质量管理新理论课件

第二章

质量管理新理论第二章

质量管理新理论朱兰戴明

克劳士比费根堡姆朱兰戴明克劳士比费根堡姆2.1朱兰的质量管理学说约瑟夫·朱兰（JosephM.Juran)（1904年－2008）2.1朱兰的质量管理学说约瑟夫·朱兰（JosephM.J

一、称号：

“质量之父”、“首席建筑师”世界管理学大师彼得·杜拉克曾经对约瑟夫·M·朱兰博士作过这样的评价：“美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。”由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为“质量管理的圣经”。2.1.1朱兰简介一、称号：“质量之父”、“首席建筑师”2.1.1朱兰简二、主要经历1、贫苦的童年2、初识质量1924年，大学毕业，任职于西方电器公司位于芝加哥的霍桑工厂的检验部。1926年，成为“检验统计部”的工程师。1928年，出版《应用于制造过程的统计方法》。1937年，朱兰第一次次从质量管理的角度重新阐述了帕累托原理（此后这一原理成为千万管理人员区分“关键的少数”和“有用的多数”的依据）。二、主要经历3、质量事业辉煌时期1941年，朱兰在政府的“租借部”任职，主持了“业务过程重建”。1951年，出版了《质量控制手册》。1954年，朱兰在日本讲学。1964年，出版了《管理突破》。1979年，成立朱兰研究院。1986年，提出“质量三部曲”。1995年，提出“21世纪是质量世纪”的科学论断。3、质量事业辉煌时期2.1.2主要理论一、质量及其对财务的影响1、质量质量意指那些能满足顾客要求，从而使顾客感到满意的“质量特性”。质量可以分为广义质量和狭义质量，随着科技和经济的发展，其内涵会更加丰富。2.1.2主要理论一、质量及其对财务的影响主题狭义质量广义质量产品制成品所有的有形产品或服务，待销或自用过程直接与产品制造有关的过程所有的过程，制造、支持性过程、商业等产业制造业各行各业：制造、服务、政府等，营利或非营利性组织质量被看作是技术问题业务问题顾客购买产品的顾客所有有关人员，无论是内部还是外部如何认识质量基于职能部门的文化基于普遍适用的三部曲原理质量目标体现在工厂的各项指标中公司业务计划中劣质成本与不合格的制造品有关无缺陷时将消失的成本总和质量评价主要基于符合工厂规范、程序、标准满足顾客需求改进是用于提高部门业绩公司业绩质量管理培训集中在质量部门公司范围内负责协调质量工作中层质量管理人员高层管理者组成的质量委员会主题狭义质量广义质量产品制成品所2、质量对财务的影响（1）对收入的影响：收入的高低在不同程度上取决于产品的质量特性，质量的产品往往具有较高的市场份额和较高收入，产品的缺陷会带来收入减少。质量会对企业收入产生何种影响？2、质量对财务的影响质量会对企业收入产生何种影响？

（2）对成本的影响：

提高产品特性会增加投资，不免引起成本增加。劣质造成浪费，减少回头业务。商品售前发现的缺陷带来厂商的损失，售后发现的缺陷带来厂商的消费者的双重损失。质量会对企业成本产生何种影响？（2）对成本的影响：质量会对企业成本产生何种影响？二、如何进行质量管理：朱兰三部曲质量策划财务策划质量控制财务控制质量改进财务改进观念上质量策划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量策划是必要的。

质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。

质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

二、如何进行质量管理：朱兰三部曲质量策划

质量改进质量策划质量控制（操作中）劣质成本开始操作质量控制原区经验教训质量控制新区质量改进质量策划质量控制（操作中）劣质成本开始操作质量三部曲的时间分配（Itoh模型）改进控制、维修保养

策划高层管理中层管理主管工人三部曲的时间分配（Itoh模型）改进控制、维修保养策三、朱兰螺旋线三、朱兰螺旋线2.2戴明的质量管理学说2.2.1戴明简介爱德华·戴明（1900－－1993）品质之神2.2戴明的质量管理学说2.2.1戴明简介爱德华·戴明1.少年戴明2.1917年就读于怀俄明大学

1922年在科罗拉多大学注册修读数学和物理硕士。

1924年就读于耶鲁大学，并获得物理学博士学位。3.初识质量理论霍桑经验及固定氮气实验室1.少年戴明4.戴明质量理论的形成和发展（1）主持1940年的全美人口普查工作。（2）1946年2月，美国质量管理学会诞生，戴明是创始会员之一。（3）1946年自行创业担任统计顾问，开始海外讲学。（4）戴明博士在日本。（5）1980年，美国人终于发现“戴明”。（6）1992年，戴明出版《质量、生产力与竞争地位》、《转危为安》。4.戴明质量理论的形成和发展2.2.2戴明质量管理14要点1.建立恒久目标，持续改善产品和服务2.采纳新哲学3.停止对大量检验的依赖4.不再仅以价格作为采购的考评标准5.持续不断地改进生产与服务系统6.训练、再训练7.实施领导8.排除恐惧9.拆除部门藩篱10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标11.消除数字定额12.排除妨碍追求工作荣誉的因素13.实施生动的教育与再训练计划14.采取行动完成转型2.2.2戴明质量管理14要点1.建立恒久目标，持续改善1.建立恒久目标，持续改善产品和服务。（1）创新（2）弥补研究与教育资源的不足（3）持续改善产品与服务（4）投资是必要的1.建立恒久目标，持续改善产品和服务。2.采纳新哲学

（1）质量必须成为一种新的“宗教信仰”。

“同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务开销低，延迟与错误则增加开销。”（2）管理结构必须大幅度转型－－新哲学的真正意义。2.采纳新哲学3.停止对大量检验的依赖

“老方法要我们检验出坏质量。新方法则要我们建立起‘好质量’的观念”。（1）要求完全“符合要求”，及完全“无误”的行业－－100％检验是必要的。（2）其他情况之下，应以“不靠检验求质量”为目标。（3）摒弃“符合规格”这个常用的生产标准。3.停止对大量检验的依赖4.不再仅以价格作为采购的考评标准（1）“采购”应该是团队合作。（2）建立与供应商的长期稳定的信赖关系。（3）要依据需要而不仅仅是规格来采购原材料。4.不再仅以价格作为采购的考评标准5.持续不断地改进生产与服务系统（1）质量改善必须具有持续性（2）质量改善具有全面性（3）质量改善需要管理阶层牵头（4）改善胜于防范（5）灭火不等于改进5.持续不断地改进生产与服务系统6.训练、再训练（1）员工的训练不能仅是互相学习或者简单依靠操作手册学习。（2）员工的必须接受统计训练，了解变异的重要性，同时必须学习控制图的基础知识。（3）引进新设备或新过程时，也必须再训练。6.训练、再训练7.实施领导（1）任何妨碍员工“以工作为荣”的因素，管理高层都有责任把它们找出来。（2）经理人的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好，雇佣员工得时候，管理阶层都要为他们未来得成败负责。（3）没有做不好工作的人，只是他们被放在了错误的位置上。7.实施领导8.排除恐惧安全（secure)＝se（无）＋cure（恐惧、担心）（1）要提高生产力，便有必要让人们拥有“安全感”，也就是“免于恐惧”－－不怕表达任何看法，也不怕提问题。（2）恐惧剥夺了员工的自尊，也剥夺了他们为公司贡献的机会。8.排除恐惧9.拆除部门藩篱（1）避免多头马车四处跑（2）系统稳定才行过程在“统计控制”的范围内稳定（3）在现行的制度下，促成真正意义上的团队合作是非常困难的。9.拆除部门藩篱10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标（1）贴标语、喊口号不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折与不满。（2）空有目标却没有实现的方法，还是毫无用处的。（3）稳定的系统是取得工作成效的必要条件，不稳定的系统是管理不佳的征兆。10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标11.消除数字定额（1）设定“定额”、“一日工作量”或“等级”等其他标准，比任何状况更容易伤害质量。（2）理想的工作标准明确应该界定出来：什么样的产品质量可能被接受，什么样的质量不合格。（3）与其规定某种职务的定额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。11.消除数字定额12.排除妨碍追求工作荣誉的因素（1）工人了解：质量改善，生产力就会提升；他们能不能保住工作，要看产品或服务能不能被市场接受。（2）有效的沟通是排除妨碍追求工作荣誉的必要条件：倾听一线员工的问题、抱怨；重视并合理采纳员工的建议和意见；赋予基层员工必要的权限。12.排除妨碍追求工作荣誉的因素13.实施生动的教育与再训练计划（1）无论何种层次的人才，教育与再训练对人都是必要的。（2）任何层次的人员都必须学习一些简单而有用的统计方法。（3）要帮助全体员工改善。13.实施生动的教育与再训练计划14.采取行动完成转型PDCA循环－－休哈特循环、戴明环

PDCA循环的含义：

P－－plan计划；

D－－do实施；

C－－check查核；

A－－act行动。PDCAPPPDDDCCCAAA14.采取行动完成转型PDCAPPPDDDCCCAAA行动步骤：（1）通过研究过程，定出计划、目标，组建团队。（2）进行测试或变革（最好小规模进行）（3）观察效果（4）我们从前面的步骤中发现了什么？必要的话，可以重复进行测试，也可以换个环境进行，同时找出附加效果。（5）重复步骤一，加入前面积累的知识。（6）重复步骤二，继续向前推进。行动步骤：2.3克劳士比的质量学说2.3.1克劳士比简介

菲利普·克劳士比（1926－－2001）称号：当代“最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”、“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”。2.3克劳士比的质量学说2.3.1克劳士比简介菲利普·克2.主要经历（1）优良的家庭教育，少年时代博览群书。（2）1949年毕业于俄亥俄大学足医专业，获得了足外科学位。并在美国海军服役，参加了二战和朝鲜战争。（3）克劳士比零缺陷管理思想的发展脉络探索期：1952-1953

1952-1955

克劳斯莱公司任质量工程师

2.主要经历

形成期：1957-1965

1957-1965

马丁·玛瑞埃塔公司任质量经理

1964

首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章

发展期：1965-1979

1965-1979

ITT（国际电报电话公司，时列500强之11位）任公司副总裁及质量总监

形成期：1957-1965

成熟期：1979-2001

1979

创立了PCA(克劳士比质量学院)1979

第一本书《质量免费》出版

1979-1980

ASQ主席

1984

《质量无泪》出版

1991

从PCA退休，成立了CareerIV公司

1997

购回PCA股份，成立了PCAII1999

《我与质量》出版

2000

获麦克菲勒奖

2001

评选为ASQ荣誉会员成熟期：1979-20012.3.2克劳士比的质量管理四原则1.原则一：质量的定义即符合要求（1）改进质量和消除困扰同时进行改进的基础在于使每一个人都”第一次就把事情做对”（Doitrightthefirsttime，简称DIRFT）（2）惯例难改2.3.2克劳士比的质量管理四原则1.原则一：质量的定义2.原则二：质量的系统即预防（1）事后鉴别总是麻烦不断（2）预防首先要了解要求（3）预防过程中每个可能产生错误的机会，滴水成渠（4）充分运用SQC技术2.原则二：质量的系统即预防3.原则三：工作标准是“零缺陷”（1）不允许错误存在的执行标准是“零缺陷”的基本条件。（2）我们必须将目标一清二楚地陈述出来，而不能用学校式的分级，或统计表上的“质量等级”。（3）人们在对待事情上的双重态度是“零缺陷”的重要障碍。（4）执行标准必须是“零缺陷”，而不能是“差不多”3.原则三：工作标准是“零缺陷”4.原则四：用“不符合要求的代价”衡量质量（1）质量是有成本的，也就是存在质量成本不符合要求的代价（PONC）：是指所有做错事情的花费。（约占总营业额的20％－－35％）符合要求的代价（POC）：是指为了把事情做对而花费的金钱。（约占总营业额的3％－－4％）（2）检查任何事情，只要是因为第一次没把事情做对而产生的，就将之计入PONC中。（3）用PONC来衡量质量，而不是用指数。4.原则四：用“不符合要求的代价”衡量质量2.4费根堡姆质量管理学说2.4.1费根堡姆简介1.称号：全面质量控制之父

费根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）是全面质量控制的创始人。2.4费根堡姆质量管理学说2.4.1费根堡姆简介1.称2.主要经历1920阿曼德·V·费根堡姆出生于纽约市。他先后就读于联合学院和麻省理工学院（MIT），1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。1942—1968年在通用电器公司工作。1958—1968年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国马尔康姆·鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了“全面质量控制”观点。2.主要经历2.4.2费根堡姆的质量管理学说1.费根堡姆的质量定义（1）产品和服务的质量：产品和服务是在营销、设计、制造、维修中产生的各种特性的总和。

特性：可靠性、经济性、售后服务能力、可维修性、吸引力、新颖性等。（2）注重于顾客满意的质量最能满足某些顾客的条件：该产品或服务的最终的实际用途该产品或服务的销售价格2.4.2费根堡姆的质量管理学说1.费根堡姆的质量定义2.费根堡姆的全面质量管理（TQM）（1）定义：

全面质量管理是一种能够在最经济的水平上并考虑到使顾客充分满意的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各部门的质量策划、质量保证和质量提高的活动构成一体的有效体系。（2）TQM的基础工作

有效的人际关系合理的技术方法2.费根堡姆的全面质量管理（TQM）（3）TQM的原则谋求质量领先地位的四项基本管理原则，是执行TQM基本原则的基础没有一成不变的质量水准成功的个人管理质量是创新成功的关键质量和成本是相互依存的（3）TQM的原则3.质量价值链－－TQM的“10”个准则（1）程序：质量成为全公司的过程（2）顾客：质量是由用户来评说的（3）成本：质量与成本是相符合的、统一的，而不是相对的、矛盾的（4）团队协作：质量成功要求人们热情、承诺，甚至是狂热（5）管理：质量是一种管理的方法3.质量价值链－－TQM的“10”个准则（1）程序：质量成为（6）革新：质量和革新是相互依靠的（7）道德规范：质量是一种道德规范（8）改进：质量要求不断地改进（9）生产效率：质量是对公司的生产率最大贡献者，也是公司要提高生产率下一步要做的事情（10）系统：质量是由联系用户和供应商的全面体系来贯彻执行的（6）革新：质量和革新是相互依靠的

至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。第二章质量管理新理论课件复习思考题朱兰三部曲是什么？你是如何理解“21世纪是质量的世纪”这句话的？你是如何理解PDCA循环的？你认为质量和成本之间是什么关系？什么是“零缺陷”，你是如何理解的？你是如何理解费根堡姆“质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳”？复习思考题朱兰三部曲是什么？你是如何理解“21世纪是质量的世第二章

质量管理新理论第二章

质量管理新理论朱兰戴明

克劳士比费根堡姆朱兰戴明克劳士比费根堡姆2.1朱兰的质量管理学说约瑟夫·朱兰（JosephM.Juran)（1904年－2008）2.1朱兰的质量管理学说约瑟夫·朱兰（JosephM.J

一、称号：

“质量之父”、“首席建筑师”世界管理学大师彼得·杜拉克曾经对约瑟夫·M·朱兰博士作过这样的评价：“美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。”由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为“质量管理的圣经”。2.1.1朱兰简介一、称号：“质量之父”、“首席建筑师”2.1.1朱兰简二、主要经历1、贫苦的童年2、初识质量1924年，大学毕业，任职于西方电器公司位于芝加哥的霍桑工厂的检验部。1926年，成为“检验统计部”的工程师。1928年，出版《应用于制造过程的统计方法》。1937年，朱兰第一次次从质量管理的角度重新阐述了帕累托原理（此后这一原理成为千万管理人员区分“关键的少数”和“有用的多数”的依据）。二、主要经历3、质量事业辉煌时期1941年，朱兰在政府的“租借部”任职，主持了“业务过程重建”。1951年，出版了《质量控制手册》。1954年，朱兰在日本讲学。1964年，出版了《管理突破》。1979年，成立朱兰研究院。1986年，提出“质量三部曲”。1995年，提出“21世纪是质量世纪”的科学论断。3、质量事业辉煌时期2.1.2主要理论一、质量及其对财务的影响1、质量质量意指那些能满足顾客要求，从而使顾客感到满意的“质量特性”。质量可以分为广义质量和狭义质量，随着科技和经济的发展，其内涵会更加丰富。2.1.2主要理论一、质量及其对财务的影响主题狭义质量广义质量产品制成品所有的有形产品或服务，待销或自用过程直接与产品制造有关的过程所有的过程，制造、支持性过程、商业等产业制造业各行各业：制造、服务、政府等，营利或非营利性组织质量被看作是技术问题业务问题顾客购买产品的顾客所有有关人员，无论是内部还是外部如何认识质量基于职能部门的文化基于普遍适用的三部曲原理质量目标体现在工厂的各项指标中公司业务计划中劣质成本与不合格的制造品有关无缺陷时将消失的成本总和质量评价主要基于符合工厂规范、程序、标准满足顾客需求改进是用于提高部门业绩公司业绩质量管理培训集中在质量部门公司范围内负责协调质量工作中层质量管理人员高层管理者组成的质量委员会主题狭义质量广义质量产品制成品所2、质量对财务的影响（1）对收入的影响：收入的高低在不同程度上取决于产品的质量特性，质量的产品往往具有较高的市场份额和较高收入，产品的缺陷会带来收入减少。质量会对企业收入产生何种影响？2、质量对财务的影响质量会对企业收入产生何种影响？

（2）对成本的影响：

提高产品特性会增加投资，不免引起成本增加。劣质造成浪费，减少回头业务。商品售前发现的缺陷带来厂商的损失，售后发现的缺陷带来厂商的消费者的双重损失。质量会对企业成本产生何种影响？（2）对成本的影响：质量会对企业成本产生何种影响？二、如何进行质量管理：朱兰三部曲质量策划财务策划质量控制财务控制质量改进财务改进观念上质量策划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量策划是必要的。

质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。

质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

二、如何进行质量管理：朱兰三部曲质量策划

质量改进质量策划质量控制（操作中）劣质成本开始操作质量控制原区经验教训质量控制新区质量改进质量策划质量控制（操作中）劣质成本开始操作质量三部曲的时间分配（Itoh模型）改进控制、维修保养

策划高层管理中层管理主管工人三部曲的时间分配（Itoh模型）改进控制、维修保养策三、朱兰螺旋线三、朱兰螺旋线2.2戴明的质量管理学说2.2.1戴明简介爱德华·戴明（1900－－1993）品质之神2.2戴明的质量管理学说2.2.1戴明简介爱德华·戴明1.少年戴明2.1917年就读于怀俄明大学

1922年在科罗拉多大学注册修读数学和物理硕士。

1924年就读于耶鲁大学，并获得物理学博士学位。3.初识质量理论霍桑经验及固定氮气实验室1.少年戴明4.戴明质量理论的形成和发展（1）主持1940年的全美人口普查工作。（2）1946年2月，美国质量管理学会诞生，戴明是创始会员之一。（3）1946年自行创业担任统计顾问，开始海外讲学。（4）戴明博士在日本。（5）1980年，美国人终于发现“戴明”。（6）1992年，戴明出版《质量、生产力与竞争地位》、《转危为安》。4.戴明质量理论的形成和发展2.2.2戴明质量管理14要点1.建立恒久目标，持续改善产品和服务2.采纳新哲学3.停止对大量检验的依赖4.不再仅以价格作为采购的考评标准5.持续不断地改进生产与服务系统6.训练、再训练7.实施领导8.排除恐惧9.拆除部门藩篱10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标11.消除数字定额12.排除妨碍追求工作荣誉的因素13.实施生动的教育与再训练计划14.采取行动完成转型2.2.2戴明质量管理14要点1.建立恒久目标，持续改善1.建立恒久目标，持续改善产品和服务。（1）创新（2）弥补研究与教育资源的不足（3）持续改善产品与服务（4）投资是必要的1.建立恒久目标，持续改善产品和服务。2.采纳新哲学

（1）质量必须成为一种新的“宗教信仰”。

“同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务开销低，延迟与错误则增加开销。”（2）管理结构必须大幅度转型－－新哲学的真正意义。2.采纳新哲学3.停止对大量检验的依赖

“老方法要我们检验出坏质量。新方法则要我们建立起‘好质量’的观念”。（1）要求完全“符合要求”，及完全“无误”的行业－－100％检验是必要的。（2）其他情况之下，应以“不靠检验求质量”为目标。（3）摒弃“符合规格”这个常用的生产标准。3.停止对大量检验的依赖4.不再仅以价格作为采购的考评标准（1）“采购”应该是团队合作。（2）建立与供应商的长期稳定的信赖关系。（3）要依据需要而不仅仅是规格来采购原材料。4.不再仅以价格作为采购的考评标准5.持续不断地改进生产与服务系统（1）质量改善必须具有持续性（2）质量改善具有全面性（3）质量改善需要管理阶层牵头（4）改善胜于防范（5）灭火不等于改进5.持续不断地改进生产与服务系统6.训练、再训练（1）员工的训练不能仅是互相学习或者简单依靠操作手册学习。（2）员工的必须接受统计训练，了解变异的重要性，同时必须学习控制图的基础知识。（3）引进新设备或新过程时，也必须再训练。6.训练、再训练7.实施领导（1）任何妨碍员工“以工作为荣”的因素，管理高层都有责任把它们找出来。（2）经理人的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好，雇佣员工得时候，管理阶层都要为他们未来得成败负责。（3）没有做不好工作的人，只是他们被放在了错误的位置上。7.实施领导8.排除恐惧安全（secure)＝se（无）＋cure（恐惧、担心）（1）要提高生产力，便有必要让人们拥有“安全感”，也就是“免于恐惧”－－不怕表达任何看法，也不怕提问题。（2）恐惧剥夺了员工的自尊，也剥夺了他们为公司贡献的机会。8.排除恐惧9.拆除部门藩篱（1）避免多头马车四处跑（2）系统稳定才行过程在“统计控制”的范围内稳定（3）在现行的制度下，促成真正意义上的团队合作是非常困难的。9.拆除部门藩篱10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标（1）贴标语、喊口号不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折与不满。（2）空有目标却没有实现的方法，还是毫无用处的。（3）稳定的系统是取得工作成效的必要条件，不稳定的系统是管理不佳的征兆。10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标11.消除数字定额（1）设定“定额”、“一日工作量”或“等级”等其他标准，比任何状况更容易伤害质量。（2）理想的工作标准明确应该界定出来：什么样的产品质量可能被接受，什么样的质量不合格。（3）与其规定某种职务的定额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。11.消除数字定额12.排除妨碍追求工作荣誉的因素（1）工人了解：质量改善，生产力就会提升；他们能不能保住工作，要看产品或服务能不能被市场接受。（2）有效的沟通是排除妨碍追求工作荣誉的必要条件：倾听一线员工的问题、抱怨；重视并合理采纳员工的建议和意见；赋予基层员工必要的权限。12.排除妨碍追求工作荣誉的因素13.实施生动的教育与再训练计划（1）无论何种层次的人才，教育与再训练对人都是必要的。（2）任何层次的人员都必须学习一些简单而有用的统计方法。（3）要帮助全体员工改善。13.实施生动的教育与再训练计划14.采取行动完成转型PDCA循环－－休哈特循环、戴明环

PDCA循环的含义：

P－－plan计划；

D－－do实施；

C－－check查核；

A－－act行动。PDCAPPPDDDCCCAAA14.采取行动完成转型PDCAPPPDDDCCCAAA行动步骤：（1）通过研究过程，定出计划、目标，组建团队。（2）进行测试或变革（最好小规模进行）（3）观察效果（4）我们从前面的步骤中发现了什么？必要的话，可以重复进行测试，也可以换个环境进行，同时找出附加效果。（5）重复步骤一，加入前面积累的知识。（6）重复步骤二，继续向前推进。行动步骤：2.3克劳士比的质量学说2.3.1克劳士比简介

菲利普·克劳士比（1926－－2001）称号：当代“最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”、“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”。2.3克劳士比的质量学说2.3.1克劳士比简介菲利普·克2.主要经历（1）优良的家庭教育，少年时代博览群书。（2）1949年毕业于俄亥俄大学足医专业，获得了足外科学位。并在美国海军服役，参加了二战和朝鲜战争。（3）克劳士比零缺陷管理思想的发展脉络探索期：1952-1953

1952-1955

克劳斯莱公司任质量工程师

2.主要经历

形成期：1957-1965

1957-1965

马丁·玛瑞埃塔公司任质量经理

1964

首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章

发展期：1965-1979

1965-1979

ITT（国际电报电话公司，时列500强之11位）任公司副总裁及质量总监

形成期：1957-1965

成熟期：1979-2001

1979

创立了PCA(克劳士比质量学院)1979

第一本书《质量免费》出版

1979-1980

ASQ主席

1984

《质量无泪》出版

1991

从PCA退休，成立了CareerIV公司

1997

购回PCA股份，成立了PCAII1999

《我与质量》出版

2000

获麦克菲勒奖

2001

评选为ASQ荣誉会员成熟期：1979-20012.3.2克劳士比的质量管理四原则1.原则一：质量的定义即符合要求（1）改进质量和消除困扰同时进行改进的基础在于使每一个人都”第一次就把事情做对”（Doitrightthefirsttime，简称DIRFT）（2）惯例难改2.3.2克劳士比的质量管理四原则1.原则一：质量的定义2.原则二：质量的系统即预防（1）事后鉴别总是麻烦不断（2）预防首先要了解要求（3）预防过程中每个可能产生错误的机会，滴水成渠（4）充分运用SQC技术2.原则二：质量的系统即预防3.原则三：工作标准是“零缺陷”（1）不允许错误存在的执行标准是“零缺陷”的基本条件。（2）我们必须将目标一清二楚地陈述出来，而不能用学校式的分级，或统计表上的“质量等级”。（3）人们在对待事情上的双重态度是“零缺陷”的重要障碍。（4）执行标准必须是“零缺陷”，而不能是“差不多”3.原则三：工作标准是“零缺陷”4.原则四：用“不符合要求的代价”衡量质量（1）质量是有成本的，也就是存在质量成本不符合要求的代价（PONC）：是指所有做错事情的花费。（约占总营业额的20％－－35％）符合要求的代价（POC）：是指为了把事情做对而花费的金钱。（约占总营业额的3