在明显差距；0分，未进行此项工作。评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。考核评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；92006年第X月述职/考核表一、基本信息本人评价日期：上级评价日期：工作态度的考核被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位评价标准说明：1.显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为；2.有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为；3.一般：未出现背离该项评价指标的具体行为；4.良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好；5.优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色。评分说明：1.可以打以0.5结尾的分；2.打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。2006年第X月述职/考核表工作态度的考核被考核人姓名部门岗评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真1、由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救。2、工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任。3、按本岗位要求做，未出现工作疏漏。4、发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救。5、严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生。评价典型行为或事件举例(参照标准)自评自评上级上级最严1、由评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分主动高效1、被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。2、反映工作中的困难和问题，但没有改进建议。3、主动调动各方面资源已达成目标。4、工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议。5、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，并取得良好成效。评价典型行为或事件举例(参照标准)自评自评上级上级最主1、被评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户的需求没有响应。2、在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题。3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求。4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务。5、提供的服务超乎客户期望的满意评价典型行为或事件举例(参照标准)自评自评上级上级最终客1、评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作。2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见。3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想。4、发生分歧时，不但认真听取对方意见，而且提出有价值的建议。5、在协助对方获得成功，并达到团队整体目标的同时，实现个人目标。评价典型行为或事件举例(参照标准)自评自评上级上级最终团1、评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分学习总结1、多次出现相同的失误。2、能够不出现相同的失误，但不能防患于未然。3、在工作中学习，能够从失误中汲取教训，举一反三，防患于未然。4、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。5、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高。评价典型行为或事件举例(参照标准)自评自评上级上级最学1、多述职报告与上级文字评定被考核人工作业绩部分90-100分说明：上级补充说明：被考核人工作业绩部分0-65分改进措施：上级补充说明及改进建议：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求：工作表现得分：工作业绩得分：总分：直接上级签字：面谈日期：面谈结果：□完成或基本达成一致□存在分歧分歧点：

被考核人签字：直接上级签字：述职报告与上级文字评定被考核人工作业绩部分90-100分说明步骤三：奖惩步骤二：面谈步骤一：准备重点谈一谈绩效考核的步骤目标真踪——绩效管理实务操作(第六讲)步骤三：奖惩步骤二：面谈步骤一：准备重点谈一谈绩效考核的步骤准备阶段（经理）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况3、从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于员工工作表现的情况4、给员工工作成果和表现打分5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7、为下一阶段的工作设定目标8、提前一星期通知员工做好准备准备阶段（经理）1、阅读前面设定的工作目标准备阶段（员工）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况和完成的程度3、审视自己在企业价值观的行为表现4、给自己工作成果和表现打分5、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目标8、需要的支持和资源是什么？准备阶段（员工）1、阅读前面设定的工作目标考核内容工作的业绩一定是计算出来的绩效管理领导拍脑袋机会越少，员工对这套绩效越服气。工作的表现有一部分是判断出来的考核内容工作的业绩绩效管理领导拍脑袋机会越少，员工对这套绩效面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛（面谈不要放在经理办公室）2、说明讨论的目的，步骤和时间（每次面谈半小时以上）3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查企业价值观的行为表现（严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结）6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛（面谈不要放在经理办公室）关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；（谈行为，不谈个性）始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……绩效考核应注意的方面关于绩效面谈绩效考核应注意的方面关于绩效面谈（2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；业绩◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；表现◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；目标◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。改进……绩效考核应注意的方面关于绩效面谈绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金（1）下属得分的排序坚决反对：把员工得分*他的奖金基数*1%=个人奖金坚决反对：员工打出分数以后必须要有一个均分，如均分75分，均分达不到75分，就拒绝你的得分。（2）正态分布（例如：把员工奖金分为A、B、C、D、E5档）（3）强制排序（见下页）（4）奖金系数（个人系数、部门系数、总裁系数）绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金绩效考核应注意的方面等级ABCDE占比10%20%40%20%10%个人系数1.21.11.00.90.8拉开差距1.51.21.00.80.5减少差距1.11.0510.950.9等级ABCDE占比10%20%40%20%10%个人1.21关于如何发放奖金◆个人系数：痛点找不准，绩效管理就做不下去，通过痛点来设置个人系数。个人奖金=奖金基数*个人系数，举例说明：例1：小杨在部门得第一名，奖金基数是1000元，他的个人奖金=1.2*1000=1200元。例2：小陈在部门得最末一名，奖金基数是1000元，他的个人奖金=0.8*1000=800元。

绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金◆部门系数1）部门互评（坚决反对）2）绩效考评委员会评定（坚决反对）3）谁管的部门谁打分（正确观点）人力资源部要制定打分规则。规则1：打分权重有上限和下限之分；规则2：∑必须≦1，如果∑＞1奖金就会发超。

绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金◆部门系数绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金举例：副总一乙部门1.2、甲部门1.0、丙部门0.8副总二戊部门1.2、己部门1.1、丁部门1.0

艮部门0.9、辛部门0.8

副总三壬部门1.2、癸部门0.8一、奖金差距拉开：奖金基数*个人系数*部门系数例1：小杨在乙部门得第一，个人系数1.2、部门系数1.2，奖金基数1000元，奖金=1.2*1.2*1000=1440元。例2：小陈在丙部门得最后一名，个人系数0.8，部门系数0.8，奖金基数1000元，奖金=0.8*0.8*1000=640元。绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金举例：副总一乙部门1.2、甲部门1.0、丙部关于如何发放奖金二、奖金差距缩小：奖金基数*（个人系数*个人权重+部门系数*部门权重），假设个人权重60%，部门权重40%。例1:小杨是乙部门第一名奖金=1000*（1.2*60%+1.2*40%）=1200元例2：小陈是丙部门最末一名奖金=1000*（0.8*60%+0.8*40%）=800元例3：乙部门最末一名奖金=1000*（0.8*60%+1.2*40%）=960元例4：丙部门第一名奖金=1000*（1.2*60%+0.8*40%）=1040元绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金二、奖金差距缩小：奖金基数*（个人系数*个关于如何发放奖金◆总裁特别系数：个人系数由部门经理打分，部门系数由主管副总打分，在组织架构当中还应该体现总裁特别系数，总裁特别系数可以加在部门，也可以加给个人。绩效考核应注意的方面关于如何发放奖金◆总裁特别系数：个人系数由部门经理打分，部门企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个人的切身利益。——张文

目标真踪——绩效管理实务操作(第一讲)企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个1、绩效管理是一把手的工程2、绩效管理体系必须是完善的3、绩效管理体系要简单（内部体系完善，对外表现简单）推行绩效管理成功的三大前提1、绩效管理是一把手的工程推行绩效管理成功的三大前提培训目的

1、理解绩效管理系统实施的目的及意义

2、掌握实施绩效管理系统相关的技能(目标设定)

3、熟悉绩效管理系统实施的基本程序（绩效考核）

4、知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：培训目的1、理解绩效管理系统实施的目的及意义是为了使您：1、公司的经营目标分解到部门和个人；2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用；3、使公司的文化得以落实；4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性。实施绩效管理系统的意义1、公司的经营目标分解到部门和个人；实施绩效管理系统的意义5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献。实施绩效管理系统的意义见图示5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；实施基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益基于经营战略的人力资源战略经营战略资金战略技术战略人力资源战根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与股东回报率是成正比关系。根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持…...基于经营战略的人力资源战略企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度关键业绩素质1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键业绩的一部分=职位工资或岗位工资2、完成个人年度目标=完成个人关键业绩的另外一部分=绩效工资3、完成岗位说明书中职责+完成个人年度目标=完成个人关键业绩全部=工资总额关键业绩素质1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键业业务部门和职能部门相同点：都有岗位职责区别：业务部门的个人年度目标明确、清晰、量化，职能部门个人年度目标不明确、不清晰、不量化业务部门和职能部门相同点：都有岗位职责区别：业务部门的个人年管理之道做人绩效管理管理之术沟通授权团队激励等管理的“道”与“术”管理之道做人绩效管理管理之术沟通授权团队激励等管理的“道”与绩效文化以绩效管理为纲，纲举目张业绩论英雄赛马不相马……绩效文化以绩效管理为纲，纲举目张业绩论英雄赛马不相马……企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？追求效益最大化1、产品创新、设备改造、技术更新等（技术层面）2、激励员工的积极性（人的层面）

激励尽可能多的员工的积极性

合理和谐1、用适度的量化指标解决合理性问题，可以激励50%的员工。2、用绩效面谈解决和谐性问题，可以激励30%的员工。目标真踪——绩效管理实务操作(第二讲)企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？目标真踪——绩效管理实答：不能。

原因一：我们做不到绝对的公平公正。原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽可能多的员工，因为每位员工的期望值各不相同。公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？答：不能。

原因一：我们做不到绝对的公平公正。公平公正真的能一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为了激励尽可能多的员工的积极性。二、凡是激励尽可能多员工的方法，就叫好方法；不能激励尽可能多的员工的方法，就不是好方法，于是不要追求公平公正了，我们要追求合理和谐就好。两个哲学问题一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价实施绩效管理系统所需的技能：设定工作目标的技能（平衡、评估）考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能实施绩效管理系统所需的技能：是为了使您：开设本课程目的

1.理解绩效管理系统实施的目的及意义

2.掌握实施绩效管理系统相关的技能

3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序

4.知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：开设本课程目的1.理解绩效管理系统实施的目的绩效管理实务：1、目标设定2、绩效考核两者谁更重要？绩效管理实务：举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。第一条路95%以上的人通过高考，高考很难，但是一旦进入大学校门接下来四年就很轻松，进来的时候很难但拿到文凭很容易，教育界称之为“严进宽出”。第二条路5%的人通过自考的方式拿到大学文凭，进行自学考很容易，但拿到文凭很难，教育界称之为“宽进严出”。“严进宽出”更讨巧而且也轻松。“宽进严出”很难而且不讨巧。举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标设定严格、严格、再严格，这叫严进，考核阶段将会非常地轻松。如果目标设定阶段你让他随随便便过了，在考核阶段将会难于上青天，正确地观点是“严进宽出”。建议：把与员工的争执从考核阶段，放到目标设定阶段。结论：要做好绩效管理，首先一定要重视目标设定。目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标目标的目标

到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且于上级打分差不多。目标的目标绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责（年度）2、工作任务（工作目标）3、企业价值观的行为表现（工作态度）4、个人发展计划5、年度规划绩效管理书的结构绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责（年度）绩效管理书职责：做什么（定性的）目标：做到什么程度（定量的）计划：怎么做举例：保持共产党员先进性教育（职责？目标）本年度发两本反腐倡廉的书、看两场保持共产党先进性教育的电影、去一趟红色之旅。（职责？目标？计划？）当年年底评选出来的先进分子有70%是党员（目标）岗位主要职责职责：做什么（定性的）岗时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月度计划。子公司：对于子公司本身来讲他是子公司目标，对于上级集团公司来讲他是计划。岗位主要职责时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标目标真踪——绩效管理实务操作(第三讲)确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？正面反馈辅导的步骤：讲授考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项岗位主要职责的填写考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书前提澄清：１、岗位都是有价值和职责的２、部门工作都是有目标的３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具５、写清目标是目标管理方法的前提

清晰化＝写出来＝统一=管理效果前提澄清：１、岗位都是有价值和职责的清晰化＝写出来＝统一=管职责1、职责写什么2、职责怎么写3、职责书写注意点职责１、职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？”写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。１、职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什２、职责写什么？准确的职责的一些动词负责、协作、配合发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议/劝告２、职责写什么？发起决定组织搜索/评估/发展３、书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明（目标管理是结果管理，而非过程管理）职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。３、书写职责的注意点如何确定职责？—动词举例

管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制

统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出

维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督岗位主要职责的填写如何确定职责？管理统筹维护岗位主要职责的填写绩效管理书考核书姓名郑成功部门集团人力资源部岗位名称职位与业绩管理考核责任人袁中科考核期2003/4/1至2004/3/31填表日期2003/4/26职责一：职能部门岗位职责考核系统的实施与效果监控职责二：集团范围内的组织与职位基础管理职责三：有关职位评估方面的专业技术支持职责四：参与高级干部的基础管理职责五：完成上级交代的其他工作绩效管理书考核书姓名郑成功部门集团人力资源部岗位名称职位与业长期目标：五年以上中期目标：三年或五年短期目标：一年（月度考核：量化程度高、资金周转比较快）（季度考核：量化程度一般、资金周转一般）（半年考核：量化程度比较低、资金周转比较慢）长期目标：五年以上什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间发奖金，什么时间考核；考核必须要与激励挂钩。什么时间考核，什么时间发奖金；请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。考核的最低底线是：奖罚分明。为什么做到了奖罚分明考核还是被抵触？因为太多干部太重视0.8、0.9的人，又是公开，又是谈话，导致这些员工为了找回面子，和干部据理力争，据理力争不是为了扣钱而是为了要回面子。建议：把0.8、0.9的员工雪藏起来，大力地去推广宣扬1.2、1.1的员工。请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。目标１、目标写什么（来源）２、目标写什么（定义）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目标１、目标写什么（来目→眼睛标→标杆你想做什么不完全是目标，你能做什么也不完全是目标，既想做也能做的也不是目标。目标是你既想做的又能做的，现实的跳一跳能够得着的。目标的定义：眼睛看得到的标杆目→眼睛目标的定义：眼睛看得到的标杆１、目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标１、目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源商业计划影响岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法２、目标写什么－－定义

★★★

目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？２、目标写什么－－定义不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。举例：培训如何量化？1、培训内容（1）老师讲的怎么样？满意度如何？能否达到85%（2）实用性如何？3个月后，有20%的人已经把课程的内容用到工作中，有60%的人虽然没有用上，但能记住一些基本观点。2、培训的教材……3、培训的辅助……不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。举例：文员的考核如何量化？1、文档的收发与流转（1）普通文档八小时内送达，加急文档三小时内送达，并且签字；（2）差错率不得超过1%。2、接听电话（1）三声铃响要接听电话；（2）满意度调查达95%以上。3、打字（1）每分钟达80个字；（2）差错率不超过5‰，包括标点符号。4、接待来访（1）客户满意度达95%以上；（2）成本不超过上级批准签字的费用。注意：形容词不能作为考核标准，例如：及时、准确、满意、正确。举例：文员的考核如何量化？

★★★

目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。举例财务人员：每天做着重复性非常高的工作，对待这样的部门，对待这样的岗位我们采用流程化考核。流程化指的是把工作流程定出来，把每一步流程的工作细则写在左边，考核细则写在右边，当这张表做完以后，每个月不用填计划考核表，每个月只要拿着这个流程对他的细则进行考核就行。目标真踪——绩效管理实务操作(第四讲)★★★目标书写原则：举例财务人员：每天做着重 -具体

Specific -可衡量 Measurable -可达成 Achievable -现实的

Realistic -有时间性的 Timebound -具体 Specific1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴ1具体的ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划）1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重。3、具体某项工作目标可通过季度或月度将目标细化。4、只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形势不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。写目标的注意事项1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。写目标重点：不是所有的目标都要考核，我们要考核关键目标。对于每个目标而言他都有关键指标，我们只追求最关键的指标。重点：

岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）职责公司的战略目标（整体发展的要求）上级交办客户的需求与期望客户需求工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）工作目标的填写目标步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三