5A金牌经理高效能价值加速器课件

5A金牌经理高效能价值加速器培训讲师:梅键北京鼎天趋势营销顾问公司2008年06月24-25日

5A金牌经理高效能价值加速器培训讲师:梅键开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排提升经理人对组织的贡献和价值，通过有效管理创造绩效提高经理人的管理技能，快速有效地解决各种管理问题提高经理人的工作效率，有效达成个人和部门的工作目标掌握有成效的绩效激励与授权技术课程目标课程目标

互动研讨(10分钟)

你认为管理者究竟管理什么？作为管理者，必须首先成为业务高手吗？你的团队人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？你会采取什么方法来防止优秀员工的流失？5A金牌经理高效能价值加速器课件管理者从业务转向管理实现目标建立维系团队发展与激励下属管理者从业务转向管理实现目标建立维系发展与从效率走向效果PeterDrucker:如果提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们总是可以纠正过来，但如果提出了错误的问题而得出了正确的答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了。从效率走向效果PeterDrucker:不重要&紧急不重要&

不紧急重要&紧急重要&不紧急重要性高紧急性高从效率走向效果重要性低紧急性低不重要&紧急不重要&重要&紧急重要&不紧急重要性高紧急性高从管理领导者计划者执行实施者控制者沟通协调者监督评估者呈上启下与上传下达管理者的角色管理领导者计划者执行实施者控制者沟通协调者监督评估者呈上启下中层经理的双重角色特点

高层领导替身领导管理者同事战略传递与推动执行工作维护传递组织文化与规则收集反馈信息,为决策提供依据计划与组织沟通协调控制与评估内部客户服务者团队合作者以内部客户需求为中心的沟通协调中层经理的双重角色特点高层领导替身领导管理者同事战略传递

案例分析:

新管理者Mike的烦恼

作为中层经理，Mike的误区在哪里？如何纠正？

10分钟5A金牌经理高效能价值加速器课件站在自己团队角度上思考与发言消极抱怨组织系统与文化只有从上到下沟通，而没有从下到上沟通，没有发挥监听职能作为高层领导替身的中层经理的三个误区站在自己团队角度上思考与发言作为高层领导替身的开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排没有那个组织可以脱离沟通而存在下去。只有某种含义由一个人传给另一个人，信息和想法才得以传递。但沟通不仅仅是信息的传递，该信息还必须被理解。例如一个讲德语的人与一个不懂德语的人交流，那么他们无法完全理解对方。所以沟通即包含了信息的传递，亦包含了信息的被理解。一个经理人员有多少的时间花在交流上？有多少的质量问题出在交流上？优秀的沟通技巧是职场发展的助推器！

沟通对于职业经理人的意义没有那个组织可以脱离沟通而存在下去。只有某种含义由一个人传给

互动研讨(5分钟)

你认为最有效的沟通方式是什么？你信任别人吗？你认为造成沟通困难的原因是什么？为什么会出现“沟而不通”的情况？5A金牌经理高效能价值加速器课件“工作层面”

“我们说什么”

=传递的内容、事实“人际关系层面”（私人层面）

“我们怎么说我们要说的”

=过程沟通中的层面

建立正确的沟通目的“工作层面”沟通中的层面建立正确的沟通目的AblerMehrabian教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：我们说什么 7%

身体语言

55%怎么说我们要说的38%沟通时的感染力

=语词×%+声音×

%+形气×%

其中：语词%=7声音%=38形气%=55

人际层面的表达AblerMehrabian教授指出：当我们在沟通中传递一

案例分析:

信任危机下的沟通

作为中层经理黄建你应该怎么做？

10分钟5A金牌经理高效能价值加速器课件没有信任的沟通1，7消极的推测团队领导团队成员5自我保护行为4加重的消极推测3观察到的行为2自我保护行为6观察到的进攻行为信任环没有信任的沟通1，7团队领导团队成员54326信任环面对面电话电子邮件以及网络多媒体传统信件会议一对一正式渠道非正式渠道沟通的渠道对比面对面沟通的渠道对比

价值判断

刨根问底好为人师自以为是聆听时四种坏习惯聆听时四种坏习惯

听而不闻,视若无睹装模作样选择接收聚精会神移情聆听,投资情感聆听的五个层次听而不闻,视若无睹装模作样选择接收聚精会神移情聆听,

有效与积极的聆听不仅仅是耳朵的责任 它还需要你用到：

当你跨越了聆听的障碍去听时，你便能专注地听出讲话者的意图与感觉！信息获取式聆听行为要点有效聆听有效与积极的聆听不仅仅是耳朵的

右脑

左脑处理无实体之物,空间意识,颜色,音乐,图画,旋律,想象,

白日梦.

处理语言,逻辑,

数字,顺序,

分析,

数学及理论思考ABC45678

人的大脑就象有很多扇窗户，存储着无数文件的电脑。在与人交流时，如果你选对了路径，敲对了门，那么你是很容易坐在舵手的位置上的。让我们再次了解一下我们的大脑移情聆听右脑左脑处理处理ABC45678人的大

第一阶段:重述(简单重述,表明聆听)

第二阶段:改述(运用左脑,理性思考)

第三阶段:感同身受(运用右脑,感受情感)

第四阶段:结合第二第三阶段(结合左脑右脑,结合工作与人际关系,移情聆听)如何移情聆听:技巧如何移情聆听:技巧

沟通类型观察人们的行为

不要指责别人‘为什么’这样做

而要思考‘什么’使他与你不同

如何对待这些区别

不是给人们的行为贴标签

而是将人们的行为归类

这是一个工具来

理解他人

了解他人的需求

建立信任

创造好的结果先知彼,再解己沟通类型观察人们的行为 不要指责别

友善型

表现型

控制型

分析型

人，热情

事情，任务，冷漠

支配型

谦和型友善型表现型控制型分析型人，热情控制型自信而冷静、目的性强快节奏、高原则性结果导向、讲究实际有竞争性、理性思考偏好权利，领导；喜欢被别人授权

…控制型表现型自信且热情，乐观并富有感染力快节奏、原则性低荣誉赏识的导向的行动为先，愿意与人打交道

…表现型分析型谨慎、稳定与安全慢节奏、高原则性喜欢详细细节的解释技术细节优势关注事实数据，喜爱分析

…分析型谨慎、稳定与安全友善型慢节奏、耐心且谨慎，低原则性公众导向、易于合作、健谈，好听众提高工作生活的质量与关注稳定性不喜欢冲突，包容他人

…友善型慢节奏、耐心且谨慎，低原则性

不同沟通风格的基本需求？友善型控制型？不同沟通风格的基本需求？友善型控

不同沟通风格的人建立信任表现型友善型控制型分析型不同沟通风格的人建立信任表现型友善型控制型分析型对方的行为拒绝引导配合对方的行为建立和谐并试图引导对方对方接受引导继续引导信任沟通模型解析人格第一,感情第二,理性第三对方的拒绝引导配合对方建立和谐并对方接受继续引导信任沟通模型开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:团队建设的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排

互动研讨(5分钟)

你认为员工的工作能力和工作意愿，什么更为重要？你认为衡量管理绩效的标准是什么？对员工的绩效评估的目的是什么？为什么你的下属对你的激励无动于衷？怎样通过激励塑造他人行为？5A金牌经理高效能价值加速器课件第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段态度与意愿被激励程度能力,经验知识与技能高高低员工发展水平第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段能力,经验高高低员工发展水平参与授权命令辅导援助性行为人际关系情境领导命令性行为工作关系高高低员工发展水平MM=f(成就欲望,能力,经验)参与授权命令辅导情境领导命令性行为高高低员工发展水平MM=f领导行为领导行为参与型Supporting授权型Delegating命令型Directing辅导型Coaching援助性行为命令性行为高高低员工发展水平MM=f(成就欲望,能力,经验)分享观点并且倾听采纳意见，让他参与决策解释你的决定，并倾听员工意见提供具体建议，步骤并紧密监督其完成给其责任让员工自己决策与执行参与型授权型命令型辅导型援助性行为命令性行为高高低员工发展

绩效管理和评估的目的教导，激励项目成员员工创造高绩效建立与整体项目目标相统一的工作目标

执行监督过程评估，考核，回报细分目标制定计划绩效管理和评估的目的建立与整体项目目标评估，考核，细分目雇员比较系统法尺度评价表法行为定位等级评价表法关键事件法绩效考核的方法雇员比较系统法尺度评价表法行为定位等级评价表法关键事件法绩目标规划与设定目标协定偏差改善与调整目标跟踪监控回顾ManagementbyObjectives目标实现结果评估目标执行目标管理的过程目标规划与设定目标协定偏差改善目标Management目标实如何设定SMART项目目标Specific具体的Measurable可以衡量的Agreeable双方达成共识的Realistic现实的TimeBased有时间期限的如何设定SMART项目目标Specific具体的Meas

个人练习:目标5A金牌经理高效能价值加速器课件两类目标结果目标驱动目标1驱动目标2驱动目标3两类目标结果目标驱动目标1设定目标的模式设定目标的模式在考评中进行有效反馈

让员工与你坦诚相见

1、创造一个宽松氛围，非正式沟通氛围

2、以肯定表扬开始

3、用开放式询问，并积极倾听

让员工直面问题

1、使用自我评估技巧

2、强调表现而非攻击个性

3、积极正面组织语言在考评中进行有效反馈1.与接收者的发展目标一致2.就事论事，避免人身攻击3.选择适当的时机、及时

4.确信没有产生误解

5.你批评的行为是接收者可以控制的给予反馈的五条原则:考评中告诫原则1.与接收者的发展目标一致给予

案例分析5A金牌经理高效能价值加速器课件告诫要点第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：告诫要点第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：马斯洛需求层次生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求自我实现马斯洛需求层次生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求自我实马斯洛需求层次的启示生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求自我实现（1）针对不同的需要实施激励（2）不能永远使用同一种激励方式

马斯洛需求层次的启示生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求内在动机与外在动机激励因素-成就感-被赏识-工作本身的快乐-责任-进步与成长保健因素-公司政策与行政-管理风格与控制-工资/工作保障/环境-公司内人际关系-工作条件满意不满意满意不满意内在动机与外在动机激励因素保健因素满意不满意满意不满意

增加员工成就感给与认可增加工作的挑战性提供长远职业发展更优化的公司政策提供培训机会

增长薪酬改善社会关系(人际关系)

改善工作环境

调整上级主管行为帮助员工达成绩效的十种激励活动增加员工成就感帮助员工达成绩效的十种激励活动开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排

互动研讨(5分钟)

为什么经理人不愿授权？你授权是放弃权力吗？授权是放任不管吗？对你希望从你的老板那里获得什么样的授予权？5A金牌经理高效能价值加速器课件

管理者要学会如何授权，

必须先要克服两个障碍

要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控

管理者要学会如何授权，

必须先要克服两个障碍要舍得把自

案例:有效授权5A金牌经理高效能价值加速器课件

授权前准备:

哪项任务,由谁负责,

能力,意愿状况授权后行动:通知相关人员对结果负责授权技巧与步骤授权前准备:哪项任务,由谁负责,授权技巧与步骤

解释授权原因以及任务背景澄清并激励意愿

设立明确目标询问并提供必要的支持设定关键点把关听取对方反馈授权时六项行动解释授权原因以及任务背景授权时六项行动开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排

互动研讨(5分钟)

你认为团队生产力低下的原因是什么？在组建团队的过程中有哪些问题？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？面对团队中存在的冲突如何进行解决妥善解决？5A金牌经理高效能价值加速器课件游戏高效团队特点游戏相互信任目标明确共同努力良好的沟通适当的领导外部的支持内部的支持明确分工相关技能一个高效团队的特点相互信任目标明确共同努力良好的沟通适当的领导外部的支持内部的相互信任目标共识职责明确充分的沟通,特别是非工作时间领导风格与魅力外部的威胁过去团队成功经历团队成员组成团队规模提升团队凝聚力士气相互信任目标共识职责明确充分的沟通,领导风格与魅力外部的威胁组织角色与团队角色组织角色

是以实现团队产出为目标的行为活动。团队角色

是使团队构架成和谐、开放、高能量和高效率的单元的行为活动。组织角色与团队角色组织角色是以实现团队产出为目标的行为活动如何看待冲突如何看待冲突

目标认同不够

个性差异利益沟通不畅彼此没有信任冲突的原因冲突的原因强

迫

合作(统合）妥协回避退让（顺应）合作程度强硬程度软弱强硬不合作

合作

处理冲突－你选哪一招儿？

基尓曼冲突矩阵强迫合作(统合）妥协回避退让（顺应）自我测试我倾向的冲突处理类型自我测试

案例:部门争议5A金牌经理高效能价值加速器课件

从对方角度看问题，真正理解对方想法，需要与顾虑

认清主要问题和顾虑（而非立场）确定大家都能接受的结果实现这种结果的各种可能的途径处理冲突双赢的过程处理冲突双赢的过程开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排知识（Knowledge）：做什么（whattodo）技巧（

skill）：如何做（howtodo）意愿（Desire）：想要做（wanttodo）知识技巧意愿成功习惯总结知识（Knowledge）：知识技巧意愿成功习惯总结谢谢你的参与谢谢你的参与演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

5A金牌经理高效能价值加速器培训讲师:梅键北京鼎天趋势营销顾问公司2008年06月24-25日

5A金牌经理高效能价值加速器培训讲师:梅键开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排提升经理人对组织的贡献和价值，通过有效管理创造绩效提高经理人的管理技能，快速有效地解决各种管理问题提高经理人的工作效率，有效达成个人和部门的工作目标掌握有成效的绩效激励与授权技术课程目标课程目标

互动研讨(10分钟)

你认为管理者究竟管理什么？作为管理者，必须首先成为业务高手吗？你的团队人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？你会采取什么方法来防止优秀员工的流失？5A金牌经理高效能价值加速器课件管理者从业务转向管理实现目标建立维系团队发展与激励下属管理者从业务转向管理实现目标建立维系发展与从效率走向效果PeterDrucker:如果提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们总是可以纠正过来，但如果提出了错误的问题而得出了正确的答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了。从效率走向效果PeterDrucker:不重要&紧急不重要&

不紧急重要&紧急重要&不紧急重要性高紧急性高从效率走向效果重要性低紧急性低不重要&紧急不重要&重要&紧急重要&不紧急重要性高紧急性高从管理领导者计划者执行实施者控制者沟通协调者监督评估者呈上启下与上传下达管理者的角色管理领导者计划者执行实施者控制者沟通协调者监督评估者呈上启下中层经理的双重角色特点

高层领导替身领导管理者同事战略传递与推动执行工作维护传递组织文化与规则收集反馈信息,为决策提供依据计划与组织沟通协调控制与评估内部客户服务者团队合作者以内部客户需求为中心的沟通协调中层经理的双重角色特点高层领导替身领导管理者同事战略传递

案例分析:

新管理者Mike的烦恼

作为中层经理，Mike的误区在哪里？如何纠正？

10分钟5A金牌经理高效能价值加速器课件站在自己团队角度上思考与发言消极抱怨组织系统与文化只有从上到下沟通，而没有从下到上沟通，没有发挥监听职能作为高层领导替身的中层经理的三个误区站在自己团队角度上思考与发言作为高层领导替身的开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排没有那个组织可以脱离沟通而存在下去。只有某种含义由一个人传给另一个人，信息和想法才得以传递。但沟通不仅仅是信息的传递，该信息还必须被理解。例如一个讲德语的人与一个不懂德语的人交流，那么他们无法完全理解对方。所以沟通即包含了信息的传递，亦包含了信息的被理解。一个经理人员有多少的时间花在交流上？有多少的质量问题出在交流上？优秀的沟通技巧是职场发展的助推器！

沟通对于职业经理人的意义没有那个组织可以脱离沟通而存在下去。只有某种含义由一个人传给

互动研讨(5分钟)

你认为最有效的沟通方式是什么？你信任别人吗？你认为造成沟通困难的原因是什么？为什么会出现“沟而不通”的情况？5A金牌经理高效能价值加速器课件“工作层面”

“我们说什么”

=传递的内容、事实“人际关系层面”（私人层面）

“我们怎么说我们要说的”

=过程沟通中的层面

建立正确的沟通目的“工作层面”沟通中的层面建立正确的沟通目的AblerMehrabian教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：我们说什么 7%

身体语言

55%怎么说我们要说的38%沟通时的感染力

=语词×%+声音×

%+形气×%

其中：语词%=7声音%=38形气%=55

人际层面的表达AblerMehrabian教授指出：当我们在沟通中传递一

案例分析:

信任危机下的沟通

作为中层经理黄建你应该怎么做？

10分钟5A金牌经理高效能价值加速器课件没有信任的沟通1，7消极的推测团队领导团队成员5自我保护行为4加重的消极推测3观察到的行为2自我保护行为6观察到的进攻行为信任环没有信任的沟通1，7团队领导团队成员54326信任环面对面电话电子邮件以及网络多媒体传统信件会议一对一正式渠道非正式渠道沟通的渠道对比面对面沟通的渠道对比

价值判断

刨根问底好为人师自以为是聆听时四种坏习惯聆听时四种坏习惯

听而不闻,视若无睹装模作样选择接收聚精会神移情聆听,投资情感聆听的五个层次听而不闻,视若无睹装模作样选择接收聚精会神移情聆听,

有效与积极的聆听不仅仅是耳朵的责任 它还需要你用到：

当你跨越了聆听的障碍去听时，你便能专注地听出讲话者的意图与感觉！信息获取式聆听行为要点有效聆听有效与积极的聆听不仅仅是耳朵的

右脑

左脑处理无实体之物,空间意识,颜色,音乐,图画,旋律,想象,

白日梦.

处理语言,逻辑,

数字,顺序,

分析,

数学及理论思考ABC45678

人的大脑就象有很多扇窗户，存储着无数文件的电脑。在与人交流时，如果你选对了路径，敲对了门，那么你是很容易坐在舵手的位置上的。让我们再次了解一下我们的大脑移情聆听右脑左脑处理处理ABC45678人的大

第一阶段:重述(简单重述,表明聆听)

第二阶段:改述(运用左脑,理性思考)

第三阶段:感同身受(运用右脑,感受情感)

第四阶段:结合第二第三阶段(结合左脑右脑,结合工作与人际关系,移情聆听)如何移情聆听:技巧如何移情聆听:技巧

沟通类型观察人们的行为

不要指责别人‘为什么’这样做

而要思考‘什么’使他与你不同

如何对待这些区别

不是给人们的行为贴标签

而是将人们的行为归类

这是一个工具来

理解他人

了解他人的需求

建立信任

创造好的结果先知彼,再解己沟通类型观察人们的行为 不要指责别

友善型

表现型

控制型

分析型

人，热情

事情，任务，冷漠

支配型

谦和型友善型表现型控制型分析型人，热情控制型自信而冷静、目的性强快节奏、高原则性结果导向、讲究实际有竞争性、理性思考偏好权利，领导；喜欢被别人授权

…控制型表现型自信且热情，乐观并富有感染力快节奏、原则性低荣誉赏识的导向的行动为先，愿意与人打交道

…表现型分析型谨慎、稳定与安全慢节奏、高原则性喜欢详细细节的解释技术细节优势关注事实数据，喜爱分析

…分析型谨慎、稳定与安全友善型慢节奏、耐心且谨慎，低原则性公众导向、易于合作、健谈，好听众提高工作生活的质量与关注稳定性不喜欢冲突，包容他人

…友善型慢节奏、耐心且谨慎，低原则性

不同沟通风格的基本需求？友善型控制型？不同沟通风格的基本需求？友善型控

不同沟通风格的人建立信任表现型友善型控制型分析型不同沟通风格的人建立信任表现型友善型控制型分析型对方的行为拒绝引导配合对方的行为建立和谐并试图引导对方对方接受引导继续引导信任沟通模型解析人格第一,感情第二,理性第三对方的拒绝引导配合对方建立和谐并对方接受继续引导信任沟通模型开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:团队建设的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排

互动研讨(5分钟)

你认为员工的工作能力和工作意愿，什么更为重要？你认为衡量管理绩效的标准是什么？对员工的绩效评估的目的是什么？为什么你的下属对你的激励无动于衷？怎样通过激励塑造他人行为？5A金牌经理高效能价值加速器课件第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段态度与意愿被激励程度能力,经验知识与技能高高低员工发展水平第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段能力,经验高高低员工发展水平参与授权命令辅导援助性行为人际关系情境领导命令性行为工作关系高高低员工发展水平MM=f(成就欲望,能力,经验)参与授权命令辅导情境领导命令性行为高高低员工发展水平MM=f领导行为领导行为参与型Supporting授权型Delegating命令型Directing辅导型Coaching援助性行为命令性行为高高低员工发展水平MM=f(成就欲望,能力,经验)分享观点并且倾听采纳意见，让他参与决策解释你的决定，并倾听员工意见提供具体建议，步骤并紧密监督其完成给其责任让员工自己决策与执行参与型授权型命令型辅导型援助性行为命令性行为高高低员工发展

绩效管理和评估的目的教导，激励项目成员员工创造高绩效建立与整体项目目标相统一的工作目标

执行监督过程评估，考核，回报细分目标制定计划绩效管理和评估的目的建立与整体项目目标评估，考核，细分目雇员比较系统法尺度评价表法行为定位等级评价表法关键事件法绩效考核的方法雇员比较系统法尺度评价表法行为定位等级评价表法关键事件法绩目标规划与设定目标协定偏差改善与调整目标跟踪监控回顾ManagementbyObjectives目标实现结果评估目标执行目标管理的过程目标规划与设定目标协定偏差改善目标Management目标实如何设定SMART项目目标Specific具体的Measurable可以衡量的Agreeable双方达成共识的Realistic现实的TimeBased有时间期限的如何设定SMART项目目标Specific具体的Meas

个人练习:目标5A金牌经理高效能价值加速器课件两类目标结果目标驱动目标1驱动目标2驱动目标3两类目标结果目标驱动目标1设定目标的模式设定目标的模式在考评中进行有效反馈

让员工与你坦诚相见

1、创造一个宽松氛围，非正式沟通氛围

2、以肯定表扬开始

3、用开放式询问，并积极倾听

让员工直面问题

1、使用自我评估技巧

2、强调表现而非攻击个性

3、积极正面组织语言在考评中进行有效反馈1.与接收者的发展目标一致2.就事论事，避免人身攻击3.选择适当的时机、及时

4.确信没有产生误解

5.你批评的行为是接收者可以控制的给予反馈的五条原则:考评中告诫原则1.与接收者的发展目标一致给予

案例分析5A金牌经理高效能价值加速器课件告诫要点第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：告诫要点第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：马斯洛需求层次生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求自我实现马斯洛需求层次生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求自我实马斯洛需求层次的启示生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求自我实现（1）针对不同的需要实施激励（2）不能永远使用同一种激励方式

马斯洛需求层次的启示生理需求安全需求社交需求(归属)自尊需求内在动机与外在动机激励因素-成就感-被赏识-工作本身的快乐-责任-进步与成长保健因素-公司政策与行政-管理风格与控制-工资/工作保障/环境-公司内人际关系-工作条件满意不满意满意不满意内在动机与外在动机激励因素保健因素满意不满意满意不满意

增加员工成就感给与认可增加工作的挑战性提供长远职业发展更优化的公司政策提供培训机会

增长薪酬改善社会关系(人际关系)

改善工作环境

调整上级主管行为帮助员工达成绩效的十种激励活动增加员工成就感帮助员工达成绩效的十种激励活动开场白与破冰活动加速器一:精准共赢的角色定位加速器二:目标导向的信任沟通加速器三:优化成果的绩效激励加速器四:顾问教练的高效授权加速器五:高效团队的冲突管理总结与评估课程安排开场白与破冰活动课程安排

互动研讨(5分钟)

为什么经理人不愿授权？你授权是放弃权力吗？授权是放任不管吗？对你希望从你的老板那里获得什么样的授予权？5A金牌经理高效能价值加速器课件

管理者要学会如何授权，

必须先要克服两个障碍

要舍得把自己喜欢的工作