基于能力素质模型的培训规划与管理课件

分享人：唐建伟吴子凡地址：杭州文三路252号伟星大厦16楼A座电话：86-

传真：86-电子邮件：基于能力素质模型的培训规划与管理分享人：唐建伟吴子凡基于能力素质模培训目的与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法－基于能力素质模型的培训规划与管理；秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；培训目的与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在课程大纲10月29日上午一、浙江企业培训现状探讨；现状分析问题汇总二、案例研讨与分析三、课程阶段总结四、从“建立学习型组织”看企业生命周期；如何知晓你的企业生命周期企业生命周期对HR管理的影响HR管理的生命周期对培训管理的影响五、案例研讨与分析10月29日下午10月29日下午－晚上六、能力素质模型与培训管理的关系；什么是能力素质模型能力素质模型的种类与结构能力素质模型的组织要求与个人要求七、案例研讨与分析八、能力素质模型建立的流程；九、能力素质模型建立的步骤与方法；以HR管理者能力素质模型建立为例十、课程阶段总结课程大纲10月29日上午一、浙江企业培训现状探讨；四、从“建课程大纲10月30日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习；建立流程方法建立步骤能力素质要求十二、练习研讨与分析10月30日下午十三、运用素质模型进行培训规划管理；培训需求的评估培训规划体系的设计培训的PDCA十四、案例研讨与分析十五：培训规划的“降龙十八掌”十六：课程总结课程大纲10月30日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习一、浙江企业培训现状探讨一、浙江企业培训现状探讨跟着感觉走！跟着感觉走！您的企业对培训是这样看待的吗？您的企业对培训是这样看待的吗？市场流行什么课程，就培训什么课程；对于培训只重投入，忽视产出；实施培训会加重企业负担，划不来；高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情；培训后员工流失不划算；老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的；培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决；培训没有太大实际用处，做不做培训都一样；进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂；培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关；能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司；培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员；培训前期不重要，效果好坏全靠老师；培训只要现场效果好，绩效考评不重要；培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；错市场流行什么课程，就培训什么课程；错HR经理/培训经理的16大困惑HR经理/培训经理的16大困惑虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”；老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个；培训工作无法有效得到高层主管支持；企业各部门对培训的需求及意见分歧较大；直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙；培训工作流于形式化，没有感觉；企业制定的培训课程太宽泛，没有重点；课程设计不符合需求；外聘讲师的授课效果不能保证；内部讲师教学效能低落；学习者缺乏激励；主办培训者孤掌难鸣；受制于培训预算经费有限；未能善用外在培训资源；培训绩效不易衡量且无成效追踪培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”理解万岁！虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理初创期成长期成熟期衰退期更生期岗位调整AAAAA员工培训AAA员工职业发展AAA检查考核标准AAAA组织问题诊断AA企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理初创期成长期成熟实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图六、能力素质模型与培训管理的关系能力素质模型的定义能力素质模型的意义能力素质模型的种类能力素质模型的结构能力组织模型建立的方法与流程演练六、能力素质模型与培训管理的关系能力素质模型的定义企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。能力素质模型简介能力素质模型简介引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书？引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责岗位说明书？能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。能力素质是…而不是…是用来帮助和推动工作完成的能力知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质

是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型简介-定义知识能力职业素养行为知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型

是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型简介-定义能力素质能力素质模型简介-定义职业素养能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识

能力素质模型简介-模型架构职业素养能力知识领导能力正直诚实行业知识能力素质模型简介-模核心能力素质(corecompetency)与专业能力素质(specificcompetency)

有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质(thresholdcompetency)与差别能力素质(performancecompetency)有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。

注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。能力素质模型简介-构成要素核心能力素质(corecompetency)与专业能力素质核心能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质

是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)专业能力素质A部门(综合管理部)例如:面试技能

薪酬设计职业发展专业能力素质B部门(财务部)例如:财务管理

财务分析税务管理专业能力素质C部门(业务职能部门)例如:

市场开拓

产品发展调查研究能力素质模型简介-构成要素核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人

的要求市场现实商业战略能力素质

的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质

的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质模型能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命能力素质模型的意义能力素质模型的意义能力素质模型的意义-目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过

规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。能力素质模型的意义-目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术绩效管理以能力素质为基础的人力资源系统集成能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角1.岗位描述2. 能力素质模型3. 雇佣面试问题选择决定4. 发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展5. 绩效管理与薪酬岗位目标、测量方法绩效评估工资、奖金决策6. 升迁升迁标准7. 续任计划续任计划能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用1.岗位描述2. 能力素质模型3. 雇佣4. 发展5. 培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距能力素质模型的意义-推动员工的发展继任计划期望的表现完善培员工参与设计员工确认差距评估现有确认XX集团能力素质模型XX集团能力素质模型能力素质模型的设计方法资产和竞争力市场和竞争者股东利益使命战略愿景能力素质要求行为表现指标能力素质模型的设计方法资产和竞争力市场和竞争者股东利益使命战行为表现指标具体行为表现等级一具体行为表现等级二具体行为表现等级三具体行为表现等级四……能力素质模型的设计方法行为表现指标具体行为表现等级一具体行为表现等级二具体行为表现能力素质在岗位描述中的体现岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书级别：中级团队合作能力行业知识高级具体行为表现具体行为表现核心能力素质专业能力素质正直诚实无级别区分能力素质在岗位描述中的体现岗位A岗位职责岗位说明书级别：中能力素质模型的设计流程明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结确定行为指标，建立能力素质模型设计各级行为表现将能力素质模型运用到人力资源管理中分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；设计核心能力素质的各级行为表现；设计专业能力素质的各级行为表现；建立完善的能力素质模型管理流程；将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；能力素质模型的设计流程明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命创新、诚信、敬业、合作为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞争力XX集团的战略明晰图

成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命创新、诚信、敬业、成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命

为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞争力XX集团的战略明晰图－与能力素质的要求

能力要求：以客户为导向的工作能力、、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展职业素养要求：开拓创新的才干、诚信自律的品格、积极进取的精神知识要求：对产品行业的了解对所处岗位业务的了解创新诚信敬业合作成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命XX集团能力素质模型以客户为导向的工作能力解决问题的应变处理能力团队协作精神沟通交流能力注重自身与他人发展的能力开拓创新诚信自律行业知识

专业知识

核心能力素质专业能力素质职业素养能力知识职业素养要求：诚实自律的品格、开拓创新的才干、积极进取的精神能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展知识要求：对行业趋势的了解对专门业务的了解对所处岗位业务的了解XX集团能力素质模型以客户为导向的工作能力开拓创新行业知识核XX集团能力素质的设计

－核心能力素质内容核心能力素质－职业素养核心能力素质－能力开拓创新诚信自律客户导向应变能力团队协作沟通交流人员发展XX集团能力素质的设计

－核心能力素质内容核心能力素质－职业集团能力素质的设计

－级别设定方法核心能力素质－职业素养适用于所有员工核心能力素质－能力专业能力素质－知识专家级高级中级基础专家级高级中级基础基础：基本了解，能进行基础应用中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结集团能力素质的设计

－级别设定方法核心能力素质－职业素养适用能力素质财务经理核心能力素质开拓创新通用诚信自律通用客户导向中级应变能力高级团队协作高级沟通交流高级中级专业能力素质财务管理高级税务管理高级财务计划与分析高级XX集团能力素质的设计

－确定岗位的能力素质模型(举例)人员发展能力素质财务经理核心能力素质开拓创新通用诚信自律通用客户导向XX集团能力素质的设计

－确定岗位的能力素质模型(样例)XX集团能力素质的设计

－确定岗位的能力素质模型(样例)XX集团能力素质的设计

－能力素质模型与绩效评估相结合XX集团能力素质的设计

－能力素质模型与绩效评估相结合专业能力素质级别设定及行为描述-举例－财务管理名称:财务管理定义: 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题级别设定及其行为描述： 初级：o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作o 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务o 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作中级：熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅 高级：能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 专家级：精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨

专业能力素质级别设定及行为描述-举例－财务管理名称:财务下一步根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表下一步根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质XXXX

HR能力体系及应用介绍XXXX

HR能力体系及应用介绍议题XX集团HR能力体系的发展方法XX集团HR能力体系简介XXHR能力体系的应用议题XX集团HR能力体系的发展方法XXHR能力体系的发展方法XXHR能力体系的发展方法XX咨询公司咨询模式-与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用与经营目标和战略相统一的能力体系行为决定结果XX咨询公司咨询模式-与经营目标和战略相统一的能力体系经XX咨询公司发展能力体系的方法

XX的HR序列战略定位、贡献和关键能力XX访谈：关注对经营产生影响的行为XX咨询公司专业数据库行为描述表现的HR序列能力代表行业特色具有XX特色模型框架能力要点行为描述能力模型XX咨询公司发展能力体系的方法XX的HR序列XX访谈：关注人员

程序变革的先驱促进企业的变革-就变革的成功要素成为企业领导者参谋；确保必要的沟通到位行政事物管理专家人力资源政策和制度如何维护管理平台？人力资源事务性工作

员工代言人关注影响员工敬业的因素是什么?企业在这些要素方面做得如何？战略性人力资源是否具备支持企业经营目标的组织模式成为内部顾问日常/运作导向未来/战略/业务导向人力资源作为企业经营的战略伙伴人员程序变革的先驱行政事物管理专家员工代言人战略人员程序变革管理有效沟通组织影响力协调推进领导力HR行政事物管理HR专业知识客户导向有效的实施HRe技术员工代言人有效沟通组织协调影响力个人信用战略经营理解客户导向适应性领导力日常/运作导向未来/战略/业务导向人力资源作为企业经营的战略伙伴人员程序变革管理HR行政事物管理员工代言人战略日常/运作导向人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导能力模型以能力为基础的培训发展以能力为基础的工资提升能力与绩效目标结合职位的能力行为评估面试组织差距分析

以能力为基础的职业发展阶段专业能力模型全员能力模型领导能力模型

能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人XXHR序列能力体系建模的思路战略定位HR序列的使命和目的？HR序列为实现XX战略目标和构建XX关键能力应作出哪些贡献？XXHR的战略定位和贡献是什么？关键职责和评价指标HR序列的核心流程：要保证执行该序列的关键职责：有哪些关键活动？有哪些关键关系？有哪些关键产出？关键角色与能力为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？关键角色的职责和能力是什么？能力模型的应用盘点现有HR人才的能力状况进行有效的HR人才的培养和职业发展管理绩效和激励选拔HR人才

HR序列的关键职责是什么？

HR序列的关键绩效领域是什么？其关键绩效衡量指标是什么？XXHR专业序列XXHR序列能力体系建模的思路战略定位HR序列的使命和目的？XXHR专业序列的能力模型框架XXHR专业序列的能力模型框架专业能力通用能力XXHR序列能力模型框架HR序列通用能力

经

营

理

解

HR专业技能与服务

变革管理XX全员核心能力

协调推进专通用能力XXHR序列能力模型框架

经

营

理

解

HRXXHR序列的通用能力

建立个人信用客观理解他人正直、职业道德感维护公正的行为

能快速捕捉信息信息分析和总结有效呈现分析结果客观公正人际沟通分析能力团队合作

有效的沟通方式分析沟通对象的想

法有效反馈达成共识

参与性主动承担责任共享知识和经验XXHR序列的通用能力建立个人信用能快速捕捉信息客观XXHR序列的专业能力

了解企业内外部经营环境

XX的战略重点各业务群组的特性和发展阶分析业务对HR的潜在需求系统审视HR解决方案

掌握HR专业知识和相关法规政策熟悉人力资源实务操作了解HRISHR职能的优化和内部流程改进指导业务经理使用HR管理工具经营理解协调推进人力资源技能与服务变革管理人力资源内部的协调与合作

有效推进具体的人力资源项

目

有效与不同层面的业务管理

人员沟通协调各种内部关系和需求

了解变革的内外部驱动力有效推进公司战略所主导的文化、

组织结构、人员结构等变革建立相关程序，有效与管理人员和员工沟通变革的

必要性及其影响XXHR序列的专业能力了解企业内外部经营环境掌握HR专业XXHR专业序列能力模型应用XXHR专业序列能力模型应用发展为导向！能力盘点与分析：制定人才配置策略有针对性地管理人才职业发展与培训管理绩效和激励发展为导向！能力盘点与分析：能力盘点与分析

员工：能力现状、差异及发展方向组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培

养策略能力盘点与分析专业能力层级ACD123员工能力ABC组织BD能力盘点与分析员工：能力现状、差异及发展方向能力盘点与分析盘点结果的应用：人才分布图C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业

发展计划给予他们奖励A:

明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高低中高最优秀的员工最差的员工低盘点结果的应用：人才分布图C:发出警告、

进行指导、

安排不

能力模型应用:职业发展

确定HR序列职业发展路径把能力/定义与各个阶段结合起来以能力要求描述建立各阶段关键角色简介提供发展资源指导发展活动的类型外部培训和研讨班阅读建议在职活动/特殊项目内部课程

能力模型应用:职业发展

确定HR序列职业发展路径发展活动的职业发展讨论了解

(能力层级)能力层级评估结果的四个方面高高低职业发展讨论了解

(能力层级)能力层级评估结果的四个方面高高

能力模型应用：培训与发展确定实现岗位职责/发展方向所需的能力确定目前的能力实施差距分析分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题发展/重视与能力模型重点一致的课程提供个人发展计划需要的资源能力模型应用：培训与发展能力模型应用：管理绩效和激励就绩效规划中的能力发展达成一致意见在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈能力发展影响绩效评估结果能力模型应用：管理绩效和激励就绩效规划中的能力发展达成一致意6763YOV.674/01/HRP210/95主要因素级别一级别二级别三薪资级别(薪资机会)级别一市场薪资+能力层级(薪资目标)级别一贡献(实际薪资)贡献最多平均贡献下层地带中层地带上层地带5能力模型应用：管理绩效和激励6763YOV.674/01/HRP210/95主要因素XX企业的培训管理体系案例XX企业的培训管理体系案例XX企业

培訓管理者在企業中的重要性XX企业

培訓管理者在企業中的重要性认识企业中培训目的及价值从组织与个人来看培训目的培训的价值在那里?认识企业中培训目的及价值从组织与个人来看培训目的从组织与个人来看培训目的个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能组织面提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能从组织与个人来看培训目的个人面组织面培训的价值在那里?以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作注重KSA（知识、技能、态度）培训的价值在那里?以绩效提升为导向从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力

‧知识（Knowledge)

‧技能（Skill)

‧态度（Attitude)强化组织的核心能力

‧团队合作（Teamwork)

‧企业文化（CorporateCulture)

从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力强化组织的公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统Busi为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训体系组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系组织学习体系提升培训的价值领域一般意义积极意义K传授只是

观念突破S教导技能解决问题A启发态度

创新价值提升培训的价值领域一般意义积极意义K传授只是观念突破S教导广义培训的五种途径教育训练历练发展学习广义培训的五种途径教育训练历练发展学习五种人才培训之途径教育

(Education)改变一个人的思想与心态训练(Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效)发展(Development)改变一个人的未来思想及行为学习(Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧五种人才培训之途径教育(Education)培训管理者在企业中的五种角色需求评量者NeedsAssessor资源整合者ResourcesIntegrator制度执行者SystemExecuter知识服务者ServiceProvider绩效评估者PerformanceEvaluator培训管理者在企业中的五种角色需求评量者资源整合者制度执行者知需求评量者之任务

NeedsAssessor了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见需求评量者之任务

NeedsAssessor了解组织绩效需知识服务者之任务

ServiceProvider转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习(e-learning)知识服务者之任务

ServiceProvider转化需求，制度执行者之任务

SystemExecuter参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行发挥专业，ADDIE流程开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度制度执行者之任务

SystemExecuter参与规划，培资源整合者之任务

ResourceIntegrator收集信息，善用外包内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会资源整合者之任务

ResourceIntegrator收集绩效评估者之任务

PerformanceEvaluator培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能培训与人事有效结合绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问绩效评估者之任务

PerformanceEvaluator企业培訓的ADDIE流程企业培訓ADDIE流程Assess需求評量Evaluate绩效評估Design规划设计Develop教材开发Implement教学实施企业培訓的ADDIE流程企业培訓AssessEvaluate需求評量(AssessmentofNeeds)<Why>针对需求，培训才有绩效澄清需求，才有课程质量＜How＞访谈调查需求需求诊断定位需求評量(AssessmentofNeeds)<Why>規劃設計(TrainingDesign)<Why>建立体系制度，培训才有力量规划设计课程，达成教学目标＜How＞培训体系规划培训计划提出课程设计技巧規劃設計(TrainingDesign)<Why>教材开发(DevelopMaterial)<Why>建立教材要求标准提升教材內容品质＜How＞教案写作(LessonPlan)內容架构系统展开确认必备教材內容教材开发(DevelopMaterial)<Why>教学实施

(Implementation)<Why>掌握教学过程品质有效整合运用资源＜How＞物色选聘合适的讲师有效沟通鼓舞学员有效管理教学情境教学实施(Implementation)<Why>绩效評估(EvaluationofTraining)<Why>评估改善教学绩效评估提升职场绩效＜How＞培訓评估五个层次从评估到改善的作法推展行动学习与跟进绩效評估(EvaluationofTraining)<培訓管理者必須具备的能力知识Knowledge技能Skill态度Attitude培训管理者必備能力培訓管理者必須具备的能力知识技能态度培训管理者培訓管理者必備的知识

(Knowledge)培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、客户、市场相关知识培训趋势及外界服务信息培訓管理者必備的知识(Knowledge)培训ADDI培訓管理者必备的技能(Skill)培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培訓管理者必备的技能(Skill)培训体系之规划能力培訓管理者必备的态度

(Attitude)深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习培訓管理者必备的态度(Attitude)深入了解企业文從績效檢討看培訓需求之流程檢討營運績效績效現況期望績效績效差距(分析)制度與流程團隊戰力KSA員工才能KSA文化及領導科技運用能力現況期望能力能力差距(分析)確認訓練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)從績效檢討看培訓需求之流程檢討營運績效績效現況期望績效績效差瞭解培訓PDCAPLAN規劃DO執行ACTION改善CHECK檢討瞭解培訓PDCAPLANDOACTIONCHECK～規劃面（PLAN)之運作流程掌握公司經營目標與策略了解教育訓練功能之定位與方向建立教育訓練體系訪查訓練需求成立訓練委員會可行性分析課程目標與對象分析研擬教學策略、大綱提出課程設計方案課程規劃會議進入執行面建立訓練藍圖P-4P-3P-2P-1P-6P-7P-8P-9P-10P-11P-12確定年度訓練目標計劃P-5～規劃面（PLAN)之運作流程掌握公司經營目標與策略了解教～執行面（DO)之運作流程單元課程設計遴選及約聘講師撰寫教學指引設計製作教材教具開課通知與報名諮詢行政工作協調遴選參加之學員有效執行推廣計劃連絡溝通參加學員之主管場地佈置與安排教學設備學員報到及出勤管理講師授課課堂管理回收課程評估表來自規劃面進入檢討面D-1D-2D3D-4D-5D-6D-9D-8D-7D-11D-12D-13D-14D-10～執行面（DO)之運作流程單元課程設計遴選及約聘講師撰寫教～檢討面（CHECK)之運作流程學員資料建檔分析課程評估表撰寫課程實施報告訓練後訪查學員提供課程精華予直屬主管課程檢討會議進入行動面來自執行面C-6C-1C-2C-3C-5C-4～檢討面（CHECK)之運作流程學員資料建檔分析課程評估表～行動面（ACTION)之運作流程追蹤訓練後行動計劃追蹤配合單位之改善行動抽樣訪查直屬主管對高階主管之建言研討資料之整理進入下一個

PDCA

循環來自檢討面A-1A-2A-3A-5A-4～行動面（ACTION)之運作流程追蹤訓練後行動計劃追蹤配運用系統圖法從課程目標導出教學內容

～以內部講師班課程為例課程：內部講師之任務與角色目標：使參加者了解與定位內部講師之角色，以發揮企業期待之功能了解：環境因素？了解：公司期待什麼？了解：講師要做什麼？了解：自我定位企業與人才培育之關係教育訓練為人才培育之手段能力開發內涵公司人才培育理念公司內部各方對講師之期待明示講師任務要具備什麼條件？三種角色之扮演要關心的七件事運用系統圖法從課程目標導出教學內容

～以內部講師班課程為例課企業培訓的三大板塊專業培訓一般培訓管理培訓企業培訓三大板塊企業培訓的三大板塊專業培訓一般培訓管理培訓企業培訓專業培訓課程之內容系統化課程架構職能別專業之內容由課程目標決定內容(用系統圖展開)理論與實務要兼具專業培訓課程之例～如何進行採購議價談判～新產品開發實務～財務報表分析專業培訓課程之內容系統化課程架構管理培訓課程之內容可分系統式及問題解決式二種課程內容應兼顧K.S.A三部份重視企業文化與經營理念的融入要含蓋行動學習內容管理培訓課程之例～情境領導技巧～人力資源管理～MTP中階管理才能課程管理培訓課程之內容可分系統式及問題解決式二種一般培訓課程之內容以通識、基礎知識為主注重共通技能之培訓企業文化與公司紀律之貫徹內容追求標準化及系統化一般培訓課程之例～新員工培訓課程～團隊共識建立～人際關係與溝通一般培訓課程之內容以通識、基礎知識為主成功培訓的六要素成功培訓要素情境學員管理講師教材活動成功培訓的六要素成功培訓要素情境學員管理講師教材活動反向思考：為什麼培訓沒有效果？為什麼培訓沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求反向思考：為什麼培訓沒有效果？為什麼培訓沒有效果？需求未掌握舉辦培訓常見的10個問題與對策無法有效得到高階主管支持?各部門對訓練之需求及意見分歧?訓練流於形式化，沒有感覺?課程設計不符合需求?講師教學效能低落?舉辦培訓常見的10個問題與對策無法有效得到高階主管支持?舉辦培訓常見的10個問題與對策學習者缺乏激勵?主辦訓練者孤掌難鳴?受制於訓練預算經費有限?未能善用外在訓練資源?訓練績效不易衡量且無成效追蹤舉辦培訓常見的10個問題與對策學習者缺乏激勵?10種提昇培訓績效的方法願景策略定位需求課程設計選對講師多元技巧10種提昇培訓績效的方法願景策略10種提昇培訓績效的方法測驗實作團隊學習教材開發行動學習導入OJT10種提昇培訓績效的方法測驗實作培訓人員創造績效之方法主動溝通，熱誠服務善用內部媒體,建立部門形象及口碑事前與講師有效溝通提昇教學績效運用測驗及實作，提昇學習績效多用主題研究行動學習，加強應用績效傾聽抱怨及建議，快速解決問題讓訓練看得到、摸得到、感覺得到培訓人員創造績效之方法主動溝通，熱誠服務培训管理者之自我成長與生涯發展培训管理者之自我成長與生涯發展培训管理者如何快速提升自己的能力培训管理者的10種核心能力培養四度空間思考能力不斷進修培訓專業課程培训管理者如何快速提升自己的能力培训管理者的10種核心能力培训管理者的10種核心能力策略思考力洞察需求力向上建言力挫折忍受力課程設計力培训管理者的10種核心能力策略思考力培训管理者的10種核心能力教學指導力創意企劃力顧客服務力問題解決力價值創新力培训管理者的10種核心能力教學指導力HRD人員培訓藍圖LevelⅠ(0～2年)LevelⅡ(2年以上)專業能力ProfessionalSkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108企業教育訓練概論HRD人員之角色及功能成人學習與心態訓練需求評量技巧課程企劃能力表達技巧回答問題技巧訓練評估技巧教學技巧訓練成本控制應用電腦於訓練資訊運用力時間管理企業文化認識EQ人際關係與溝通技巧傾聽技巧自信力之培養團隊共識心智模式生涯規劃技巧訓練趨勢與新知技巧人力資源發展策略教育訓練體系規劃終生學習企業改造與人才培育課程推廣技巧解決問題技巧創意思考與教學企業講師技巧訓練與發展技巧教學資源運用管理遠程教學企業大學國際化人才培育諮商輔導技巧人際衝突管理生涯發展與自我成長人際敏感度技巧談判協商技巧壓力調適NLP(神經語言)跨文化溝通人際能力

HumanSkillP-201P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-2081H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H2H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3HHRD人員培訓藍圖LevelⅠ(0～2年)Level培训管理者的自我成長管道多與講師及外界顧問公司接觸交流參加培训管理者的學習社群參加全國性人力資源發展大會國際接軌～各专业的培训机构培训管理者的自我成長管道多與講師及外界顧問公司接觸交流如何做一個稱職的培训管理者了解公司發展與產品客戶運用創新思考，作好培訓計劃積極主動，發揮服務精神培養三個關鍵能力如何做一個稱職的培训管理者了解公司發展與產品客戶思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCompetenciesofHRDProfessionals)

1.成人學習心理(AdultLearning)2.生涯發展技巧(CareerDevelopment)3.職能認定技巧(CompetencyIdentificationSkills)4.電腦操作能力(ComputerCompetence)5.電腦系統應用能力(ElectronicSystemSkill)6.引導技巧(FacilitatingSkills)7.目標制定力(ObjectivesPreparationSkills)8.績效觀察力(PerformanceObservationSkill)9.對專業主題了解(SubjectMatterUnderstanding)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCo思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCompetenciesofHRDProfessionals)

10.培訓發展技巧(Training&DevelopmentTechniques)11.研究能力(ResearchSkill)12.了解事業運作(BusinessUnderstanding)13.成本效益分析力(Cost-BenefitAnalysisSkills)14.授權能力(DelegationSkill)15.了解產業動態(IndustryUnderstanding)16.組織發展技巧(OrganizationDevelopmentTechniques)17.組織行為之了解(OrganizationBehavior)18.了解組織(OrganizationUnderstanding)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCo19.項目管理能力(ProjectManagement)20.記錄管理能力(RecordsManagementSkill)21.指導能力(CoachingSkills)22.回饋能力(FeedbackSkills)24.協商能力(NegotiationSkill)25.簡報技巧(PresentationSkill)26.詢問技巧(QuestioningSkill)27.建立關係之技巧(RelationBuildingSkill)28.撰寫技巧(WritingSkills)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCompetenciesofHRDProfessionals)

19.項目管理能力(ProjectManagement)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCompetenciesofHRDProfessionals)

29.資料精簡技巧(DataReductionSkill)30.資料搜尋技巧(InformationSearchSkill)31.多元智能(IntellectualVersatility)32.模式建構力(ModelBuildingSkill)33.觀察技巧(ObservingSkill)34.自我認知(SelfKnowledge)35.遠景規劃力(VisioningSkill)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力

(KeyCo培训管理者的生涯發展路徑專業路線HR專業、內部講師、課程設計培訓主管、人力資源主管、培訓總監多元嘗試行政、業務、採購、製造…力爭上游，走向管理職轉換跑道外界專業講師、培訓顧問、學習顧問自行創業～績效顧問、企業變革顧問培训管理者的生涯發展路徑專業路線企業內培訓實務問題研討與對策企業內培訓實務問題研討與對策分享人：唐建伟吴子凡地址：杭州文三路252号伟星大厦16楼A座电话：86-

传真：86-电子邮件：基于能力素质模型的培训规划与管理分享人：唐建伟吴子凡基于能力素质模培训目的与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法－基于能力素质模型的培训规划与管理；秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；培训目的与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在课程大纲10月29日上午一、浙江企业培训现状探讨；现状分析问题汇总二、案例研讨与分析三、课程阶段总结四、从“建立学习型组织”看企业生命周期；如何知晓你的企业生命周期企业生命周期对HR管理的影响HR管理的生命周期对培训管理的影响五、案例研讨与分析10月29日下午10月29日下午－晚上六、能力素质模型与培训管理的关系；什么是能力素质模型能力素质模型的种类与结构能力素质模型的组织要求与个人要求七、案例研讨与分析八、能力素质模型建立的流程；九、能力素质模型建立的步骤与方法；以HR管理者能力素质模型建立为例十、课程阶段总结课程大纲10月29日上午一、浙江企业培训现状探讨；四、从“建课程大纲10月30日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习；建立流程方法建立步骤能力素质要求十二、练习研讨与分析10月30日下午十三、运用素质模型进行培训规划管理；培训需求的评估培训规划体系的设计培训的PDCA十四、案例研讨与分析十五：培训规划的“降龙十八掌”十六：课程总结课程大纲10月30日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习一、浙江企业培训现状探讨一、浙江企业培训现状探讨跟着感觉走！跟着感觉走！您的企业对培训是这样看待的吗？您的企业对培训是这样看待的吗？市场流行什么课程，就培训什么课程；对于培训只重投入，忽视产出；实施培训会加重企业负担，划不来；高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情；培训后员工流失不划算；老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的；培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决；培训没有太大实际用处，做不做培训都一样；进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂；培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关；能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司；培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员；培训前期不重要，效果好坏全靠老师；培训只要现场效果好，绩效考评不重要；培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；错市场流行什么课程，就培训什么课程；错HR经理/培训经理的16大困惑HR经理/培训经理的16大困惑虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”；老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个；培训工作无法有效得到高层主管支持；企业各部门对培训的需求及意见分歧较大；直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙；培训工作流于形式化，没有感觉；企业制定的培训课程太宽泛，没有重点；课程设计不符合需求；外聘讲师的授课效果不能保证；内部讲师教学效能低落；学习者缺乏激励；主办培训者孤掌难鸣；受制于培训预算经费有限；未能善用外在培训资源；培训绩效不易衡量且无成效追踪培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”理解万岁！虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理初创期成长期成熟期衰退期更生期岗位调整AAAAA员工培训AAA员工职业发展AAA检查考核标准AAAA组织问题诊断AA企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理初创期成长期成熟实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图六、能力素质模型与培训管理的关系能力素质模型的定义能力素质模型的意义能力素质模型的种类能力素质模型的结构能力组织模型建立的方法与流程演练六、能力素质模型与培训管理的关系能力素质模型的定义企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。能力素质模型简介能力素质模型简介引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书？引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责岗位说明书？能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。能力素质是…而不是…是用来帮助和推动工作完成的能力知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质

是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型简介-定义知识能力职业素养行为知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型

是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型简介-定义能力素质能力素质模型简介-定义职业素养能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识

能力素质模型简介-模型架构职业素养能力知识领导能力正直诚实行业知识能力素质模型简介-模核心能力素质(corecompetency)与专业能力素质(specificcompetency)

有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质(thresholdcompetency)与差别能力素质(performancecompetency)有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。

注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。能力素质模型简介-构成要素核心能力素质(corecompetency)与专业能力素质核心能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质

是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)专业能力素质A部门(综合管理部)例如:面试技能

薪酬设计职业发展专业能力素质B部门(财务部)例如:财务管理

财务分析税务管理专业能力素质C部门(业务职能部门)例如:

市场开拓

产品发展调查研究能力素质模型简介-构成要素核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人

的要求市场现实商业战略能力素质

的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质

的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质模型能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命能力素质模型的意义能力素质模型的意义能力素质模型的意义-目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过

规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。能力素质模型的意义-目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；每项能力和知识都有相关的行为体现，通过