EVA价值管理体系简介课件

建立世界级企业价值管理体系

-介绍EVA管理理论和方法-2003.08

思腾思特管理咨询（中国）公司SternStewart&Co.建立世界级企业价值管理体系

-介绍EVA管理理论和方法-1Allrightsreserved.Nopartofthispresentationmaybereproducedortransmittedinanyformorbyanymeans,electronicormechanical,includingphotocopying,recording,oranyinformationstorageandretrievalsystem,withoutthewrittenpermissionofSternStewart&Co.版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA®isaregisteredtrademarkofSternStewart&Co.EVA®是思腾思特管理咨询公司的注册商标。Allrightsreserved.Noparto2会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍附二：EVA具体应用

思腾思特公司的咨询服务方法附一：中国客户案例会议议程EVA®价值管理体系EVA3会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA4全球性管理咨询公司纽约（公司总部）1982年成立洛杉机东京约翰内斯堡圣保罗悉尼新加坡慕尼黑米兰伦敦上海专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司首创经济增加值（EVA®）价值评估和管理体系孟买全球性管理咨询公司纽约（公司总部）洛杉机东京约翰内斯堡圣保罗5价值管理咨询（EVA管理体系）设计和实施企业战略、组织、关键管理流程再造和增长策略建立以EVA为基础的业绩考核和激励制度制定财务战略、实施先进的企业投资和财务管理系统提升客户财务、管理技能框架资本顾问（公司金融与战略）服务设计和实施兼并收购、资产重组、海外投资和战略联盟项目进行企业价值评估协助财务重组、资本结构调整制定和实施融资方案客户服务介绍价值管理咨询（EVA管理体系）资本顾问（公司金融与战略）服务6思腾思特公司全球客户举例思腾思特公司全球客户举例7思腾思特在中国宝山钢铁股份有限公司Li-Ning

思腾思特在中国宝山钢铁股份有限公司Li-Ning

8会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA9以价值为基础的管理（Value-BasedManagement）股东和员工价值最大化为使命关注内部价值和外部股价表现如何制定价值目标选择战略配置资源进行绩效考核和奖励激励与资本市场沟通价值管理价值理念具体的企业战略、管理流程和工具=+以价值为基础的管理（Value-BasedManageme10价值管理贯穿企业管理许多关键议题选择具有竞争优势，可以获取超额回报的产品、市场资金、人力资源配置的导向是回报高于投入，而不简单的是规模扩大投资回报率水平高于包括股权资本在内的资本成本率，这是财务管理和决策的核心标准现金流贴现法是价值评估的基本思想核心是解决股东和管理者“代理问题”如何做到人力资源资本化，即经营者价值体现“你考核、激励什么，就会得到什么结果”如何通过考核、激励统一经营者、员工和股东利益战略财务公司治理组织行为管理议题价值管理与之结合点价值管理贯穿企业管理许多关键议题选择具有竞争优势，可以获取超11导入价值管理体系的时机和原因在国有企业或非商业机构中导入市场观念高效利用资源将管理人员激励与资源利用水平挂钩建立股东价值观念和相应的管理手段、工具增加投资者信心解决“代理问题”，保护中小股东权益企业目标和战略向价值最大化方向转型，需要建立新的战略模式和相应的管理系统战略、思想观点转变的“催化剂”在已树立基本价值观念基础上，完善、优化管理流程、方法加强公司总部增值功能，完善控股公司业务组合管理模式人力资源资本化实施，解决“代理问题”变革类型实施原因中国客户举例商业化运作资本市场融资战略转型改进管理中国邮政国内某大型民营企业国内某特大型生产消费品公司，A股、H股上市国内某特大型重工业上市公司；国内某特大型贸易公司；国内某主要民营战略投资公司导入价值管理体系的时机和原因在国有企业或非商业机构中导入市场12价值诊断绩效评估薪酬激励技能培训财务业绩审计同业基准比照分析价值差距分析确定EVA中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客户、SKU、车间建立考核体系

EVA

平衡记分牌关键业绩指标

竞争性薪酬EVA长/短期现金奖金

期权/期股

全面的薪酬结构

培训：董事会、高管、部门管理人员、经营团队

交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架设计价值提升举措

全面提升企业价值EVA价值管理咨询服务（1）价值诊断绩效评估薪酬激励技能培训财务业绩审计确定EVA中13战略组织架构管理流程/方法增长战略

业务组合战略

业务单元战略

财务战略

所有权战略：联盟、合资

公司治理结构设计

公司总部职能设计

总部与事业部的关系

财务组织结构

战略计划

经营计划和预算

资本分配和投资管理

并购后管理财务管理

人力资源管理并购整合全球化增长/海外并购EVA价值管理咨询服务（2）全面提升企业价值制定价值管理框架设计价值提升举措

战略组织架构管理流程/方法增长战略业务组合战略公司治理14什么是EVA(经济增加值）EVA®即经济利润，是在减除全部资本占用成本（包括股权）后企业经营所产生的剩余价值

EVA=税后净营业利润-资本成本损益表收入成本EVA调整所得税=NOPAT（税后净营业利润）

资产负债表调整后债权和股权资本×WACC(加权平均资本成本率)=资本成本EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本=EVA率X资本从报表中计算EVA：用于财务分析的EVA：+销售利润率资本周转率什么是EVA(经济增加值）EVA®即经济利润，是在减除15EVA分析表明长虹在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富销售额（十亿元）利润（亿元）96年97年98年99年2000年EVA（亿元）从会计帐面看，长虹98-2000三年中产生了近28亿元利润;但从经济（EVA）角度看，长虹事实上毁损了约11亿股东价值EVA分析表明长虹在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富销售额16在高效的资本市场中,企业内在价值决定股价,即企业价值外在表现市场表现内在价值财务指标营运结果市场增加值（MVA),股价经济增加值EVA投资回报率、资本周转率、利润率等市场份额、单位成本、及时交付、废品率等竞争战略商业模式管理制度运营效率经营决策在高效的资本市场中,企业内在价值决定股价,即企业价值外在表现17EVA®

做为分析和管理工具的独特之处EVA反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值；

EVA同时揭示企业经营效率和资本使用效率；

EVA可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足；

基于EVA的管理包括了损益表和资产负债表两方面管理EVA®做为分析和管理工具的独特之处18EVA®

在管理中的应用并购/投资分析资本预算战略规划绩效衡量激励机制以价值创造为核心EVAEVA®在管理中的应用并购/投资分析资本预算战略规划绩效衡19EVA最适于解决的管理问题如何有效地进行战略、财务决策，优化配置资源？产业选择资产组合和重组资本预算投入1EVA可以协助的方法业务组合横向财务业绩审计和EVA价值诊断国际、国内同行资产回报比照如何评价业务单元的经济效益，进而对经营者进行有效激励？衡量投入、产出效率分析业务真实回报水平发掘提升绩效的杠杆类股东的经营者、员工回报机制2EVA业绩纵向对比价值杠杆分析、比照深度评估业务组合、产品组合的经济效益EVA考核体系EVA奖金激励方法如何树立统一的集团绩效文化和价值理念管理理念、工具和语言3EVA理念、方法和工具培训投资者交流EVA最适于解决的管理问题如何有效地进行战略、财务决策，优化20EVA价值理论得到了学术界最高赞誉“…你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。

AlfredMarshall早在1896年就说过这句话，我在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在

EVA(经济增加值)使得这个理念得以系统化。”彼得.德鲁克（PeterDrucker)1995年《哈佛商业评论》EVA价值理论得到了学术界最高赞誉“…你一定要赚到超过资本21全球资本市场已亦广泛采用

EVA方法进行基本面价值分析 “

“EVA®的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”

瑞士信贷第一波士顿EVA®

应用介绍 “EVA®…不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。”

所罗门联邦

“EVA®…与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”

高盛公司.EVA®

应用介绍全球资本市场已亦广泛采用EVA方法进行基本面价值分析 “ 22EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾23价值管理在企业中的潜在应用制定价值管理框架设计价值提升举措

公司财务业绩审计、比照分析和价值目标设定通过EVA杠杆分析，明确业绩改善机会划分EVA中心，建立EVA为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制

制定和实施以EVA为基础的财务战略、投资管理方法、计划和预算管理系统在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计和实施以价值为导向的业务组合战略设计公司总部的职能和结构，构筑总部与控股、参股公司之间的治理关系协助企业管理流程再造协助制定公司未来增长战略，包括并购整合、融资和海外增长战略价值管理在企业中的潜在应用制定价值管理框架247%10%15%

0.0x0.5x1.0x1.5x2.0x2.5x3.0x3.5x1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%利润率(税后净运营利润/销售收入)

1996年至2000年的平均值青岛朝日波士顿嘉士博喜力资金周转率(销售收入\资本)百威莫氏科氏亚道富同业类比可以帮助企业发掘经营表现中的优势、劣势青啤案例7%10%15%0.0x0.5x1.0x1.5x2.0x25某国有控股集团下属子公司EVA回报和资本占用比较“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率---资本成本某客户案例某国有控股集团下属子公司EVA回报和资本占用比较“高EVA率26在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集团EVA=(资本回报率－资本成本率）资本总量以上三项EVA核心杠杆是董事会考核总经理、高管层业绩的关键财务指标考核的重点不仅应是当期EVA业绩,更重要的应是EVA业绩的中长期发展潜力,即企业中长期价值增长的潜力企业价值投入资本价值资本增值部分（即各年度EVA总现值）在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集27EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资本成本率资本总量业务组合的回报率投资方向业务单元的产业吸引度业务组合管理的有效性未来增长的潜能回报的可持续性和发展趋势债权、股权资本结构融资工具和手段存量资本的回报水平增量资本的回报水平资产战略的有效性（如“轻资产”或“自有资产”）针对企业整体EVA的考核是最直接、最有效的结果考核相关管理工作＝－（ROIC)（WACC)EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资28用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率资本总量放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能开拓新市场（台湾、海外），发掘可盈利的增长点改善债务结构，减少当期财务成本引进外资，改善资本结构，实现股权多元化通过整合、重组提高存量资本回报增量资本投入以资本回报率最大为指导原则并购、引收优质资产，剥离不良资产采取“轻资产”战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险管理举措＝－（ROIC)（WACC)以某客户为例用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率29建立以EVA为核心的价值考核体系EVA市场份额客户获取、留存、满意性和盈利性流程质量创新、服务员工技能授权、激励财务指标客户指标流程指标学习指标EVA考核体系特点关注内部价值提升的结果简洁、整体性强考核重点随管理层次而转移与激励制度直接挂钩建立以EVA为核心的价值考核体系EVA市场份额流程质量员工技30将绩效标准与管理职责相配合总经理总部人员业务单位经理职能经理普通工作人员股东收益经济利润（EVA)税前经营利润资本利用率具体的操作性价值驱动因素管理职能绩效标准将绩效标准与管理职责相配合总经理总部人员31股票期权年度奖金(当年)长期奖金

(3年)工资EVA表现—直接反映企业内在价值水平基于EVA的完整薪酬计划需要考虑行权时间、行权价格和购入数量等参数需要考虑对公司整体价值和对股权结构的影响建议要求利用EVA长期奖金的一部分来购买长期奖金就是由EVA奖金库分发的滞后奖金与当年的EVA表现挂钩，运用奖金库机制，滞留部分起‘以丰补歉’的作用它和奖金的目标值一起，构成由劳动力市场决定的竞争性薪酬水平。股票期权年度奖金长期奖金

(3年)工资EVA表现—直接反32EVA奖金机制创造一个模拟的股东奖励模式EVA奖金计划目标奖金负奖金库正奖金库目标业绩表现额外的EVA改善结果EVA激励机制的主要特征考核指标与股东价值创造直接挂钩,与激励结果直接挂钩自给自足，以经营者价值创造结果做为激励基础EVA奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为没有上下限，增大奖罚力度鼓励績效改善根据业务内在风险，可相应调节激励风险EVA奖金机制创造一个模拟的股东奖励模式EVA奖金计划目标奖33会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA34咨询服务简介咨询业务行业分布·多元化集团公司·消费品·机械设备/制造业 ·能源/石化·医药保健 ·电子/通讯/高科技·汽车/零部件 ·基础设施·零售 ·化工/基础材料·金融 ·证券投资机构·交通运输 ·公共事业·EVA®价值管理体系·财务管理 ·业务组合战略 ·企业价值评估·组织机构设计 ·并购/重组·人力资源管理 ·融资咨询服务简介咨询业务行业分布·多元化集团公司35以客户为中心的咨询理念和设计原则思腾思特公司的咨询理念以工作方法和行业方面的专长作为高质量咨询服务的基础，并以此满足客户的需要设计针对性的方案来帮助我们的客户建立真正的竞争优势由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组来制定具有可操作性的方案务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了项目的成功针对性系统性前瞻性操作性客户以客户为中心的咨询理念和设计原则思腾思特公司的咨询理念以工作36合作、互动的咨询过程前期准备项目启动调查分析方案设计实施支持和培训主要工作内容拜访客户，了解客户需求企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求双方确定咨询课题和项目框架，达成共识根据客户需要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书，签订项目合同确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定负责人制定详细的项目实施计划（项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜）与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题根据需要进行问卷调查重点访谈，索取关键的信息资料深入现场听取现场人员意见要求和设想分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断提交诊断报告在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举办专题研讨会提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释拟定方案的实施计划向客户提供方案的实施培训根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题实施过程中监控和支持，确保实施效果合作、互动的咨询过程前期准备项目启动调查分析方案设计实37企业如何成功导入价值管理成功关键因素高管层决心和支持，价值管理需要由上至下推动和实施与激励制度挂钩，这是真正影响行为，发挥价值管理功效的核心杠杆广泛培训，价值管理理念和方法需要企业上下共同认知、认可和支持导入方法根据企业自身条件，既可以考虑全面导入价值管理体系，也可以分步、分阶段导入，以解决企业面临的特定问题企业如何成功导入价值管理成功关键因素导入方法38实施EVA价值管理咨询的一般方法决心主要工作了解价值管理的观念和方法高管层认可价值导向借助外部力量推动价值管理体系的建立业务组合的价值贡献分析行业比照优化业务组合建议开展广泛的培训和交流，保障公司上下理解、接受价值观念各业务单元EVA分析、比照价值杠杆分析和业绩提升建议基于EVA的投资预算管理方法以EVA为核心的全面绩效考核体系和激励计划二级公司/事业部深度培训和交流，选择试点实施认知价值诊断设计、实施EVA管理体系加强企业管理能力完善管理手段和方法提升价值业绩表现4-8周8-12周咨询时间培训123实施EVA价值管理咨询的一般方法决心主要工作了解价值管理的观39项目组织和管理方法项目进程项目组织项目指导委员会客户思腾思特公司企业主要领导中国区负责人

和全球专家项目管理客户思腾思特公司职能部门

负责人项目经理项目模块1项目模块2项目模块3咨询顾问职能部门人员咨询顾问职能部门人员咨询顾问职能部门人员2345678910111213141516171819120时间内容建立各级联合项目组织客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计设计严格的项目进度项目组织和管理方法项目进程项目组织项目指导委员会客户思腾思特40思腾思特中国公司主要管理人员简历

华彬，合伙人/中国公司总经理

华彬自2001年3月思腾思特中国公司成立以来起任总经理。华先生曾为许多大型中国本土企业提供咨询服务，涉及议题包括企业价值管理、公司金融/资本运作、战略和组织等方面。华先生曾在中国、美国和欧洲为生产制造、航空、能源、金融服务、IT和消费品行业企业提供过顾问服务。华先生曾专题研究并著作过大量关于企业财务业绩表现、中国资本市场运行、和企业价值评估等领域的文章。加入思腾思特公司之前，华先生是高科技企业RoobanHolding,Ltd.的创建人、董事长和总经理。华先生并曾在国际著名咨询公司麦肯锡上海和休斯顿公司任高级咨询顾问。他拥有中欧国际工商管理学院和西班牙IESE商学院MBA学位。

丁大立，合伙人

丁大立是思腾思特中国公司合伙人，他曾为大量电信、高科技、私募投资、风险基金、生产制造、金融服务等行业的领先企业提供过咨询服务，涉及内容包括公司金融与战略、资本运作、并购整合、IPO融资、全球战略联盟、境外收购和组织再造等方面。加入思腾思特公司之前，丁先生是麦肯锡中国公司高级咨询顾问。丁先生是互联网电子商务公司ChinaHome,Inc.的创始人之一、副总裁和法律顾问。丁先生曾在美国加利福尼亚州主要律师事务所WilsonSonsiniGoodrich&Rosati任律师。丁先生持有美国律师执照，他是纽约哥伦比亚大学MBAh和法学博士，并拥有加州理工大学生物学博士学位。丁先生是美国公民。

DavidGlassman,合伙人

DavidGlassman是思腾思特公司全球创始合伙人之一。Glassman先生自2001年8月来华工作，协助若干大型中国企业成功地实施了企业价值管理体系。Glassman先生在全球生产、服务、医药、零售、自然资源、电力和金融机构等行业有广泛的咨询经验。Glassman先生撰写了大量有关EVA和企业管理等方面的文章。加入思腾思特公司之前，Glassman先生是大通曼哈顿银行的一位副总裁。他拥有芝加哥大学的工商管理硕士（MBA）学位。思腾思特中国公司主要管理人员简历

华彬，合伙人/中国公司总经41联系我们共建成功的企业价值体系思腾思特公司客户联系我们共建成功的企业价值体系思腾思特公司客户42附二：EVA具体应用附一：中国客户案例附录附二：EVA具体应用附一：中国客户案例附录43附录附二：EVA具体应用附三：思腾思特公司在相关行业的咨询经验附一：中国客户案例附录附二：EVA具体应用附三：思腾思特公司在相关行业的咨询44客户案例1：导入价值管理，实现战略转型2001年以后的战略转型新管理团队重新明确效益和价值为管理核心从外延式发展转化为内涵式发展从粗放式全国布局到精细化管理2001年以前企业战略兼并收购，外延发展率先整合全国市场，目标是产销量、市场份额第一充分发挥财务、人力资源相对优势面临问题收购资产质量低，业务整合难度大整合后没有统一的管理模式和责任制度，潜在风险巨大财务、人力资源用到极限规模目标的实现并没有带来效益上台阶某著名消费品企业客户案例1：导入价值管理，实现战略转型2001年以后的战略转45战略目标以价值最大化为中心战略规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度完善董事会职责、功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准重组关键流程,保障职能发挥建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能加强对资本使用效率的考核简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来价值管理贯穿企业变革的各个环节企业战略法人

治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化战略目标以价值最大化为中心完善董事会职责、功能和相应的组织架46人力资源管理的解决方案参与人-公司总裁、副总裁-各事业部总经理-公司总部职能部门负责人绩效考核建立EVA为核心的考核机制，关注投入产出的综合效益简化、量化现行的考核指标体系对不同层面的经营者设计相应的关键绩效目标激励计划导入EVA奖金计划和中长期股权参考方案设计EVA奖金计划中一系列参数:业绩目标、奖励目标、EVA分配比例和奖金库发放方法等在一主要事业部展开试点实施，并协助量化各价值杠杆变化对奖金的影响产生的影响资本使用效率提高—应收帐款下降—库存减少—产能扩建、并购等投资项目审慎程度大幅提升经营策略优化—品牌、品种整合加快—定价策略重新调整激励水平提升—奖金水平随业绩大幅上扬，预计事业部总经理今年奖金水平将超过300万人民币人力资源管理的解决方案参与人绩效考核产生的影响47企业变革带来的影响战略、组织架构和管理制度的理顺增强了内部管理的效率新的激励制度得到普遍认可和接受，极大地提高了激励效应重组后的管理流程和管理工具帮助企业降低了管理费用，提高了产能安排，提高了如扩建、新产品开发等投资项目的决策水平，并有效地支持了企业产品、竞争战略企业新的战略思想和具体变革的设计、实施得到资本市场特别是香港H股市场的好评内部效应市场效应资本市场效应企业变革带来的影响战略、组织架构和管理制度的理顺增强了内部管48过去状况未来前景以生产为中心以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准以会计利润为绩效考核的中心以市场、客户为中心以回报率（销售利润率、资产回报率）为考核的一项重点以经济价值创造为中心客户案例2:企业管理重点的转移某特大型工业企业过去状况未来前景以生产为中心以市场、客户为中心客户案例249引入价值管理的三个步骤诊断企业价值状况建立价值管理体系实施价值管理衡量总体EVA业绩与国内外竞争对手对比对提升价值的战略选择达成一致意见¶¶

¶财务部门内化价值管理理念、方法、技术，并积极与业务部门进行沟通¶划分价值中心，确定各价值中心的价值结果计算方法在价值中心划分的基础上建立业绩评价体系框架设计奖金激励计划，完善价值创造的责任机制建议资源分配和投资管理体系框架，沟通项目的价值评估和风险分析方法提出改善价值绩效建议¶¶¶¶将价值理念融入战略、计划和预算、人力资源等管理流程中去¶¶分阶段实施¶引入价值管理的三个步骤诊断企业价值状况建立价值管理体系实施价50

EVA计算简要释意

EVA在业绩衡量和激励机制方面的应用附二：EVA具体应用附三：思腾思特公司在相关行业的咨询经验附一：中国客户案例会议议程EVA计算简要释意EVA在业绩衡量和激励机制方面的应用附51EVA计算简化示意图销售收入 1，000生产成本 500销售/管理费用＊ 200ＥＶＡ调整 +100营运所得税 100①NOPAT（税后净营业利润） 300调整后资本 1500

资本成本率 15%②资本使用成本 225①–②＝ＥＶＡ 75–=–+/–x=–损益表科目资产负债表科目

EVA=NOPAT（税后净营业利润）–资本使用成本EVA计算简化示意图销售收入 1，000–=–52EVA和净资产收益率的关系EVA=（资本回报率–资本成本率）x资本

同时包括债权和股权资本净资产收益率（ROE）=股权资本回报率=（总资本回报率–债权利率x资产负债率）

x（总资本/股权资本）都与资本回报率正相关都与资本结构相关资本回报率超过债权成本时，鼓励负债EVA为绝对值，净资产回报率为相对值相同点不同点EVA和净资产回报率是直接正相关的，增加EVA就是增加净资产回报率EVA和净资产收益率的关系EVA=（资本回报率–53会计调整现金科目到经济概念非经常项目冲销计提到现金标准营业外收支会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，需若干年摊销强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计冲销计提事件非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理主营业务以外收支不影响公司长期价值变化研发费用、培训费用和营销费用坏帐准备、商誉摊销资产出售证券交易收益、损失将会计结果转化成经济结果,降低会计扭曲,反映经济现实鼓励正确的经营决策说明举例会计调整现金科目到非经常项目冲销计提到营业外收支会计制度下一54资本成本的概念将资本投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益，即资本所有人对所进行的投资之期望的资本回报率债务和权益的加权平均资本成本资本成本=资本×加权平均资本成本率资本成本的概念将资本投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益55资本成本及其计算方法股权成本

债务成本信用评级税率相关权重(股权市值/总市值，债权市值/总市值）加权平均资本成本风险指标,ß预期回报无风险利率市场风险市场风险溢价企业Beta值债务成本=贷款利率（1-税率）股权成本=无风险利率+杠杆Beta市场风险溢价资本成本及其计算方法股权成本债务成本信用评级相关权重(股56EVA价值驱动杠杆资本回报率利润投资资本销售收入成本流动资产固定资产实例：客户组成销售队伍生产力固定成本/配置生产能力管理实例：单位销售收入销售上门拜访率生产能力利用率每次交货成本应收帐款条件与时间应付帐款条件与时间财务指标具体经营指标操作性价值驱动因素（最基层）层次1层次2层次3-+EVA价值驱动杠杆资本利润投资销售成本流动固定实例：实例：财57在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集团EVA=(资本回报率－资本成本率）资本总量以上三项EVA核心杠杆是董事会考核总经理、高管层业绩的关键财务指标考核的重点不仅应是当期EVA业绩,更重要的应是EVA业绩的中长期发展潜力,即企业中长期价值增长的潜力企业价值投入资本价值资本增值部分（即各年度EVA总现值）在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集58EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资本成本率资本总量业务组合的回报率投资方向业务单元的产业吸引度业务组合管理的有效性未来增长的潜能回报的可持续性和发展趋势债权、股权资本结构融资工具和手段存量资本的回报水平增量资本的回报水平资产战略的有效性（如“轻资产”或“自有资产”）针对企业整体EVA的考核是最直接、最有效的结果考核相关管理工作＝－（ROIC)（WACC)EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资59用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率资本总量放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能开拓新市场（台湾、海外），发掘可盈利的增长点改善债务结构，减少当期财务成本引进外资，改善资本结构，实现股权多元化通过整合、重组提高存量资本回报增量资本投入以资本回报率最大为指导原则并购、引收优质资产，剥离不良资产采取“轻资产”战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险管理举措＝－（ROIC)（WACC)以某客户为例用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率60在业务单元层面，利用EVA衡量经营效益和效率=(资本回报率－资本成本率）资本总量资产周转率存量资本＋以上三项EVA驱动杠杆是高管层考核业务单元的关键财务指标考核的重点应以当期和中短期EVA业绩和杠杆表现为主，即价值的当期兑换水平企业价值投入资本价值资本增长部分业务单元1业务单元2业务单元3资本增值（即各年度EVA总现值）业务单元EVA销售利润率增量资本流动资产周转率＋固定资产周转率在业务单元层面，利用EVA衡量经营效益和效率=(资本回报率61EVA三项驱动杠杆捕捉了业务单元管理层可控的主要变量EVA资本回报率资本成本率资本总量＝－（ROIC)（WACC)资产周转率存量资本产品、客户盈利性产品、客户组合管理水平成本管理水平应收帐款、存货管理水平销售策略技改、扩建项目的经济效益投资方式选择（如外包或自产）盘活存量资本、降低增量投入销售利润率增量资本相关管理工作＋固定资产周转率流动资产周转率EVA三项驱动杠杆捕捉了业务单元管理层可控的主要变量EVA资62案例分析：利用EVA杠杆分析集团下属企业业绩表现EVA资本回报率资本成本率资本总量＝－（ROIC)（WACC)资产周转率存量资本优化产品种类，以利润率水平高的产品为导向优化客户结构有效控制生产、销售和管理成本对技改、扩建项目进行严格的可行性经济分析，坚决不上低产出的投入项目积极外包部分辅助工作,降低自有投入销售利润率固定资产周转率采取订单生产制度，降低库存，2001年度节约库存成本2千万元加强应收帐款管理、利用价格政策引导应收帐款回笼流动资产周转率增量资本分公司管理举措结果：分公司在整体集团中EVA业绩最佳以某客户为例案例分析：利用EVA杠杆分析集团下属企业业绩表现EVA资本回63

EVA计算简要释意

EVA在业绩衡量和激励机制方面的应用附二：EVA具体应用附一：中国客户案例会议议程EVA计算简要释意EVA在业绩衡量和激励机制方面的应用附64传统的KPI和BSC体系关键业绩指标体系（KPI）平衡记分卡（BSC）关键管理流程相应指标(举例)市场管理供应链管理生产管理战略规划财务预算人力资源管理市场占有率客户满意度成本质量安全质量成本分析质量、全面性战略指导性、可行性准确性及时性人才培养水平流失率财务指标收入成本资本效率内部管理流程指标创新经营售后服务客户指标市场份额客户获取和流失满意度客户盈利性学习、增长指标员工技能信息系统激励、授权传统的KPI和BSC体系关键业绩指标体系（KPI）65KPI、BSC的问题平衡积分卡的‘平衡’缺乏目的性:企业的决策者通常面对的是各KPI之间的权衡—损失一些以得到另一些，但平衡积分卡没有说明权衡的原则—究竟什么是企业‘真正的成功’，企业希望员工按照什么准则来进行权衡？缺乏目的性导致对行为的影响能力很弱。信息要求高企业存在数十种KPI，都需要定义、沟通、跟踪各KPI业绩表现，需要设定目标，信息搜集和处理的信息成本都非常高。易导致‘部门文化冲突’企业的各部分有各自的一套KPI指标，使员工难以察觉部门之间利益的一致性，容易导致‘部门文化冲突’。无法与激励体系直接挂钩KPI和BSC没有阐明如何与激励体系挂钩（实际上非常困难），缺乏了激励环节，孤立的业绩衡量对行为的影响能力很弱。KPI、BSC的问题平衡积分卡的‘平衡’缺乏目的性:66EVA为核心的业绩衡量体系EVA市场份额客户获取、留存、满意性和盈利性流程质量创新、服务员工技能授权、激励财务指标客户指标流程指标学习指标EVA考核体系的应用特点关注内部价值提升的结果简洁、整体性强考核重点随管理层次而转移与激励制度直接挂钩EVA自身是最全面的财务指标不同于KPI和BSC，这是一个有目的、有结构和有层次的业绩衡量体系EVA为核心的业绩衡量体系EVA市场份额流程质量员工技能财务67EVA考核体系的设计方法划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA考核体系的设计方法划分EVA中心明确EVA计算方法结合68划分价值中心的选择方案组织模式功能式产品式 区域式 业务板块式集约程度高，业务沿价值链各环节展开;单一利润中心如宝钢按产品分类为各个相关联的利润中心如联想按区域分类为各个相关联的利润中心如青啤按业务板块分类为各个不相关的利润中心如海尔多数大中型企业的组织管理模式是这几类基本模式的结合体，因此EVA价值中心的设置将考虑更多因素特点EVA中心划分较简单需要解决成本分摊和转移定价问题较复杂价值链各环节依托性强，责任分工模糊业务模块内部往往需要进一步划分价值中心划分价值中心的选择方案组织模式功能式69主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加-销售费用-管理费用+其他业务利润-财务费用+利息支出+汇兑损益-非营业现金利息收入+经营租赁利息+坏帐准备调整+存货跌价损失调整-投资损失+补贴收入+其他损益调整（降本增效）=NOPBT-经济稅所得税+利息支出调整对所得税的影响+汇兑损益调整对所得税的影响+营业外支出（收入）调整对所得税的影响+经营租赁利息对所得税的影响-非营业现金利息收入调整对所得税的影响-=营业现金所得税合计=NOPAT公司整体承担产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3（管理费用的大部分属于公司整体承担）EVA计算方法:各EVA中心对经营收益的影响产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加-销售费用-管70应收票据应收帐款预付帐款待摊费用存货原值其他应收款货币资金-非营业现金应收关联公司款应收控股公司款流动资产合计应付帐款+预收帐款+应付票据+应付股利+应交税金+其他应交款+其他应付款+应付职工福利费+预提费用+应付关联公司款+应付控股公司款-无息流动负债合计=净营运资产合计+固定资产净值长期股权投资+递延税项借项+经营租赁资产+税后营业外支出（减收入）+税后汇兑损益+长期资产合计=资本总额产品1、产品2、产品3公司整体承担公司整体承担产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3各 EVA中心对资本成本的影响产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3产品1、产品2、产品3应收票据应收帐款预付帐款待摊费用存货原值其他应收款货币资金-71将绩效标准与管理职责相配合总经理总部人员业务单位经理职能经理普通工作人员股东收益经济利润（EVA)税前经营利润资本利用率具体的操作性价值驱动因素管理职能财务指标非财务指标（需明确和细化）将绩效标准与管理职责相配合总经理总部人员72传统的激励体系风险年薪激励根据考核指标完成情况，提取利润的一定比例做为激励股权激励按绩效指标实现情况向经营者按即定价格分配企业股份，收益延期兑现传统的激励体系风险年薪激励股权激励73传统的奖励机制存在弊病（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限100%120%80%奖金方案 存在的问题股权方案产权关系转移存在障碍市场缺陷，导致股价难以准确反映经营水平和企业内在价值搭便车现象操纵股价风险业绩指标与奖励之间相关性弱业绩好奖励有限，业绩差惩罚不足刺激短期行为和业绩操纵传统的奖励机制存在弊病（销售额、利润、利润率、市场份额等等）74激励机制的目标激励有竞争性的薪酬高风险成本人才流失风险统一性平衡性高成本好的激励机制要求能合理地统一经理人和股东之间的利益，并平衡成本的付出和人才流失的风险。激励机制的目标激励有竞争性的薪酬高风险成本人才流失风险统一性75股票期权年度奖金(当年)长期奖金

(3年)工资EVA表现—直接反映企业内在价值水平基于EVA的完整薪酬计划需要考虑行权时间、行权价格和购入数量等参数需要考虑对公司整体价值和对股权结构的影响建议要求利用EVA长期奖金的一部分来购买长期奖金就是由EVA奖金库分发的滞后奖金与当年的EVA表现挂钩，运用奖金库机制，滞留部分起‘以丰补歉’的作用它和奖金的目标值一起，构成由劳动力市场决定的竞争性薪酬水平。股票期权年度奖金长期奖金

(3年)工资EVA表现—直接反76奖金EVA改善EVA奖金库EVA目标奖金目标EVA

（基准EVA+目标EVA改善）目标奖金为零2倍目标奖金24EVA区间3EVA区间31EVA激励机制的模型以及重要参数奖金EVA改善EVA奖金库EVA目标奖金目标EVA

（基准E77EVA激励计划设计步骤总览明确参与人设定考核指标及权重设定目标EVA设定EVA区间确定奖金库发放明确EVA奖金方案参与人参与人要获得目标奖金所需达到的业绩EVA价值创造的分配比例以丰补歉，鼓励长期行为说明定期调整确定参与人考核项目及各自比重业绩目标和分配比例定期调整EVA激励计划设计步骤总览明确参与人设定考核指标及权重设定目78

固定部分变动部分(大于60%)年度目标薪酬水平股票期权+年度奖金(当年)中长期奖金

(3-5年)工资市场竞争薪酬EVA績效公司整体EVA股价表现案例：西门子高管人员的EVA激励计划固定部分变动部分年度目标薪酬水平股票期权+年度奖金中长期奖79参与EVA奖金方案的管理人员不断增加989920002001信息来源：西门子公司年报5015004000全球20%的员工参与EVA奖金方案的管理人员不断增加989980EVA考核激励的导入引起资本市场的良好反应0,040,080,0120,0160,0200,0240,0Jan97Mar97May97Jul97Oct97Dec97Feb98Apr98Jul98Sep98Nov98Jan99Apr99Jun99Aug99Oct99Jan00Mar00May00Jul00Siemens

AGStockprice(EURO)comparedtoDAXDAX30西门子AG10-1-98:EVA激励制度开始启用EVA考核激励的导入引起资本市场的良好反应0,040,08081演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！82建立世界级企业价值管理体系

-介绍EVA管理理论和方法-2003.08

思腾思特管理咨询（中国）公司SternStewart&Co.建立世界级企业价值管理体系

-介绍EVA管理理论和方法-83Allrightsreserved.Nopartofthispresentationmaybereproducedortransmittedinanyformorbyanymeans,electronicormechanical,includingphotocopying,recording,oranyinformationstorageandretrievalsystem,withoutthewrittenpermissionofSternStewart&Co.版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA®isaregisteredtrademarkofSternStewart&Co.EVA®是思腾思特管理咨询公司的注册商标。Allrightsreserved.Noparto84会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍附二：EVA具体应用

思腾思特公司的咨询服务方法附一：中国客户案例会议议程EVA®价值管理体系EVA85会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA86全球性管理咨询公司纽约（公司总部）1982年成立洛杉机东京约翰内斯堡圣保罗悉尼新加坡慕尼黑米兰伦敦上海专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司首创经济增加值（EVA®）价值评估和管理体系孟买全球性管理咨询公司纽约（公司总部）洛杉机东京约翰内斯堡圣保罗87价值管理咨询（EVA管理体系）设计和实施企业战略、组织、关键管理流程再造和增长策略建立以EVA为基础的业绩考核和激励制度制定财务战略、实施先进的企业投资和财务管理系统提升客户财务、管理技能框架资本顾问（公司金融与战略）服务设计和实施兼并收购、资产重组、海外投资和战略联盟项目进行企业价值评估协助财务重组、资本结构调整制定和实施融资方案客户服务介绍价值管理咨询（EVA管理体系）资本顾问（公司金融与战略）服务88思腾思特公司全球客户举例思腾思特公司全球客户举例89思腾思特在中国宝山钢铁股份有限公司Li-Ning

思腾思特在中国宝山钢铁股份有限公司Li-Ning

90会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA91以价值为基础的管理（Value-BasedManagement）股东和员工价值最大化为使命关注内部价值和外部股价表现如何制定价值目标选择战略配置资源进行绩效考核和奖励激励与资本市场沟通价值管理价值理念具体的企业战略、管理流程和工具=+以价值为基础的管理（Value-BasedManageme92价值管理贯穿企业管理许多关键议题选择具有竞争优势，可以获取超额回报的产品、市场资金、人力资源配置的导向是回报高于投入，而不简单的是规模扩大投资回报率水平高于包括股权资本在内的资本成本率，这是财务管理和决策的核心标准现金流贴现法是价值评估的基本思想核心是解决股东和管理者“代理问题”如何做到人力资源资本化，即经营者价值体现“你考核、激励什么，就会得到什么结果”如何通过考核、激励统一经营者、员工和股东利益战略财务公司治理组织行为管理议题价值管理与之结合点价值管理贯穿企业管理许多关键议题选择具有竞争优势，可以获取超93导入价值管理体系的时机和原因在国有企业或非商业机构中导入市场观念高效利用资源将管理人员激励与资源利用水平挂钩建立股东价值观念和相应的管理手段、工具增加投资者信心解决“代理问题”，保护中小股东权益企业目标和战略向价值最大化方向转型，需要建立新的战略模式和相应的管理系统战略、思想观点转变的“催化剂”在已树立基本价值观念基础上，完善、优化管理流程、方法加强公司总部增值功能，完善控股公司业务组合管理模式人力资源资本化实施，解决“代理问题”变革类型实施原因中国客户举例商业化运作资本市场融资战略转型改进管理中国邮政国内某大型民营企业国内某特大型生产消费品公司，A股、H股上市国内某特大型重工业上市公司；国内某特大型贸易公司；国内某主要民营战略投资公司导入价值管理体系的时机和原因在国有企业或非商业机构中导入市场94价值诊断绩效评估薪酬激励技能培训财务业绩审计同业基准比照分析价值差距分析确定EVA中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客户、SKU、车间建立考核体系

EVA

平衡记分牌关键业绩指标

竞争性薪酬EVA长/短期现金奖金

期权/期股

全面的薪酬结构

培训：董事会、高管、部门管理人员、经营团队

交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架设计价值提升举措

全面提升企业价值EVA价值管理咨询服务（1）价值诊断绩效评估薪酬激励技能培训财务业绩审计确定EVA中95战略组织架构管理流程/方法增长战略

业务组合战略

业务单元战略

财务战略

所有权战略：联盟、合资

公司治理结构设计

公司总部职能设计

总部与事业部的关系

财务组织结构

战略计划

经营计划和预算

资本分配和投资管理

并购后管理财务管理

人力资源管理并购整合全球化增长/海外并购EVA价值管理咨询服务（2）全面提升企业价值制定价值管理框架设计价值提升举措

战略组织架构管理流程/方法增长战略业务组合战略公司治理96什么是EVA(经济增加值）EVA®即经济利润，是在减除全部资本占用成本（包括股权）后企业经营所产生的剩余价值

EVA=税后净营业利润-资本成本损益表收入成本EVA调整所得税=NOPAT（税后净营业利润）

资产负债表调整后债权和股权资本×WACC(加权平均资本成本率)=资本成本EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本=EVA率X资本从报表中计算EVA：用于财务分析的EVA：+销售利润率资本周转率什么是EVA(经济增加值）EVA®即经济利润，是在减除97EVA分析表明长虹在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富销售额（十亿元）利润（亿元）96年97年98年99年2000年EVA（亿元）从会计帐面看，长虹98-2000三年中产生了近28亿元利润;但从经济（EVA）角度看，长虹事实上毁损了约11亿股东价值EVA分析表明长虹在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富销售额98在高效的资本市场中,企业内在价值决定股价,即企业价值外在表现市场表现内在价值财务指标营运结果市场增加值（MVA),股价经济增加值EVA投资回报率、资本周转率、利润率等市场份额、单位成本、及时交付、废品率等竞争战略商业模式管理制度运营效率经营决策在高效的资本市场中,企业内在价值决定股价,即企业价值外在表现99EVA®

做为分析和管理工具的独特之处EVA反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值；

EVA同时揭示企业经营效率和资本使用效率；

EVA可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足；

基于EVA的管理包括了损益表和资产负债表两方面管理EVA®做为分析和管理工具的独特之处100EVA®

在管理中的应用并购/投资分析资本预算战略规划绩效衡量激励机制以价值创造为核心EVAEVA®在管理中的应用并购/投资分析资本预算战略规划绩效衡101EVA最适于解决的管理问题如何有效地进行战略、财务决策，优化配置资源？产业选择资产组合和重组资本预算投入1EVA可以协助的方法业务组合横向财务业绩审计和EVA价值诊断国际、国内同行资产回报比照如何评价业务单元的经济效益，进而对经营者进行有效激励？衡量投入、产出效率分析业务真实回报水平发掘提升绩效的杠杆类股东的经营者、员工回报机制2EVA业绩纵向对比价值杠杆分析、比照深度评估业务组合、产品组合的经济效益EVA考核体系EVA奖金激励方法如何树立统一的集团绩效文化和价值理念管理理念、工具和语言3EVA理念、方法和工具培训投资者交流EVA最适于解决的管理问题如何有效地进行战略、财务决策，优化102EVA价值理论得到了学术界最高赞誉“…你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。

AlfredMarshall早在1896年就说过这句话，我在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在

EVA(经济增加值)使得这个理念得以系统化。”彼得.德鲁克（PeterDrucker)1995年《哈佛商业评论》EVA价值理论得到了学术界最高赞誉“…你一定要赚到超过资本103全球资本市场已亦广泛采用

EVA方法进行基本面价值分析 “

“EVA®的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”

瑞士信贷第一波士顿EVA®

应用介绍 “EVA®…不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。”

所罗门联邦

“EVA®…与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”

高盛公司.EVA®

应用介绍全球资本市场已亦广泛采用EVA方法进行基本面价值分析 “ 104EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾思特公司介绍

思腾思特公司的咨询服务方法会议议程EVA®价值管理体系EVA®在企业中的潜在应用思腾105价值管理在企业中的潜在应用制定价值管理框架设计价值提升举措

公司财务业绩审计、比照分析和价值目标设定通过EVA杠杆分析，明确业绩改善机会划分EVA中心，建立EVA为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制

制定和实施以EVA为基础的财务战略、投资管理方法、计划和预算管理系统在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计和实施以价值为导向的业务组合战略设计公司总部的职能和结构，构筑总部与控股、参股公司之间的治理关系协助企业管理流程再造协助制定公司未来增长战略，包括并购整合、融资和海外增长战略价值管理在企业中的潜在应用制定价值管理框架1067%10%15%

0.0x0.5x1.0x1.5x2.0x2.5x3.0x3.5x1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%利润率(税后净运营利润/销售收入)

1996年至2000年的平均值青岛朝日波士顿嘉士博喜力资金周转率(销售收入\资本)百威莫氏科氏亚道富同业类比可以帮助企业发掘经营表现中的优势、劣势青啤案例7%10%15%0.0x0.5x1.0x1.5x2.0x107某国有控股集团下属子公司EVA回报和资本占用比较“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率---资本成本某客户案例某国有控股集团下属子公司EVA回报和资本占用比较“高EVA率108在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集团EVA=(资本回报率－资本成本率）资本总量以上三项EVA核心杠杆是董事会考核总经理、高管层业绩的关键财务指标考核的重点不仅应是当期EVA业绩,更重要的应是EVA业绩的中长期发展潜力,即企业中长期价值增长的潜力企业价值投入资本价值资本增值部分（即各年度EVA总现值）在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集109EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资本成本率资本总量业务组合的回报率投资方向业务单元的产业吸引度业务组合管理的有效性未来增长的潜能回报的可持续性和发展趋势债权、股权资本结构融资工具和手段存量资本的回报水平增量资本的回报水平资产战略的有效性（如“轻资产”或“自有资产”）针对企业整体EVA的考核是最直接、最有效的结果考核相关管理工作＝－（ROIC)（WACC)EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资110用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率资本总量放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能开拓新市场（台湾、海外），发掘可盈利的增长点改善债务结构，减少当期财务成本引进外资，改善资本结构，实现股权多元化通过整合、重组提高存量资本回报增量资本投入以资本回报率最大为指导原则并购、引收优质资产，剥离不良资产采取“轻资产”战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险管理举措＝－（ROIC)（WACC)以某客户为例用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率111建立以EVA为核心的价值考核体系EVA市场份额客户获取、留存、满意性和盈利性流程质量创新、服务员工技能授权、激励财务指标客户指标流程指标学习指标EVA考核体系特点关注内部价值提升的结果简洁、整体性强考核重点随管理层次而转移与激励制度直接挂钩