sai-pu--赛普-标杆房地产企业卓越管控与流程管理课件

标杆房地产企业

卓越管控与流程管理

标杆房地产企业

卓越管控与流程管理

2讲师介绍

经验：16年管理咨询经验

项目：

战略与组织管控

流程管理

人力资源与绩效管理

咨询的典型客户：

60多家房地产管理咨询经验万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞）金地集团（总部/深圳/上海/北京）上海世茂集团上海仁恒置业上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产北京远洋地产北京华远地产北京首创置业西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州百嘉信地产

赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师

北京大学房地产总裁班特聘讲师

浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师

江跃宗管理博士

2讲师介绍咨询的典型客户：江跃宗3学习别人才能成长自己王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”学什么？3学习别人才能成长自己4组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面

战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

管控模式组织结构权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效

流程管理体系项目决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4

明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）2组织战略4组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现5

为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？5为什么一些公司的设计变更单比图纸6管理精细化的作用6管理精细化的作用778问题公司有下列数据分析吗?1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户3)验房产品缺陷数?-关于产品质量4)目标成本变动率?-关于成本5)

设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计8问题公司有下列数据分析吗?9房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系

9房地产企业的卓越管理目录：10房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在做些什么

10房地产企业的卓越管理目录：11PulteHomes的启发-基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润达到14.92亿美元-公司的业务遍及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数达到13,400人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（williampulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pultehomes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。11PulteHomes的启发-基本介绍-帕尔迪专注于住宅12PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-

加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。12PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均13PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)

-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；(员工人数达到13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)

13PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功14房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在作些什么

14房地产企业的卓越管理目录：15万科的数据

万科

目标：行业的领跑者

20年进入26个城市

收入

2004：76.7亿(净利润8.8亿)

2005：105.6亿（净利润13.9亿）

2006：212.3亿

2007：523.6亿

从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到30%

以上

－连续16年盈利

－同时运作超过100个项目

15万科的数据万科

目标：行业的领跑者16万科的持续成功体现在三个方面

－两个轮子带动一个轮子均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢

万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)

系统的精细化的运营管理体系(

程序指引)

相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)

结果过程与未来内部与外部16万科的持续成功体现在三个方面

－两个轮子带动一个轮子均好17万科与PulteHomes的成功对比

万科Pulte

财务：稳健的财务体系财务纪律

过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营

客户员工：相关主体的和谐共赢

人力资源发展

产品质量和顾客满意度17万科与PulteHomes的成功对比18思考：如何评价一家企业是否能够取得持续成功？

能够取得持续的成功吗？

18思考：19总结

PulteHomes与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统19总结PulteHomes与万科的成功都离不开其卓越的20房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在做些什么

20房地产企业的卓越管理目录：21如何保持持续成功－优秀的房地产企业在做些

什么？3PK产品(P)关注核心能力－客户研究（基于客户细分的客户需求分析）－产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）

流程(P)－流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）－效率提升（开发效率、流程效率）－关注有效的资源整合能力（供应链管理）

人(P)－人才的培养和能力素质提升

学习与知识管理（K)－选择标杆企业研究和学习－知识管理

21如何保持持续成功－优秀的房地产企业在做些

什么？3PK22从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关流程的效率效能指标收益

指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期T运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升

回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)22从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关流程的效率23某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标收益

指标之前（2002以前）之后（2006年）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计差错率工程质量提高总体工程质量满意率客户评价

月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率23某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标收益指24某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标收益

指标之前（2002以前）之后（2006年）客户满意度提高客户忠诚度客户满意度员工满意度提升集团员工整体满意度24某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标收益25房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系

25房地产企业的卓越管理目录：26房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系

卓越运营的金字塔

如何建立卓越的管控体系

如何建立卓越的流程管理体系

26房地产企业的卓越管理目录：27组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面

战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

管控模式组织结构权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效

流程管理体系项目决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4

明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）2组织战略27组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实28

战略目标

战略规划组织权责体系流程管理体系组织管控体系组织结构及职能绩效管理体系绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升

战略组织管控流程绩效的关系3年经营规划（3）年度经营计划计划管理设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成远景与使命绩效管理程序测量和持续改进28战略目标战略规划组织权责体系流程管理体系组织管控体系29房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系

卓越运营的金字塔

如何建立卓越的管控体系

29房地产企业的卓越管理目录：30组织管控：管控什么？管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权（权责）体系（组织管控）(People)流程-流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择30组织管控：管控什么？管理的三要素：3P2.1.1组织管控31

管控及架构设计公司价值提升资源整合运营体系优化组织战略团队成长提升实现组织战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个“价值提升”过程中的核心环节。2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择31管控及架构公司价值提升资源整合运营体系组织战略团队成长32常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性PPPPPP2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择32常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心33关键影响分析：战略的影响产业相关性影响发展阶段2.1.1组织管控模式

2.1.2组织管控的选择3要素

2.1.3项目管理模式选择33关键影响分析：2.1.1组织管控模式34项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件

单项目或多项目

良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目项目经理协调力强项目部缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点效率降低员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件

强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式

2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择34项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理35

小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司…XX置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部

工程管理部……矩阵职能图例：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；35小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”36矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理说明：总公司层面的部门设置仅为示意矩阵职能图例：西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部项目经理A设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组工程管理部……项目经理B设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组管理特征：

项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：+人力成本较经济；+有较高的管理灵活性；+总公司对风险的控制力较强；+有利于项目管理人员的逐步成长；-职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；-公司高层的决策责任和工作量较大；-对项目经理的需求量比较大；36矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项目经理负矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分37招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资集团审批）融资，集中的资金管理采购方式决策采购实施品质监控及评价成本监控及评价营销方案策划销售控制客户关系管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理人力资源管理财务管理项目策划的组织与决策设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批施工组织进度/质量/安全/成本管理零星采购施工单位及监理单位管理项目工程进度计划参与施工图设计的评审过程设计变更申请/执行总公司职能项目部职能现场销售事务管理矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分37招投标/成本/采38

“项目公司模式”项目公司…西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部异地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部

……项目公司…本地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部说明：部门设置仅为示意管理特征：

总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理；项目公司设立财务管理及人事管理职能；

优劣：-人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+责权明确，有助于高级管理人员的成长；+能够形成良性的内部竞争格局；238“项目公司模式”项目公司…西环置业总公司营开财设成人行39项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资集团审批）融资，集中的资金管理采购方式决策战略采购、联合采购组织及重大单项采购品质监控营销方案审批（广告、价格、销售进度等）客户关系管理参与项目策划、产品定位施工图设计管理一般设计变更管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理关键岗位人力资源管理财务管理项目策划的组织与决策施工图之前设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批施工组织授权范围内材料设备的直接采购进度/质量/安全管理按目标成本进行工程现场成本控制营销方案策划实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务项目进度计划管理员工管理授权范围内的财务管理参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项目公司）参与项目可行性研究（连续开发情况下）总公司职能项目公司职能39项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照招投标/40项目管理模式的选择-组织的发展阶段-项目的区域位置及数量-项目规模-项目管理能力(人/系统)-文化40项目管理模式的选择-组织的发展阶段4141424243某公司组织结构分析董事会工程技术部项目部N项目总经理副总经理总经理设计总监营销策划部规划设计部招商部客户服务部副总经理发展部总助行政人事部行政总监财务部财务总监合约采购部成本管理部43某公司组织结构分析董事会工程技术部项目部N项目总经理副总44项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型?项目总经理助理土建工程师项目秘书水电工程师项目总经理NN2NNN项目组织结构44项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型?项目总经理助理土建45分析?我们公司采用的是什么类型的管控模式?

项目管理模式?

这种模式是否合适?45分析?我们公司采用的是什么类型的管控模式?46常见的组织管控模式本地少项目本地多项目异地少项目

异地多项目公司模式城市公司城市公司城市+项目公司模式小规模集团公司大规模集团公司项目管理模式职能式职能式/弱矩阵本地:项目部异地:项目公司/强矩阵本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城市公司(小项目部)区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部)46常见的组织管控模式本地少项目本地多项目异地少项目47权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则,划分管控边界－公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分－部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分－岗位之间（活动边界）2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计

2.3.3

组织结构设计

47权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则,划分管控边48首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员考核定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化XX基业集团行为描述制定集团人力资源政策和规范对子公司高层人员的任免部门副经理以上职级员工调配审批对子公司的部门级组织结构方案进行审批对子公司高管进行考核总部对子公司定岗定编备案制定集团品牌发展规划对子公司品牌管理进行必要的监督子公司权限外合同签署审批子公司权限外采购（招标）执行按价值链关键点管理（详见《房地产开发运营管理主要权责划分表》）制定集团企业文化建议规划指导子公司企业文化建设相关工作项目开发公司行为描述按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施为集团任免决策提供意见部门副经理以下职级员工调配管理部门副经理以上职级员工调配申请制定组织结构方案为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息根据人力成本的预算编制定岗定员方案根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动权限外合同签署申请权限外采购申请按价值链关键点管理（详见《房地产开发运营管理主要权责划分表》）在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅《责权体系手册》48首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理品牌管理运营49

招投标/采购

成本管理行业／市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售

设计变更资金支持客户管理本地项目XX基业集团决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理工程质量监控项目开发节点计划控制项目目标成本制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理成本信息库、供应商信息库管理营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）总部层面客户服务参与项目策划、产品定位进行项目预算组织项目策划、产品定位设计管理设计变更管理组织施工进行项目进度/质量/安全管理权限内的采购管理按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）营销方案策划实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务参与市场研究/土地资源寻找与获取参与项目可行性研究49招投标/采购行业／市场研究投资决策项目策划设计管理50

招投标/采购

成本管理行业／市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售

设计变更资金支持客户管理异地项目公司XX基业集团决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理工程质量监控项目开发节点计划控制项目目标成本制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理成本信息库、供应商信息库管理营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）总部层面客户服务参与项目策划、产品定位施工图设计管理进行项目预算权限内设计变更管理组织项目策划、产品定位施工图之前设计管理重大设计变更审批组织施工进行项目进度/质量/安全管理权限内采购管理按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）营销方案策划配合实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务参与市场研究/土地资源寻找与获取参与项目可行性研究50招投标/采购行业／市场研究投资决策项目策划设计管理51小边界－职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部门职责5.3.1建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目《目标成本指导书》；负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。5.3.6项目结算管理负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理

建立供应商的评价流程，并定期组织评价；

建立和维护合格供应商清单；

对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。5.3.1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。5.3.2目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.4工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。5.3.5项目结算管理参与项目工程验收；负责项目结算工作。8.3.5项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.7工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。5.3.7招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。5.3.8采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。5.3.9供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。51小边界－职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部522.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计

2.3.3

组织结构设计

522.2.1组织管控设计原则532.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计

2.3.3

组织结构设计

532.2.1组织管控设计原则54微边界－活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计

2.3.3

组织结构设计

54微边界－活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证552.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计

2.3.3

组织结构设计

552.2.1组织管控设计原则562.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计

2.3.3

组织结构设计

562.2.1组织管控设计原则57组织结构设计:

四个关键步骤战略理解规划三条线职能定位职能细分1234

公司发展战略

产品线选择

发展区域选择

发展模式选择

基于价值链规划

产品线

管理线

运营监控线

部门单元使命

部门单元定位

关键职能接口

关键职能管控边界

明晰一二级职能

部门职能表达

职能分析和优化

岗位职责分解

职位说明书2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计57组织结构设计:四个关键步骤战略理解规划三条线职能定位职58

11个项目－170人运营监控线产品线管理线根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线－产品线、运营监控线、管理线5811个项目－170人运营监控线产品线管理线根据公司的59某城市公司组织结构2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计59某城市公司组织结构2.2.1组织管控设计原则60组织结构设计:

第三步明确职能定位明确各职能定位2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计60组织结构设计:第三步明确职能定位明确各职能定位2.2.61职能定位分析范例:成本管理部

使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控

61职能定位分析范例:成本管理部62进行职能规划成本管理部成本过程管理战略采购成本体系管理根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。合同管理使命

负责公司项目开发全成本的管理，确保公司项目开发成本的可控性。

强化“目标成本管理”及全过程成本管理职能。。。设计思路核心职能2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计62进行职能规划成本管理部成本过程管理战略采购成本体系管理根63职能设计的独立性原则四定独立:-定样

-定价-定商-定货

2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计63职能设计的独立性原则四定独立:2.2.1组织管控设计原则64

组织结构设计第四步:

岗位职能设计－职能分解矩阵表进行职能细分职能分解矩阵表法进行的岗位职能设计2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计64组织结构设计第四步:岗位职能设计－职能分解矩阵表进行65基于职能分解形成岗位说明书2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3

组织结构设计65基于职能分解形成岗位说明书2.2.1组织管控设计原则666667万科案例介绍67万科案例介绍68某标杆的组织结构变化过程的三个阶段第一阶段：集团＋城市公司－20多个项目第二阶段：集团＋虚拟区域公司＋城市公司－40多个项目第三阶段：集团＋区域本部＋城市公司（一线公司）－超过100个项目68某标杆的组织结构变化过程的三个阶段第一阶段：集团＋城市公69第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部

69第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部70组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型,

随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控

适应集团工业化发展战略集团最新设置了流程与信息管理部总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部产品管理部采购工程部

建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉

流程与信息部70组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型,71组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高

人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）

细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线71组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控72

组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线管理能力弱

集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。

由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。

组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。72组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线管理73对一线公司的关键管控内容3P

－组织人员管控(People)战略规划人员编制招聘与录用新公司人员委派人员任职人员发展高层管理集团总部编制集团总部审批下属公司编制新动力招聘高层录用三类人员（总经理、总办主任、财务经理）部门经理助理以上人员TPP/MPP发展规划金牌员工三年轮岗任期审计离任审计下属公司制定本公司规划一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名按照新公司成立指引执行部门经理助理以下人员提名TPP/MPP人员其他人员指导体系：集团统一人力资源管理手册－1/16/60

1：1份程序

16：16分指引

60：60份表格管控边界TPP(TalentPromotionProject)-潜力人员向管理岗位提升

MPP(ManagePromotionProject)-高级管理层的后备人才培养73对一线公司的关键管控内容3P

－组织人员管控(Peop74对一线公司的关键管控内容3P

－绩效管控(Performance)

组织绩效

人员绩效专业绩效评估管理绩效评估

特别奖励

通报集团总部评价下属公司BSC评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）

区域年度：5项基准指标＋专业评价＋年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：

KPI+辅导下属能力＋行为员工：计划目标＋行为能力

以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左

公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度

集团BSC见后74对一线公司的关键管控内容3P

－绩效管控(Perfor75对一线公司的关键管控内容3P

-流程管控(Process)

-体系：制定管理流程(人力资源管理专业集成管理等)

-执行：

1）直接参与

2）过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控控制：事前、事中、事后阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务

通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作

每月19份信息需要上报总部相关部门

范例:信息管理规范最有效的监控方法是什么？75对一线公司的关键管控内容3P

-流程管控(Proce76价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理

营销管理客户管理采购管理

决策段总部定位技术：新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织决策：

项目现场调研项目决策（决策）关注指标－ACR技术:市场定位客户定位产品定位客户细分产品品类规划决策：产品定位听证决策（决策）技术：设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板

图纸检查指引决策：设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）

决策:四大节点三方的决策评审全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策

项目论证

项目策划

设计管理

管控方法直接参与、关键点决策76价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理77价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理

营销管理客户管理采购管理关注指标－

QCT价值链关键点主动监控与预警

通过获得信息监控管控方法主要管控采购管理技术：招投标流程格式合同确定决策：战略采购供应商确定（采购方式指引）战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）工程管理技术：工程质量检查指引成本管理指引决策：工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）

目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批

成本考核指引

成本考核工程专项审计(程序)

审计实施

关键过程监控

关键过程监控

77价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理78价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理

营销管理客户管理采购管理关注指标QT价值链关键点获得信息监控管控方法主要管控营销管理

技术：销售管理指引营销技术支持决策：营销策划方案的备案营销价格的听证

客户关系管理技术：客户满意调查分析客户关系管理系统技术支持决策：客户投诉监控危机事件处理

关键过程支持关键过程支持

78价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理79－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图－图纸变更管理及标注－计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报万科:项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理79－施工方案审查万科:项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没80项目管理的变革：某标杆企业的PM与CM平台80项目管理的变革：某标杆企业的PM与CM平台81岗位设置变革：几个部门PM与CM81岗位设置变革：几个部门PM与CM828283项目部主要以现场专业工程人员为主，

83项目部主要以现场专业工程人员为主，84房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系

84房地产企业的卓越管理目录：85关于管理精细化与产品精细化

为什么会是这样的产品?85关于管理精细化与产品精细化为什么会是这样的产品?86分析

◆是什么环节出了问题?◆关键是什么问题?(人/流程)◆与什么流程有关?◆流程中用什么方法可以预防?86分析◆是什么环节出了问题?◆关键是什么问题?(人/流程87设计流程中明确的输入标准◆为什么要PM?◆什么是PM?某标杆企业的施工图设计指引(模板)87设计流程中明确的输入标准◆为什么要PM?某标杆企业的施88设计评审-职责对照表88设计评审-职责对照表89如何进行流程管理体系设计？

89如何进行流程管理体系设计？90卓越流程设计的原则-四定1.框架:系统性设计-基于价值链的系统性2.思路:自上而下展开-主流程到子流程3.内容:关注重点-关键流程与接口关键点运作与方法4.方法:先进性-标杆参考定框架定思路定内容定方法90卓越流程设计的原则-四定1.框架:系统性设计-基于价值链91流程管理体系建立的4步骤－2个2/8原则规划流程地图识别描述关键流程龟型图分析关键点方法描述1234流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80％地产企业只是完成了第二步解决管理系统性问题解决内部顺畅性问题解决目标性问题解决操作性

有效性问题20/8020/8091流程管理体系建立的4步骤－2个2/8原则规划流程地图识别921.规划流程地图－房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划绩效管理论证

策划

设计

采购

工程

销售

客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程921.规划流程地图－房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运93说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。

房地产流程与VAC模型-流程关系及专业配合项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理93说明及图例：：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任94业务流程体系现状综合分析－业务及管理流程1234567894业务流程体系现状综合分析－业务及管理流程1234567895

流程地图范例流程结构1流程结构295流程地图范例流程结构1962.识别描述关键流程-聚焦关键流程及关键活动周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低一致性难度（包工包料包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）962.识别描述关键流程-聚焦关键流程及关键活动周期：运作时97房地产关键流程流程特点

影响因素关注点关注流程QCTR运作周期长效率进度管理流程外部接口多相关方供应商管理流程选择评价监控以人为主技能

知识管理流程人力资源管理流程并行运作多计划计划管理流程一次性（风险）预防项目论证流程

项目策划流程

设计管理流程

成本管理流程

过程质量管理流程97房地产关键流程流程特点影响因素关注点关注流程QCT98TurtleDiagram(龟型图)过程关键点职责

接口衡量指标输入输出

3.龟型图分析谁去做?做什么?相关支持?如何衡量?成果标志?98TurtleDiagram(龟型图)关键点职责接口99

流程分析工具

process

CriticalPoint

-Activity

WithWho

-ResponsibilityInputOutput

Interface

-Link&Support

WhatResult-KPI

关键的六个要素99流程分析工具

process

Crit100范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图CPKPIIOLW100范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图CPKPIIO101龟型图练习101龟型图练习102案例练习案例练习一：流程关键要素描述－龟型图（30分钟）

－产品定位策划流程(第六组）－设计流程（第四组）－设计变更流程－工程供方管理流程（第五组）－材料采购流程（第一组）－现场签证流程（第二组）－目标成本管理流程－招聘录用流程（第三组）102案例练习案例练习一：流程关键要素描述－龟型图（30分钟103对比：产品策划流程

103对比：产品策划流程104104105设计变更流程龟型图材料采购流程龟型图现场签证流程龟型图目标成本管理龟型图105设计变更流程龟型图1064.流程关键点方法描述如何描述关键点方法？－我们的问题在哪里？－标杆企业的做法以及我们积累的经验是什么?－基于我们的现状能力哪些是可以借鉴的？－是不是有标准化的模版或者表格？－如果您是一位新员工，基于文件的描述是否清楚其具体的操作方法？－越是重要的以及薄弱的关键点描述越是要详细1064.流程关键点方法描述如何描述关键点方法？107

一个流程是否有价值不在于表达了多少活动关键在于流程是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性107一个流程是否有价值不在于表达了多少活动1084.流程接口及关键点方法描述运作流程的接口(设计变更)-接口作业指引(样板房管理)-方法与职责精装修管理指引（细化方法）精装修样板确认表

铝合金安装施工确认表

铝合金门窗重点检查一览表

移交验收表

1084.流程接口及关键点方法描述运作流程的接口(设计变更)109思考房地产开发划分为几个大环节？房地产开发流程有什么特点？什么是流程的关键点？109思考房地产开发划分为几个大环节？110目标导向性设计-基于流程目标的设计(龟型图)标杆企业流程的五个特点之一:目标上的导向性110目标导向性设计-基于流程目标的设计(龟型图)标杆企业流111卓越流程的特点之三:聚焦客户从价值识别到价值提升

完成6项任务T1宏观及区域市场评判T2土地与客户的对应T3客户与产品的对应T4聚焦目标客户T5产品方案测试T6确定产品建议P1项目论证P2项目策划P3规划设计P4产品实现P5营销管理P5客户管理P3采购管理客户价值识别客户价值创造客户价值实现客户价值检验提升111卓越流程的特点之三:聚焦客户从价值识别到价值提升112卓越流程的特点之三:聚焦客户

-体现客户价值的关键点在哪里?

－目的：提升客户满意为了客户－全程客户思想－项目发展流程的客户导向－产品策划流程的客户导向－设计流程的客户导向－采购流程的客户导向－工程管理流程的客户导向－营销流程的客户导向－客户关系管理流程的客户导向

112卓越流程的特点之三:聚焦客户113卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性执行上的可操作性－清晰的职责和接口－流程的多路径选择性－细化操作方法－细化表格－持续的改进和优化

明确流程职责多路径选择细化操作方法表格持续改进优化可操作性113卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性执行上的可操作114如何基于现状规划?-流程管理体系建立需要基于管理现状按照4个阶段针对性进行规划1)初级阶段-建立流程体系2)发展阶段-理顺流程和接口3)提高阶段-优化流程4)变革阶段-再造流程从无到有从无序到有序从无效到有效从低效到高效

通过流程管理才能实现：有责有序有效高效114如何基于现状规划?-流程管理体系建立需要基于管理现状按115

管理体系：－难在执行－重在持续－贵在改进管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行115管理体系：管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行116要确保流程得到有效执行关键有6个因素1.组织上的保障2.系统建立重点突破3.充分培训4.定期审核监控5.绩效驱动6.持续的改进和优化

部分流程采用IT技术可以有效保证流程的执行和监控流程管理关键因素持续的改进绩效驱动

定期的审核

监控充分培训组织结构上的支持和配合系统建立重点突破

116要确保流程得到有效执行关键有6个因素1.组织上的保障流117

谢谢!

117演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

标杆房地产企业

卓越管控与流程管理

标杆房地产企业

卓越管控与流程管理

120讲师介绍

经验：16年管理咨询经验

项目：

战略与组织管控

流程管理

人力资源与绩效管理

咨询的典型客户：

60多家房地产管理咨询经验万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞）金地集团（总部/深圳/上海/北京）上海世茂集团上海仁恒置业上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产北京远洋地产北京华远地产北京首创置业西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州百嘉信地产

赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师

北京大学房地产总裁班特聘讲师

浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师

江跃宗管理博士

2讲师介绍咨询的典型客户：江跃宗121学习别人才能成长自己王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”学什么？3学习别人才能成长自己122组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面

战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

管控模式组织结构权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效

流程管理体系项目决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4

明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）2组织战略4组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现123

为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？5为什么一些公司的设计变更单比图纸124管理精细化的作用6管理精细化的作用1257126问题公司有下列数据分析吗?1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户3)验房产品缺陷数?-关于产品质量4)目标成本变动率?-关于成本5)

设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计8问题公司有下列数据分析吗?127房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系

9房地产企业的卓越管理目录：128房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在做些什么

10房地产企业的卓越管理目录：129PulteHomes的启发-基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润达到14.92亿美元-公司的业务遍及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数达到13,400人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（williampulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pultehomes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。11PulteHomes的启发-基本介绍-帕尔迪专注于住宅130PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-

加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。12PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均131PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)

-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；(员工人数达到13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)

13PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功132房地产企业的卓越