员工授权管理概述课件

章员工授权管理章员工授权管理1学习目标理解授权的概念与含义理解员工参与管理理解领导授权的方法理解科学授权学习目标理解授权的概念与含义2第一节参与管理上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的管理学教授雷蒙德·迈尔斯在综合了许多行为学派理论家的思想基础上，提出了一种人力资源的参与管理方式。他认为通过鼓励员工参与管理，可以提高组织绩效。而绩效的改善又能使员工产生满足感，从而进一步加强他们参与的动机和愿望。第一节参与管理上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的3按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理，它要求把组织决策建立在这样的基础上，把参与和责任延伸到最低的层次上去。”其实质就是充分发挥企业各个层次的人力资源的创造性和积极性。

从世界范围来看，员工参与决策和管理已逐渐成为组织管理的主流思想。在70年代中期，美国公司开始促进“质量圈”(qualitycircles)“制度。日本人也通过这一制度的应用获得了巨大的收益。中国的改革实践也表明，员工对企业管理和决策参与程度越高，工作积极性就越高，企业总体经营状态就越优。一、参与管理的概念按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理4二、参与管理的特点1、价值的重构普朗克特和傅立叶认为“参与管理”是一个组织重新设计、价值观重建的实务。参与管理是企业员工为解决他们同企业及其工作岗位有关的问题而出谋划策的一种管理形式。参与管理的理论基础是以人为中心的现代管理理论，它强调:所有的人都受到承认的要求，人们希望自己受到重视，得到重用，感到自己是个有用的人。其目的是在员工中培养一种为实现企业目标共同承担义务的感情，最终真正达到“自我实现”境界”。二、参与管理的特点1、价值的重构5

2、人与组织的充分融合参与管理不仅仅是下层员工的“参与”，也是各个管理层次的管理者的参与，参与管理就要将个人与组织结合起来，达到最佳的统一。

3、参与管理的理念也是一种对人力资源的再次投资企业在购买各个层次的劳动力时的投资可以看作事对人力资源的首次投资。企业在实施参与管理时的投资可以看作是对人力资源的再次投资。如美国的通用电气公司CEO杰克·韦尔奇在1991年提出了“群策群力”管理方式的计划。2、人与组织的充分融合6该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事:动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。这种发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明才智的革命在通用电气公司轰轰烈烈地开展起来。据1991年统计，共有4万名员工参加了这一计划，达到员工总数的1/8。该项运动的目的就是克服管理层的官僚主义，而且在企业中得到充分的实施。正是经过两年的“群策群力”的大发动，通用电气公司中的等级观念不复存在，企业中的上上下下齐心协力为企业出谋划策，公司的效益也为此有了大幅度的提高。该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨7三、参与管理的方式1、权力的重新配置权力的重新配置，事实上，是一种“授权管理”(Empowerment)，它并不意味着交出权力，而是要求管理者必须具有一种能够影响他人的人格魅力。授权管理有两层含义，一层是给员工分配任务，另一层是给予员工完成工作目标的责任，给予他们为取得预期结果的决策权，以及对他们取得这些结果的信任。管理者的任务不是事无巨细第管理员工，而是给员工一个切实可行的目标来调动员工的积极性，使员工进行“自我管理”，让员工的潜力等到充分发挥。三、参与管理的方式1、权力的重新配置8如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾客接触时，享有与总裁同样的权力。乔·佩帕德在《业务流程重组》一书中设计了一个授权分析矩阵。组织的授权度个人对授权的偏好与能力程度“顺服”“挫折”“焦躁”“变通”授权分析矩阵如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾9根据乔·佩帕德的观点:组织的授权度是指组织在相关系统与程序范围内允许员工自主工作的程度。个人偏好与能力程度是指员工在没有严格程序和制度限制下主动开展工作时感到舒畅、有积极性和胜任程度。“变通”(Adaptive)状态，该状态是指“组织的授权度”和“个人偏好与能力程度”都处于两个坐标的高端。“顺服”(Compliant)状态，它处于两个坐标的低端。“焦躁”(Anxious)和“挫折”(Frustrated)两种状态则是考虑了流程和环境两方面因素后，员工所表现出来的情绪。根据乔·佩帕德的观点:102、利益共享利益共享就是根据组织绩效来确定员工的报酬，将参与管理与经济奖励联系起来。利益共享的成功与否，与员工的认识、合作和投入有很大的关系。如股份制，它使员工参与企业管理活动的一种现代形式。3、信息交流信息交流是连接组织目标与个人合作意愿的桥梁。没有信息的联系，共同的目标就难以为全体成员所了解，从而个人的合作意愿也难以变成有效的行动。要使每一个层次的人员都参与管理，关键在于管理阶层和一般员工的沟通和融合。沟通和融合越好，参与管理的效果也越好。如德国的参与管理，这种参与管理极富特色。2、利益共享114、知识管理劳伦斯·普鲁萨柯指出:“唯一能给一个组织带来竞争优势的就是知道如何利用所拥有的知识和快速获取新知识。”所谓的知识管理就是企业对知识的获取，并将这些知识分送到能够帮助企业实现最大利润和效益的任何地方的过程。反之，员工只有充分理解企业进行知识管理的价值，才会在价值观上，进而在行动上进行转变。知识管理系统可用六“C”来完整地加以描述。即创造(Create),澄清(Clarify)、归类(Classify)、沟通(Communicate),理解(Comprehend)和再创造(Recreate)。

4、知识管理12第二节企业领导授权的方法一、企业领导授权的方法

1领导的帅才观(1)刘邦与韩信的对比(2)分层领导原则(3)诸葛亮的悲剧第二节企业领导授权的方法一、企业领导授权的13

2、领导合理授权(1)西点军校的考试(2)授权的方式-----目标授权-----充分授权-----不充分授权-----弹性授权-----逐渐授权(3)阻碍授权的原因-----武大郎开店-----事必躬亲2、领导合理授权14

方成《武大郎开店》“我们掌柜的有个脾气，比我高的都不用”。店堂门口上写一对联：“人不在高有权则灵，店虽不大唯我独尊”，横批是“王伦遗风”

15

3授权要把握以下原则(1)授权要有利于领导议大事，抓协调，管全局(2)授权要有利于发挥下属的积极性(3)选好受权者(4)防止放弃权力(5)要把握授权的度(6)授权要把握下级的心理承受能力3授权要把握以下原则16二、企业领导监控的方法

1直接控制2间接控制3诱导控制4威胁控制5制度控制二、企业领导监控的方法17第三节科学授权一、沃尔玛科学授权，人尽其用案例：1962年7月2日第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售店。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的家庭也一度超过微软的比尔·盖茨成为全球第一富豪。第三节科学授权一、沃尔玛科学授权，人尽其用18授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各种经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效地运营。为了达到这一目的，企业管理者应学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧是监督他们。但是，管理者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确19沃尔玛的授权原则：1．授权一般要遵循必要的原则，防止无限制的授权

（l）授仅要体现目的性（2）授权要做到权责相符（3）明确授权范围2．授权应遵循的策略（1）因事择人，视德才授权（2）不可轻易授权（3）关心、支持被授权者，及时给予指导（4）不越级授权，不授权力之外之权:沃尔玛的授权原则：20二、[本田]充分放权案例：人们用“技术之本田、经营之藤泽”、“汽车上的两个轮子”、“理想的分管经营”等等来形容本田和藤泽的关系；两人一直延续到引退时的良好合作关系，正是本田技术研究取得成功的关键所在。索尼公司的井深大是这样形容本田技研的两位创业经营者的：藤泽是一位使本田百分之百发挥才能的精明经营者；本田是一位百分之百信任藤泽才华的幸运天才技师。

二、[本田]充分放权案例：21本田勇于解决技术问题，但却不擅理财；藤泽不懂技术，但颇具筹集资金、推销产品的能力。两人互相取长补短，形成了完美的组合。两人的关系，之所以以本田为主角，是因为本田是商品的研制者，批销能力再强，如果没有作为实体的商品便毫无意义。另一方面，本田凭自己的技术研制出世界第一的摩托车，若要当作商品来销售，就必须大量生产，如此藤泽便大有用武之地了。本田之所以绝对信任藤泽，是因为他确信藤泽对头把交椅没有野心。用藤泽的话讲，他们两人能做到“琴瑟相和”，是因为年轻时，或玩世不恭，或历经磨难，深知社会上的人情世故。藤泽曾说过：“只是为了本田，我自己什么都可以放弃，没有任何犹豫”。本田勇于解决技术问题，但却不擅理财；藤泽不懂技术，但颇具22授权原则1．择人授权2．当众授权3．授权有根据4．授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回5．授权不授责（一种可为也可不为的权力）授权原则1．择人授权23三、[通用汽车]运用分权机制案例：在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营两者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。三、[通用汽车]运用分权机制案例：24根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。因此企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展25授权后的有效控制技巧1．命令追踪。亲自观察，下属呈报2．有效的反馈

（1）反馈应具体化而非一般化（2）反馈依赖数据说话（3）反馈要针对事件而不是针对人（4）把握反馈的良机（5）反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的

3．监督进度授权后的有效控制技巧1．命令追踪。亲自观察，下属呈报264．统驭全局（1）对组织的控制（2）对工作的控制（3）对员工的控制4．统驭全局27案例一.出尔反尔二.唯一的乞丐三.三百万四.好马五.威慑力六.下去推车七.翻番八.杜鲁门九.乐队指挥与大提琴手十.倒霉的病人案例一.出尔反尔28思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?2.领导授权方法有哪些?3.如何因地、因事、因时、因人合理授权？4.如何处理授权人与受权人的关系?思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?29冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。第三节冲突处理冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害30冲突根源解说——1H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。冲突根源解说——1H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突31冲突根源解说——2F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。冲突根源解说——2F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个32冲突根源解说——3西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：(1)确定目标。(2)确定时间。(3)工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果。(4)相互交往的频率。(5)地理上的分离。(6)对紧缺资源的争夺。(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。冲突根源解说——3西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群33三种冲突类型对冲突的分类有不同的标准。领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策。对策论者阿纳托尔·拉波波特提出的三种冲突类型："战斗"、"竞争"和"辩论"，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。三种冲突类型对冲突的分类有不同的标准。34冲突类型之一"战斗"：半自动型的冲突在"战斗"型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他行为者类似的对抗行动的起点。冲突类型之一"战斗"：半自动型的冲突35冲突类型之二“竞争”：

具有战略性的理性冲突这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚徒困境”。冲突类型之二“竞争”：

具有战略性的理性冲突这种极为不同的36冲突类型之三“辩论”：

容许改变形象和动机的争论

敌对者在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上讲可称作“辩论”。但作为冲突类型的"辩论"是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。冲突类型之三“辩论”：

容许改变形象和动机的争论

敌对者在改37处理组织冲突的对策美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避建立联络小组树立超级目标采取强制办法解决问题处理组织冲突的对策美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可38处理冲突对策之一：回避概念：无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。处理冲突对策之一：回避概念：无视冲突的存在，希望双方自己通39处理冲突对策之二：建立联络小组联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。处理冲突对策之二：建立联络小组联络小组可以促进两个群体之间40处理冲突对策之三：树立超级目标超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。处理冲突对策之三：树立超级目标超级目标的作用在于使双方冲突41处理冲突对策之三：树立超级目标（续）著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用：当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。处理冲突对策之三：树立超级目标（续）著名社会心理学家穆扎费·42处理冲突对策之四：采取强制办法领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。优点：1、尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突；2、某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决定，而不是简单地回避问题。处理冲突对策之四：采取强制办法领导者或处于冲突中的群体采取43处理冲突对策之四：采取强制办法（续）缺点：1、在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。2、在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。处理冲突对策之四：采取强制办法（续）缺点：44处理冲突对策之五：解决问题这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。有效原因：1、把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题；2、解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其它冲突。处理冲突对策之五：解决问题这种办法是将冲突双方或代表召集到45冲突与发泄：齐美尔的“安全阀”理论德国社会学家齐美尔提出“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为"安全阀"。冲突与发泄：齐美尔的“安全阀”理论德国社会学家齐美尔提出“46冲突与发泄：盛田昭夫的"公开提出意见"尝试盛田昭夫：通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的。不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明。冲突与发泄：盛田昭夫的"公开提出意见"尝试盛田昭夫：通过一47冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话“开门政策”是IBM的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。有人反对这种作法，认为这是耗费时日，大大加剧了领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍对其缓和组织冲突有所裨益。冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话“开门政策”是48从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，而使每位下属感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。充分授权方式的最显著优点是能使下属在履行职责的工作中，实现自我，得到较大满足，并能充分发挥下属的主观能动性和创造性。对于管理者而言，也能大大减少许多不必要的工作量。从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权49思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?2.领导授权方法有哪些?3.如何因地、因事、因时、因人合理授权？4.如何处理授权人与受权人的关系?思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?50

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。

16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。

17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。

18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。

19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。

20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。

21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

26、没有热忱，世间便无进步。

27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

28、青春如此华美，却在烟火在散场。

29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。

30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。

31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。

32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永远不会挫败。

34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。

35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。

36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。

37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。

38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。

40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。

41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。

42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。

43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。

44、每天告诉自己一次：我真的很不错。

45、人生最大的挑战没过于战胜自己！

46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。

47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。

48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。

50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。

51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。

52、汗水是成功的润滑剂。

53、人必须有自信，这是成功的秘密。

54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。

55、只有一条路不能选择――那就是放弃。

56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己

57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。

58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。

59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。

60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。

61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。

62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。

63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。

64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。

65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。

66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。

67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。

68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。

69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。

70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。

71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。

73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。

74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。

75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。

76、人总是在失去了才知道珍惜！

77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。

78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。

79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！

80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。

81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。

82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。

83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。

84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。

85、有梦就去追，没死就别停。

86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。

87、因为一无所有这才是拼下去的理由。

88、只要我还有梦，就会看到彩虹!

89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。

90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。

91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。

92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。

93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。

94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。

95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。

96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。

97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。

98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。

99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。

100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。51章员工授权管理章员工授权管理52学习目标理解授权的概念与含义理解员工参与管理理解领导授权的方法理解科学授权学习目标理解授权的概念与含义53第一节参与管理上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的管理学教授雷蒙德·迈尔斯在综合了许多行为学派理论家的思想基础上，提出了一种人力资源的参与管理方式。他认为通过鼓励员工参与管理，可以提高组织绩效。而绩效的改善又能使员工产生满足感，从而进一步加强他们参与的动机和愿望。第一节参与管理上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的54按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理，它要求把组织决策建立在这样的基础上，把参与和责任延伸到最低的层次上去。”其实质就是充分发挥企业各个层次的人力资源的创造性和积极性。

从世界范围来看，员工参与决策和管理已逐渐成为组织管理的主流思想。在70年代中期，美国公司开始促进“质量圈”(qualitycircles)“制度。日本人也通过这一制度的应用获得了巨大的收益。中国的改革实践也表明，员工对企业管理和决策参与程度越高，工作积极性就越高，企业总体经营状态就越优。一、参与管理的概念按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理55二、参与管理的特点1、价值的重构普朗克特和傅立叶认为“参与管理”是一个组织重新设计、价值观重建的实务。参与管理是企业员工为解决他们同企业及其工作岗位有关的问题而出谋划策的一种管理形式。参与管理的理论基础是以人为中心的现代管理理论，它强调:所有的人都受到承认的要求，人们希望自己受到重视，得到重用，感到自己是个有用的人。其目的是在员工中培养一种为实现企业目标共同承担义务的感情，最终真正达到“自我实现”境界”。二、参与管理的特点1、价值的重构56

2、人与组织的充分融合参与管理不仅仅是下层员工的“参与”，也是各个管理层次的管理者的参与，参与管理就要将个人与组织结合起来，达到最佳的统一。

3、参与管理的理念也是一种对人力资源的再次投资企业在购买各个层次的劳动力时的投资可以看作事对人力资源的首次投资。企业在实施参与管理时的投资可以看作是对人力资源的再次投资。如美国的通用电气公司CEO杰克·韦尔奇在1991年提出了“群策群力”管理方式的计划。2、人与组织的充分融合57该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事:动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。这种发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明才智的革命在通用电气公司轰轰烈烈地开展起来。据1991年统计，共有4万名员工参加了这一计划，达到员工总数的1/8。该项运动的目的就是克服管理层的官僚主义，而且在企业中得到充分的实施。正是经过两年的“群策群力”的大发动，通用电气公司中的等级观念不复存在，企业中的上上下下齐心协力为企业出谋划策，公司的效益也为此有了大幅度的提高。该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨58三、参与管理的方式1、权力的重新配置权力的重新配置，事实上，是一种“授权管理”(Empowerment)，它并不意味着交出权力，而是要求管理者必须具有一种能够影响他人的人格魅力。授权管理有两层含义，一层是给员工分配任务，另一层是给予员工完成工作目标的责任，给予他们为取得预期结果的决策权，以及对他们取得这些结果的信任。管理者的任务不是事无巨细第管理员工，而是给员工一个切实可行的目标来调动员工的积极性，使员工进行“自我管理”，让员工的潜力等到充分发挥。三、参与管理的方式1、权力的重新配置59如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾客接触时，享有与总裁同样的权力。乔·佩帕德在《业务流程重组》一书中设计了一个授权分析矩阵。组织的授权度个人对授权的偏好与能力程度“顺服”“挫折”“焦躁”“变通”授权分析矩阵如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾60根据乔·佩帕德的观点:组织的授权度是指组织在相关系统与程序范围内允许员工自主工作的程度。个人偏好与能力程度是指员工在没有严格程序和制度限制下主动开展工作时感到舒畅、有积极性和胜任程度。“变通”(Adaptive)状态，该状态是指“组织的授权度”和“个人偏好与能力程度”都处于两个坐标的高端。“顺服”(Compliant)状态，它处于两个坐标的低端。“焦躁”(Anxious)和“挫折”(Frustrated)两种状态则是考虑了流程和环境两方面因素后，员工所表现出来的情绪。根据乔·佩帕德的观点:612、利益共享利益共享就是根据组织绩效来确定员工的报酬，将参与管理与经济奖励联系起来。利益共享的成功与否，与员工的认识、合作和投入有很大的关系。如股份制，它使员工参与企业管理活动的一种现代形式。3、信息交流信息交流是连接组织目标与个人合作意愿的桥梁。没有信息的联系，共同的目标就难以为全体成员所了解，从而个人的合作意愿也难以变成有效的行动。要使每一个层次的人员都参与管理，关键在于管理阶层和一般员工的沟通和融合。沟通和融合越好，参与管理的效果也越好。如德国的参与管理，这种参与管理极富特色。2、利益共享624、知识管理劳伦斯·普鲁萨柯指出:“唯一能给一个组织带来竞争优势的就是知道如何利用所拥有的知识和快速获取新知识。”所谓的知识管理就是企业对知识的获取，并将这些知识分送到能够帮助企业实现最大利润和效益的任何地方的过程。反之，员工只有充分理解企业进行知识管理的价值，才会在价值观上，进而在行动上进行转变。知识管理系统可用六“C”来完整地加以描述。即创造(Create),澄清(Clarify)、归类(Classify)、沟通(Communicate),理解(Comprehend)和再创造(Recreate)。

4、知识管理63第二节企业领导授权的方法一、企业领导授权的方法

1领导的帅才观(1)刘邦与韩信的对比(2)分层领导原则(3)诸葛亮的悲剧第二节企业领导授权的方法一、企业领导授权的64

2、领导合理授权(1)西点军校的考试(2)授权的方式-----目标授权-----充分授权-----不充分授权-----弹性授权-----逐渐授权(3)阻碍授权的原因-----武大郎开店-----事必躬亲2、领导合理授权65

方成《武大郎开店》“我们掌柜的有个脾气，比我高的都不用”。店堂门口上写一对联：“人不在高有权则灵，店虽不大唯我独尊”，横批是“王伦遗风”

66

3授权要把握以下原则(1)授权要有利于领导议大事，抓协调，管全局(2)授权要有利于发挥下属的积极性(3)选好受权者(4)防止放弃权力(5)要把握授权的度(6)授权要把握下级的心理承受能力3授权要把握以下原则67二、企业领导监控的方法

1直接控制2间接控制3诱导控制4威胁控制5制度控制二、企业领导监控的方法68第三节科学授权一、沃尔玛科学授权，人尽其用案例：1962年7月2日第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售店。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的家庭也一度超过微软的比尔·盖茨成为全球第一富豪。第三节科学授权一、沃尔玛科学授权，人尽其用69授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各种经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效地运营。为了达到这一目的，企业管理者应学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧是监督他们。但是，管理者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确70沃尔玛的授权原则：1．授权一般要遵循必要的原则，防止无限制的授权

（l）授仅要体现目的性（2）授权要做到权责相符（3）明确授权范围2．授权应遵循的策略（1）因事择人，视德才授权（2）不可轻易授权（3）关心、支持被授权者，及时给予指导（4）不越级授权，不授权力之外之权:沃尔玛的授权原则：71二、[本田]充分放权案例：人们用“技术之本田、经营之藤泽”、“汽车上的两个轮子”、“理想的分管经营”等等来形容本田和藤泽的关系；两人一直延续到引退时的良好合作关系，正是本田技术研究取得成功的关键所在。索尼公司的井深大是这样形容本田技研的两位创业经营者的：藤泽是一位使本田百分之百发挥才能的精明经营者；本田是一位百分之百信任藤泽才华的幸运天才技师。

二、[本田]充分放权案例：72本田勇于解决技术问题，但却不擅理财；藤泽不懂技术，但颇具筹集资金、推销产品的能力。两人互相取长补短，形成了完美的组合。两人的关系，之所以以本田为主角，是因为本田是商品的研制者，批销能力再强，如果没有作为实体的商品便毫无意义。另一方面，本田凭自己的技术研制出世界第一的摩托车，若要当作商品来销售，就必须大量生产，如此藤泽便大有用武之地了。本田之所以绝对信任藤泽，是因为他确信藤泽对头把交椅没有野心。用藤泽的话讲，他们两人能做到“琴瑟相和”，是因为年轻时，或玩世不恭，或历经磨难，深知社会上的人情世故。藤泽曾说过：“只是为了本田，我自己什么都可以放弃，没有任何犹豫”。本田勇于解决技术问题，但却不擅理财；藤泽不懂技术，但颇具73授权原则1．择人授权2．当众授权3．授权有根据4．授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回5．授权不授责（一种可为也可不为的权力）授权原则1．择人授权74三、[通用汽车]运用分权机制案例：在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营两者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。三、[通用汽车]运用分权机制案例：75根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。因此企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展76授权后的有效控制技巧1．命令追踪。亲自观察，下属呈报2．有效的反馈

（1）反馈应具体化而非一般化（2）反馈依赖数据说话（3）反馈要针对事件而不是针对人（4）把握反馈的良机（5）反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的

3．监督进度授权后的有效控制技巧1．命令追踪。亲自观察，下属呈报774．统驭全局（1）对组织的控制（2）对工作的控制（3）对员工的控制4．统驭全局78案例一.出尔反尔二.唯一的乞丐三.三百万四.好马五.威慑力六.下去推车七.翻番八.杜鲁门九.乐队指挥与大提琴手十.倒霉的病人案例一.出尔反尔79思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?2.领导授权方法有哪些?3.如何因地、因事、因时、因人合理授权？4.如何处理授权人与受权人的关系?思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?80冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。第三节冲突处理冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害81冲突根源解说——1H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。冲突根源解说——1H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突82冲突根源解说——2F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。冲突根源解说——2F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个83冲突根源解说——3西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：(1)确定目标。(2)确定时间。(3)工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果。(4)相互交往的频率。(5)地理上的分离。(6)对紧缺资源的争夺。(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。冲突根源解说——3西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群84三种冲突类型对冲突的分类有不同的标准。领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策。对策论者阿纳托尔·拉波波特提出的三种冲突类型："战斗"、"竞争"和"辩论"，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。三种冲突类型对冲突的分类有不同的标准。85冲突类型之一"战斗"：半自动型的冲突在"战斗"型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他行为者类似的对抗行动的起点。冲突类型之一"战斗"：半自动型的冲突86冲突类型之二“竞争”：

具有战略性的理性冲突这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚徒困境”。冲突类型之二“竞争”：

具有战略性的理性冲突这种极为不同的87冲突类型之三“辩论”：

容许改变形象和动机的争论

敌对者在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上讲可称作“辩论”。但作为冲突类型的"辩论"是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。冲突类型之三“辩论”：

容许改变形象和动机的争论

敌对者在改88处理组织冲突的对策美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避建立联络小组树立超级目标采取强制办法解决问题处理组织冲突的对策美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可89处理冲突对策之一：回避概念：无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。处理冲突对策之一：回避概念：无视冲突的存在，希望双方自己通90处理冲突对策之二：建立联络小组联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。处理冲突对策之二：建立联络小组联络小组可以促进两个群体之间91处理冲突对策之三：树立超级目标超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。处理冲突对策之三：树立超级目标超级目标的作用在于使双方冲突92处理冲突对策之三：树立超级目标（续）著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用：当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。处理冲突对策之三：树立超级目标（续）著名社会心理学家穆扎费·93处理冲突对策之四：采取强制办法领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。优点：1、尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突；2、某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决定，而不是简单地回避问题。处理冲突对策之四：采取强制办法领导者或处于冲突中的群体采取94处理冲突对策之四：采取强制办法（续）缺点：1、在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。2、在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。处理冲突对策之四：采取强制办法（续）缺点：95处理冲突对策之五：解决问题这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。有效原因：1、把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题；2、解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其它冲突。处理冲突对策之五：解决问题这种办法是将冲突双方或代表召集到96冲突与发泄：齐美尔的“安全阀”理论德国社会学家齐美尔提出“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为"安全阀"。冲突与发泄：齐美尔的“安全阀”理论德国社会学家齐美尔提出“97冲突与发泄：盛田昭夫的"公开提出意见"尝试盛田昭夫：通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的。不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明。冲突与发泄：盛田昭夫的"公开提出意见"尝试盛田昭夫：通过一98冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话“开门政策”是IBM的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。有人反对这种作法，认为这是耗费时日，大大加剧了领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍对其缓和组织冲突有所裨益。冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话“开门政策”是99从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，而使每位下属感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。充分授权方式的最显著优点是能使下属在履行职责的工作中，实现自我，得到较大满足，并能充分发挥下属的主观能动性和创造性。对于管理者而言，也能大大减少许多不必要的工作量。从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权100思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?2.领导授权方法有哪些?3.如何因地、因事、因时、因人合理授权？4.如何处理授权人与受权人的关系?思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?101

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。

16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。

17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。

18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。

19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。

20、一个人除非自己有信心，否则无法