xxx战略支撑体系开发效率课件

科学筑家TheScienceofLivingGemdaleCorporation战略支撑体系---开发效率

技术管理部

2006-10科学筑家TheScienceofLivingGemda1

《集团经营10年规划》

--节选依据

2005200620072008200920102011集团内总竣工面积(m2)30万81万102万203万237万284万359万集团内在建面积(m2)60万161万203万407万474万567万719万一、总述《集团经营10年规划》--节选依据200520062002管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新机制技术应用模式业务操作IT化开发效率产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能一、总述结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导√√√√标准化创新途径

管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新3标准化

1、快速复制

2、保证操作水准均质化；

3、减少犯错率4、降低管理成本和建造成本创新

1、增加产品附加值2、提升操作水准提升开发效率一、总述意义

标准化创新提升开发效率一、总述意义4二、工作建议书

1、管理标准化---流程优化1)三年规划2)06年工作分解二、工作建议书

1、管理标准化---流程优化1)三年5标准化是工业化的基本特征06年规范化执行

持续优化改进卓越流程再造07年08年1、流程优化---3年规划完成全集团的业务流程优化文件成果编制；完成集团范围内的业务流程的推广与执行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；建立产品设计创新机制和新技术应用模式；提出业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；形成具有金地特色的、卓越的标准业务流程。标准化是工业化的基本特征06年持续优化改进卓越流程再造07年6集团子公司2、2006年流程优化工作分解协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助深圳公司完成“销售示范区策划”等几个优化的流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板北京、上海、武汉公司完成业务流程优化文件成果编制；深圳公司完成“销售示范区策划”等几个优化的流程节点程序文件编制工作。各子公司建立起内部的产品创新机制和新技术应用模式；流程完善与管理创新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流程审核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书;（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流程推广与执行集团子公司2、2006年流程优化工作分解协助各子公司完成的业7业务操作IT化1）概念及意义2）06年重点工作3）三年规划4）06年工作分解业务操作IT化1）概念及意义81）概念及意义概念将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义消除时空差距带来的负面效率因素；减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；1）概念及意义概念92）06年重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站2）06年重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，10一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪；（让电脑代替人）根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能；五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。2）06年重点工作—续一、设计关键节点管理系统2）06年重点工作—续11标准化是工业化的基本特征06年启动

推广普及07年08年3）业务操作IT化---3年规划设计关键业务流程IT化率：70％其它关键业务流程IT化率：25％设计关键业务流程IT化率：85％其它关键业务流程IT化率：60％建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30％标准化是工业化的基本特征06年推广普及07年08年3）业务操124）2006年工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统;户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。（涉及公司深圳、武汉、北京和上海）业务操作IT化集团子公司4）2006年工作分解搭建操作平台参与操作平台建设；业务操作13二、工作建议书

3、产品标准化---标准化设计1）标准化的意义2）“标准化”概念3）三年规划4）七年展望5）06年工作分解6）操作方案7）标准化体系8）成果标准9）操作流程二、工作建议书

3、产品标准化---标准化设计1）标141）标准化的意义中式快餐vs麦当劳现象：中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准；产品定型化：形成相对固定的产品；1）标准化的意义中式快餐vs麦当劳152）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准

为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变

2）“标准化”概念标准化前标准化中标准化后标准化标准标准化的163）三年规划(2006—2008)标准化是工业化的基本特征06年推广普及07年08年起步操作一个项目作样板示范；建立标准化体系；整合区域内通用部品及标准构造并初步应用固化标准化的项目开发模式，实现：标准构造率30%部品通用率30%设计标准化率15%全面实施标准化的项目开发模式：标准构造率60%部品通用率60%设计标准化率30%注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：同2类似；3）三年规划(2006—2008)标准化是工业化的基本特征0174）7年展望（2009—2015）序指标200920102011—201420151标准构造率70%75%80%2部品通用率70%75%80%3设计标准化率50%60%75%考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在70—80%之间，较为合理。注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：同2类似；4）7年展望（2009—2015）序指标2009201020185）06年工作分解建立标准化体系，形成操作流程；制定成果标准、模板；通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果----设计资源、部品及构造等；区域内标准户型、构造和通用部品的总结、管理，并在项目中应用及推广----用集团统一的平台及标准；分类产品的产品标准、设计指引的制定；区域内项目在条件类似时须进行借鉴式设计在土地拓展及策划阶段以标准化的思路为导向；区域内形成设计、施工、监理的外部资源库，并在评估基础上形成战略合作伙伴；标准化设计集团子公司负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解负责总体目标下的分工协作与落实5）06年工作分解建立标准化体系，形成操作流程；区域内标准户196）操作方案方案1--”完全“标准化选取2-3个项目，结合其共性特征进行一体化设计；方案2—”借鉴”标准化各个区域内对新项目借鉴其他已建成的类似项目，形成标准化设计；鉴于目前现状，从操作可实现性的角度，建议采用方案2。例如：1、华南地区增城项目的townhouse可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。2、华北地区马驹桥项目的小高层可借鉴天津双港项目。。。最终如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准。项目1项目2项目2统一定制项目1产品1产品2项目2产品1后者借鉴前者产品x6）操作方案方案1--”完全“标准化鉴于目前现状，从操作可实207）标准化体系标准化产品系列华南地区华东、中地区华北地区东北地区西南地区高层公寓情景花园联排别墅多层公寓独立别墅老年住宅7）标准化体系标准化产品系列华南地区华东、中地区华北地区东北218）成果标准

实施方案标准组团底层平面剖面图管理示意图交通分析图标准户型单元组各层平面单元组合剖面典型户型放大平面单元入口放大图结构户型梁板图设备专业户型平面图施工图—建筑标准构造图厨卫放大平面核心筒放大平面楼梯间详图阳台放大平面及详图屋面构造做法外墙构造做法门窗构造做法地下室构造做法道路、广场做法总图装置做法通用成果---设计标准产品配置标准施工图设计指导书营销配合资料及产品说明通用部品的技术标准及设计定板通用输入条件通用成果---其他8）成果标准实施方案通用成果---设计标准产品配置标准营销22获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标准构造通用部品定板概念规划阶段实施方案阶段施工图阶段论证阶段户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果基础设计总图、建筑、设备配合设计施工图成果9）操作流程（简图）构造设计部品定型标准成果一般性操作规划调整注：项目完整的成果标准获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标23二、工作建议书

4、战略采购1)三年规划2)06年工作分解二、工作建议书

4、战略采购1)三年规划241)战略采购---三年规划标准化是工业化的基本特征06年提升成熟07年08年扩大采购量4-6项；完成05年采购项在项目中的实施形成系统的战略采购工作流程；巩固构建全面及层次化的战略采购模式逐步实现网上招投标管理；集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）1)战略采购---三年规划标准化是工业化的基本特征06年提升252）06年工作分解完成4～6项部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训协调集团采购与区域采购的关系战略供应商的管理与评估集团子公司配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件区域化采购的实施2-3项05年3项集团采购部品在06年新项目中的落实2）06年工作分解完成4～6项部品的集团采购集团子公司配合制26三、开发成效预测1、设计周期缩短2、设计变更率降低3、采购成本降低4、人均开发面积提高5、平均售价提高三、开发成效预测1、设计周期缩短271、设计周期缩短---现状及历史数据项目容积率拿地时间

A开工时间B开盘时间C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天C-A天香蜜山2.026112060东莞小城一期1.803.404.604.912010025540450龙华3.005.205.1206.45112360420300增城一期0.3705.206.406.960+509050570420格林春岸1.2503.103.803.12

3040330210格林春晓0.7102.803.703.11

3048450330三林1.403.304.1005.412018045750570云湖1.0005.106.306.8609060570420武汉小城A1.503.804.804.1110813042390330注：1、拿地时间的确定：深圳樊震东提供，上海吴立平提供；其他根据地价款支付开始时间；2、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员；

3、历年平均值：约300天，05年平均值：246天；最高值：210天；2101、设计周期缩短---现状及历史数据项目容积率拿地时间开工时281、设计周期缩短集团06年基准（上图）理想状态的标准化：项目中所有产品的户型平面、构造、部品均相同。注：1、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。2、周期均为自然天。概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）总计（天）门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化06年80756585807550454521520018507年75656080757045454520018517508年656055657065454040185170160标准化656050454040303030140130120--06—08年预测1、设计周期缩短集团06年基准（上图）理想状态的标准化：项注292、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山一期：3.3%二期：2%小镇一期：10-13%二期：5--6%国际花园：5.6%春岸一期：6.81%二期：3.48%春晓一期：12.68%二期：5.4%A地块一期住宅：4%公建/联排13%注：1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以工程结算额为准。

2、平均值为7.8%！注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。设计变更率：设计原因导致的签证总金额/总包工程合同金额门槛值平均值挑战值备注流程优化-066.04.53.0适用于各地区非标准化项目的各期流程优化-074.54.02.5流程优化-083.02.52.0标准化项目1.51.00.5现状及历史数据06—08年预测2、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山小镇一期：10-1303、采购成本降低集团战略采购总量相对2004年，节省采购金额总值-万元相对2004年，单位建筑面积所节省采购金额-元/平方米项目采购金额总值-万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注05年3项6407.9485013%涂料、可视对讲、电梯06年6~8项126012.41260010%具体项待定。数据为预测07年9~12项376018.53760010%具体项待定。数据为预测08年13~17项585024.65850010%具体项待定。数据为预测注：1、项目采购的金额及节约金额统一按2000元/M²的建安成本考虑，并已根据《集团经营十年规划》考虑了面积增长率。2、06年~08年单项材料节约的百分比是按市场状况及其它公司经验所推导，

05年由于所选战略采购材料的特殊性，其成本节约值低于市场平均水平。3、采购成本降低集团战略采购总量相对2004年，节省采购314、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248.4412.520.212.293.34设计建筑面积万m2概念规划29.3132024.286.5实施方案43.171620079.17施工图01311024总计72.47425124.2189.67开发建筑面积万m2110.4142.571.236.4283.01总人数3426241397人均设计面积-万m2/人2.131.622.131.861.96人均开发面积-万m2/人3.562.102.972.802.92--现状及历史数据注：1、各项统计数据为截至06年2月的即时值。

2、设计部总人数包括经理、秘书和各专业人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。4、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248324、人工效能提高人均设计面积备注03年—万科南昌1。92万m2/人标准化启动公司，单项目操作04年—万科武汉12。92万m2/人标准化应用公司，单项目操作02年—万科上海约5.0万m2/人共14人同时操作7个项目，每个项目的建筑面积以10万m2为计06年—富力广州约10.0万m2/人共12人，商业地产面积32万m2，住宅面积88万m2；（另专属设计院90人）其他公司设计系统人工效能（下表）06—08年预测人均设计面积(万m2/人)人均开发面积(万m2/人)门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化及操作IT化06年2.02.53.03.54.05.007年4.04.04.54.55.56.508年4.55.06.06.57.59.0标准化7.58.08.59.010.011.04、人工效能提高人均设计面积备注03年—万科南昌1。92万33北京锋尚国际公寓—”住宅科技“理念；全球可持续发展联盟(AGS)组织在中国唯一提供技术支持和跟踪监测的房地产项目，在国内第一次执行欧洲发达国家住宅性能标准。低能耗公寓：保温隔热外建筑围护结构，配合置换式健康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。自02年4月26日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价10260元。5、平均售价提高花园洋房比普通多层售价提高万科普遍提高：30%；金地武汉小城提高：约500元；北京风尚公寓万科武汉花园洋房北京锋尚国际公寓—”住宅科技“理念；5、平均售价提高北京风尚34综合一览表设计周期（天）设计变更率

（%）节省采购额万元元/M2人均开发面积（万M2)均值差值IRR均值差值总值单方均值差值节约人

现状值2507.82.9流程优化--06200-50+1.254.5-3.3126012.44.0+1.126流程优化--07185-65+1.624.0-3.8376018.55.5+2.6流程优化--08170-80+2.02.5-5.3585024.67.5+4.6标准化130-120+3.01.0-6.810.0+8.3注：1、差值均为与现状值的比较；

2、周期缩短对IRR的影响与成本支出周期有关，如：西安项目、东莞皇城、东莞小城项目设计周期提前30天将提升IRR0.6－1%。宁波公交项目，由于成本支出周期较长，销售提前30天只有0.3%IRR的提高。上述IRR估算按西安项目、东莞皇城、东莞小城项目的平均值为准。

3、06年人均开发面积提高可节约人数计算的依据：总开发面积以截止06年2月的统计数值为准。综合一览表设计周期（天）设计变更率节省采购额人均开发面积均值35实现目标—需协调事宜1）职责分工及KPI分解2）项目听证节点计划实现目标—需协调事宜1）职责分工及KPI分解361）职责分工及KPI分解事项子项子公司第一责任人技术管理部集团分管领导总裁董事长中心经理总经理工程副总设计管理中心项目设计管理新区域城市项目拓展前期技术支持执行终审抄报抄报集团项目设计方案听证会及前期技术配合（设计总监）执行与参与审核执行审核审核终审设计单位选择把控（设计总监）呈报审核终审设计质量提升产品价值体系（创新研究）（设计总监）执行与呈报制定呈报审核终审设计管理质量标准制定与落实执行制定审核终审抄报产品标准化研究与实施执行与呈报制定呈报呈报终审抄报抄报设计经验总结与研究成果推广应用（设计总监）执行与呈报审核终审抄报抄报抄报流程管理业务流程文件编制与执行执行与呈报制定审核审核终审1）职责分工及KPI分解事项子项子公司第一责任人技术管理部集37事项子项子公司第一责任人技术管理部集团分管领导总裁董事长中心经理总经理工程副总工程管理中心项目工程管理集团项目工程管理监控制度与执行执行与参与审核制定终审抄报抄报工程管理质量标准制定与落实执行制定审核终审抄报工程经验总结与推广执行与呈报审核终审抄报抄报抄报战略采购的技术工作执行执行与呈报审核审核终审建筑研究中心建筑研究产品线规划和系列化研究，预开发产品研究（设计总监）执行制定审核终审新材料、新工艺、新设备、生态节能技术研究与应用（设计总监）执行与呈报制定终审终审抄报抄报建筑研究方向与专题研究执行终审终审抄报抄报抄报信息管理集团内、外项目信息资料收集整理及专业平台维护（设计总监）呈报执行终审组办大型经验交流会执行与呈报终审终审抄报技术操作IT化平台建设与操作应用（设计总监）执行与呈报制定终审抄报抄报1）职责分工及KPI分解—续事项子项子公司第一责任人技术管理部集团分管领导总裁董事长中心383）项目听证节点计划3）项目听证节点计划39谢谢！

谢谢！

40科学筑家TheScienceofLivingGemdaleCorporation战略支撑体系---开发效率

技术管理部

2006-10科学筑家TheScienceofLivingGemda41

《集团经营10年规划》

--节选依据

2005200620072008200920102011集团内总竣工面积(m2)30万81万102万203万237万284万359万集团内在建面积(m2)60万161万203万407万474万567万719万一、总述《集团经营10年规划》--节选依据2005200620042管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新机制技术应用模式业务操作IT化开发效率产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能一、总述结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导√√√√标准化创新途径

管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新43标准化

1、快速复制

2、保证操作水准均质化；

3、减少犯错率4、降低管理成本和建造成本创新

1、增加产品附加值2、提升操作水准提升开发效率一、总述意义

标准化创新提升开发效率一、总述意义44二、工作建议书

1、管理标准化---流程优化1)三年规划2)06年工作分解二、工作建议书

1、管理标准化---流程优化1)三年45标准化是工业化的基本特征06年规范化执行

持续优化改进卓越流程再造07年08年1、流程优化---3年规划完成全集团的业务流程优化文件成果编制；完成集团范围内的业务流程的推广与执行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；建立产品设计创新机制和新技术应用模式；提出业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；形成具有金地特色的、卓越的标准业务流程。标准化是工业化的基本特征06年持续优化改进卓越流程再造07年46集团子公司2、2006年流程优化工作分解协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助深圳公司完成“销售示范区策划”等几个优化的流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板北京、上海、武汉公司完成业务流程优化文件成果编制；深圳公司完成“销售示范区策划”等几个优化的流程节点程序文件编制工作。各子公司建立起内部的产品创新机制和新技术应用模式；流程完善与管理创新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流程审核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书;（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流程推广与执行集团子公司2、2006年流程优化工作分解协助各子公司完成的业47业务操作IT化1）概念及意义2）06年重点工作3）三年规划4）06年工作分解业务操作IT化1）概念及意义481）概念及意义概念将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义消除时空差距带来的负面效率因素；减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；1）概念及意义概念492）06年重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站2）06年重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，50一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪；（让电脑代替人）根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能；五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。2）06年重点工作—续一、设计关键节点管理系统2）06年重点工作—续51标准化是工业化的基本特征06年启动

推广普及07年08年3）业务操作IT化---3年规划设计关键业务流程IT化率：70％其它关键业务流程IT化率：25％设计关键业务流程IT化率：85％其它关键业务流程IT化率：60％建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30％标准化是工业化的基本特征06年推广普及07年08年3）业务操524）2006年工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统;户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。（涉及公司深圳、武汉、北京和上海）业务操作IT化集团子公司4）2006年工作分解搭建操作平台参与操作平台建设；业务操作53二、工作建议书

3、产品标准化---标准化设计1）标准化的意义2）“标准化”概念3）三年规划4）七年展望5）06年工作分解6）操作方案7）标准化体系8）成果标准9）操作流程二、工作建议书

3、产品标准化---标准化设计1）标541）标准化的意义中式快餐vs麦当劳现象：中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准；产品定型化：形成相对固定的产品；1）标准化的意义中式快餐vs麦当劳552）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准

为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变

2）“标准化”概念标准化前标准化中标准化后标准化标准标准化的563）三年规划(2006—2008)标准化是工业化的基本特征06年推广普及07年08年起步操作一个项目作样板示范；建立标准化体系；整合区域内通用部品及标准构造并初步应用固化标准化的项目开发模式，实现：标准构造率30%部品通用率30%设计标准化率15%全面实施标准化的项目开发模式：标准构造率60%部品通用率60%设计标准化率30%注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：同2类似；3）三年规划(2006—2008)标准化是工业化的基本特征0574）7年展望（2009—2015）序指标200920102011—201420151标准构造率70%75%80%2部品通用率70%75%80%3设计标准化率50%60%75%考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在70—80%之间，较为合理。注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：同2类似；4）7年展望（2009—2015）序指标2009201020585）06年工作分解建立标准化体系，形成操作流程；制定成果标准、模板；通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果----设计资源、部品及构造等；区域内标准户型、构造和通用部品的总结、管理，并在项目中应用及推广----用集团统一的平台及标准；分类产品的产品标准、设计指引的制定；区域内项目在条件类似时须进行借鉴式设计在土地拓展及策划阶段以标准化的思路为导向；区域内形成设计、施工、监理的外部资源库，并在评估基础上形成战略合作伙伴；标准化设计集团子公司负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解负责总体目标下的分工协作与落实5）06年工作分解建立标准化体系，形成操作流程；区域内标准户596）操作方案方案1--”完全“标准化选取2-3个项目，结合其共性特征进行一体化设计；方案2—”借鉴”标准化各个区域内对新项目借鉴其他已建成的类似项目，形成标准化设计；鉴于目前现状，从操作可实现性的角度，建议采用方案2。例如：1、华南地区增城项目的townhouse可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。2、华北地区马驹桥项目的小高层可借鉴天津双港项目。。。最终如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准。项目1项目2项目2统一定制项目1产品1产品2项目2产品1后者借鉴前者产品x6）操作方案方案1--”完全“标准化鉴于目前现状，从操作可实607）标准化体系标准化产品系列华南地区华东、中地区华北地区东北地区西南地区高层公寓情景花园联排别墅多层公寓独立别墅老年住宅7）标准化体系标准化产品系列华南地区华东、中地区华北地区东北618）成果标准

实施方案标准组团底层平面剖面图管理示意图交通分析图标准户型单元组各层平面单元组合剖面典型户型放大平面单元入口放大图结构户型梁板图设备专业户型平面图施工图—建筑标准构造图厨卫放大平面核心筒放大平面楼梯间详图阳台放大平面及详图屋面构造做法外墙构造做法门窗构造做法地下室构造做法道路、广场做法总图装置做法通用成果---设计标准产品配置标准施工图设计指导书营销配合资料及产品说明通用部品的技术标准及设计定板通用输入条件通用成果---其他8）成果标准实施方案通用成果---设计标准产品配置标准营销62获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标准构造通用部品定板概念规划阶段实施方案阶段施工图阶段论证阶段户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果基础设计总图、建筑、设备配合设计施工图成果9）操作流程（简图）构造设计部品定型标准成果一般性操作规划调整注：项目完整的成果标准获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标63二、工作建议书

4、战略采购1)三年规划2)06年工作分解二、工作建议书

4、战略采购1)三年规划641)战略采购---三年规划标准化是工业化的基本特征06年提升成熟07年08年扩大采购量4-6项；完成05年采购项在项目中的实施形成系统的战略采购工作流程；巩固构建全面及层次化的战略采购模式逐步实现网上招投标管理；集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）1)战略采购---三年规划标准化是工业化的基本特征06年提升652）06年工作分解完成4～6项部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训协调集团采购与区域采购的关系战略供应商的管理与评估集团子公司配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件区域化采购的实施2-3项05年3项集团采购部品在06年新项目中的落实2）06年工作分解完成4～6项部品的集团采购集团子公司配合制66三、开发成效预测1、设计周期缩短2、设计变更率降低3、采购成本降低4、人均开发面积提高5、平均售价提高三、开发成效预测1、设计周期缩短671、设计周期缩短---现状及历史数据项目容积率拿地时间

A开工时间B开盘时间C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天C-A天香蜜山2.026112060东莞小城一期1.803.404.604.912010025540450龙华3.005.205.1206.45112360420300增城一期0.3705.206.406.960+509050570420格林春岸1.2503.103.803.12

3040330210格林春晓0.7102.803.703.11

3048450330三林1.403.304.1005.412018045750570云湖1.0005.106.306.8609060570420武汉小城A1.503.804.804.1110813042390330注：1、拿地时间的确定：深圳樊震东提供，上海吴立平提供；其他根据地价款支付开始时间；2、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员；

3、历年平均值：约300天，05年平均值：246天；最高值：210天；2101、设计周期缩短---现状及历史数据项目容积率拿地时间开工时681、设计周期缩短集团06年基准（上图）理想状态的标准化：项目中所有产品的户型平面、构造、部品均相同。注：1、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。2、周期均为自然天。概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）总计（天）门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化06年80756585807550454521520018507年75656080757045454520018517508年656055657065454040185170160标准化656050454040303030140130120--06—08年预测1、设计周期缩短集团06年基准（上图）理想状态的标准化：项注692、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山一期：3.3%二期：2%小镇一期：10-13%二期：5--6%国际花园：5.6%春岸一期：6.81%二期：3.48%春晓一期：12.68%二期：5.4%A地块一期住宅：4%公建/联排13%注：1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以工程结算额为准。

2、平均值为7.8%！注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。设计变更率：设计原因导致的签证总金额/总包工程合同金额门槛值平均值挑战值备注流程优化-066.04.53.0适用于各地区非标准化项目的各期流程优化-074.54.02.5流程优化-083.02.52.0标准化项目1.51.00.5现状及历史数据06—08年预测2、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山小镇一期：10-1703、采购成本降低集团战略采购总量相对2004年，节省采购金额总值-万元相对2004年，单位建筑面积所节省采购金额-元/平方米项目采购金额总值-万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注05年3项6407.9485013%涂料、可视对讲、电梯06年6~8项126012.41260010%具体项待定。数据为预测07年9~12项376018.53760010%具体项待定。数据为预测08年13~17项585024.65850010%具体项待定。数据为预测注：1、项目采购的金额及节约金额统一按2000元/M²的建安成本考虑，并已根据《集团经营十年规划》考虑了面积增长率。2、06年~08年单项材料节约的百分比是按市场状况及其它公司经验所推导，

05年由于所选战略采购材料的特殊性，其成本节约值低于市场平均水平。3、采购成本降低集团战略采购总量相对2004年，节省采购714、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248.4412.520.212.293.34设计建筑面积万m2概念规划29.3132024.286.5实施方案43.171620079.17施工图01311024总计72.47425124.2189.67开发建筑面积万m2110.4142.571.236.4283.01总人数3426241397人均设计面积-万m2/人2.131.622.131.861.96人均开发面积-万m2/人3.562.102.972.802.92--现状及历史数据注：1、各项统计数据为截至06年2月的即时值。

2、设计部总人数包括经理、秘书和各专业人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。4、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248724、人工效能提高人均设计面积备注03年—万科南昌1。92万m2/人标准化启动公司，单项目操作04年—万科武汉12。92万m2/人标准化应用公司，单项目操作02年—万科上海约5.0万m2/人共14人同时操作7个项目，每个项目的建筑面积以10万m2为计06年—富力广州约10.0万m2/人共12人，商业地产面积32万m2，住宅面积88万m2；（另专属设计院90人）其他公司设计系统人工效能（下表）06—08年预