制造物流管理教材经典课件

1制造物流管理1制造物流管理2目录第一天物流管理物流元素和系统物流作业与控制物流管理和绩效物流战略和规划第二天制造物流管理生产计划供应物流生产物流销售物流第三天仓储管理仓储数据分析仓储空间优化仓储流程优化仓储信息应用第四天库存控制技术库存计划与预测库存控制模型VMI和CPFR库存绩效管理2目录第一天物流管理第三天仓储管理3物流元素和系统3物流元素和系统4宇宙法则=律=道=真理1.物质世界:因果律2.生物世界:优胜劣败3.人性世界:真善美要怎么收获,先那么栽!物极必反,生生不息要拼才会赢!4宇宙法则=律=道=真理1.物质世界:因果律2.生物世界5物流核心规划流程衡量&目标物流组织物流信息核心计划客户回应仓储运输库存供应调查创新实施自动化简单化最优化实用化标杆定位衡量剖析系统化专业化业绩=min(营销vs生产vs物流)营销策略财务策略外在环境生产策略5物流核心规划流程衡量&目标物流组织物流信息核心计划客6物流理论物流价值V=F/CF=准时+正确+安全+满意C=成本物流效率E=O/IO=物流量(存+流)I=人员+设备+空间+信息+时间影响效率的要因:人员、设备、空间、信息、时间物流系统6物流理论物流价值V=F/C7物流系统元素流体:货品(易搬运+包装好)载体:搬运(自动化、半自动化、人工化)流向:最短路径流速:花费时间流量:总量+波动流程:标准化+精简+质量保证成本:最低费用7物流系统元素流体:货品(易搬运+包装好)8物流系统原理目标系统化原理要素集成化原理节点网络化原理接口无缝化原理反应快速化原理信息电子化原理运作规范化原理经营市场化原理服务系列化原理8物流系统原理目标系统化原理9物流效率指标人员指标人员产值、人事费用率、离职率、平均年资财务指标投资报酬率、毛利率、利润率、物流费用率业务指标市场占有率、ABC客户分析、营收成长率仓储指标仓储费用率、设备使用率、月台使用率、空储位率运输指标运输费用率、空车率、装载率、肇事率、维修费用率、通行费用率、车辆回转率信息指标信息费用率、数据处理时间商品指标商品ABC分析、库存天期、坏品率、盘差率、盘损率、日均进货量、日均出货量、日均库存量、日最大进货量、日最大出货量、日最大库存量质量指标准时率、正确率、安全率、满意度9物流效率指标人员指标10提升物流效率方法系统化物流要素完美集成(系统化原理)自我调节持续改善(ISO-9000)合理化采取科学管理方法(计划+组织+领导+控制)创造客户价值(双赢策略)信息化标准化+实时化+纪录化+分析化+共享化自动化智能作业+省力作业+流水作业10提升物流效率方法系统化11常见的物流改善方案调整主流程优化次流程成立改革推进小组物流组织变革物流人员培训标准作业流程导入仓储管理信息增添物流设备建立绩效考核制度导入信息科技导入5S管理重新签订委外合同11常见的物流改善方案调整主流程增添物流设备12物流效率提升精进方法赢在长尾人员工作熟悉度物流技术的发明硬技术软技术异常监控和预防客户服务的回馈培养独买和独卖实力无胜于有企业文化学习型组织内部市场化蓝海策略(业务)12物流效率提升精进方法赢在长尾无胜于有13物流技术的改善仓储部份存储存多元化存拣区分离储存动线化操作信息化载体单元化流装卸月台整零分离化输送流水化操作信息化载体单元化搬运省力化行走最短化运输部份网络改善运模改善运具改善运载改善单元改善时程改善共同化协作化信息部份作业信息化供应链透视度计划精准化管理信息化13物流技术的改善仓储部份运输部份14物流作业与控制14物流作业与控制151516货物验收流程16货物验收流程17仓储作业流程—入库上架流程17仓储作业流程—入库上架流程18整仓流程18整仓流程19盘点流程19盘点流程20补货流程20补货流程21播种式拣货流程（CAPS）21播种式拣货流程（CAPS）22播种式拣货流程（非CAPS）22播种式拣货流程（非CAPS）23复核作业流程23复核作业流程24点货上车流程24点货上车流程25出车配送流程25出车配送流程26不良品处理流程26不良品处理流程27良品处理流程27良品处理流程28物流中心系统28物流中心系统29储位管理范围预备储区＊保管储区＊动管储区＊预备储区＊移动储区＊储区名称物流中心作业进货入库拣货出货配送29储位管理范围预备储区＊保管储区＊动管储区＊预备储区＊移动30储存管理目的和原则调节市场供需平衡取得批购优惠条件补充拣货区动管量确保产品品质安全提升存取作业效率地址明确标示存放清楚分类纪录可追溯性30储存管理目的和原则调节市场供需平衡地址明确标示31储位管理的要因考量31储位管理的要因考量32储位管理进行步骤32储位管理进行步骤33储存设备选用考虑因素33储存设备选用考虑因素34进货储存之适用设备34进货储存之适用设备3535363637FIQ与保管系统37FIQ与保管系统38储存设备特性比较表38储存设备特性比较表39搬运设备种类台车:无动力/动力/计算机辅助托板车:油压/电动堆高机:立式/坐式;柴油/电动;硬胎/气胎输送机:无动力/动力搭乘式存取机39搬运设备种类40搬运设备选用·栈板储架:台车,堆高机,输送机·轻型储架:台车,托板车,输送机·流动储架:台车,输送机·高层储架:搭乘式存取机40搬运设备选用·栈板储架:台车,堆高机,输送机·轻型储41储位编码功用储位正确化作业计算机化作业效率化管理便利化仓储整洁化盘点易实施库存易控管41储位编码功用42储位编码方法区段方式:大量,保管周期短分类方式:品项差异大地址方式:高单价类,少量类坐标方式:固定保管,保管周期长42储位编码方法43各种编码方式之适用性编码方式适用货品类别定位程度管理程度区段式●大量●保管周期短●A、B类●适于单位化货品商品群别式●品牌差距大●商品群别保管地址式●单价高C类坐标式●固定储放保管●适用于生命期较长货品广泛仔细简单复杂43各种编码方式之适用性编码方式适用货品类别定位程度管理程度44储位指派方式一、人工指派决策者经验﹡进货资讯储放搬运设备表格单据变动指示变动结果﹡决策位置指派（上下架）填写变动记录进仓资讯44储位指派方式决策者经验﹡进货资讯储放搬运设备表格单据变45二、电脑辅助指派控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备（HT）变动指示变动情形﹡变动记录﹡在库资讯储位查询位置指派（上下架）输入变动记录45控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备（HT）46电脑运算三、电脑全自动指派位置指派（上下架）输入变动记录储位与控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备（HT）变动指示变动情形﹡在库资讯变动情形﹡46储位与控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备变动47及时动态图形监控-栈板储架储区47及时动态图形监控-栈板储架储区48稽核查检表范例范围稽核内容结果说明一、空间与场所1.1储运作业是否便利？1.2空间利用是否恰当？1.3事务传递距离是否太长？1.4工作联系是否便利？1.5储区或储架之布置是否恰当？死角是否太多？1.6通道是否宽敞？有无堆积物？1.7温湿度是否控制良好？1.8仓库设计是否顾及各项负荷？1.9储区标示是否清楚、正确？1.10储区标示是否有脱落、不明？1.11动线指示是否明确？1.12风扇、灭火器位置是否恰当？1.13有无废弃物堆置区？48稽核查检表范例范围稽核内容结果说明1.1储运作业是否便利范围稽核内容结果说明二、仓储设备2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？2.2是否有足够空间，能放置各种储存的设备？2.3储存设备是否可避免物品的损坏？2.4存货储位及内容是否易于辨别？2.5是否便于先进先出方法的使用？2.6储区或储架是否充分利用？2.7储位是否容易调整？2.8是否具备温、湿度调整、消防及防虫鼠之设备？2.9是否具防爆、防风、防雨、防盗的设备？2.10各项设备是否定期保养？2.11料架、储位编号是否明确？有无混乱？异动时，有无确实更新、维护？2.12料架、储位标示是否清楚、明确？有无脱落？2.13储位与货品品项有无按时整理、整顿，适当调整？范围稽核内容结果说明2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？50范围稽核内容结果说明三、作业内容与特性3.1是否容易盘点？3.2储位区域划分是否明确？是否符合货品品项数、数量，及作业现况？3.3储位是否标示明确，方便拣取？3.4搬运是否方便？3.5收发货是否迅速？3.6货品是否分类储存，防止混淆？3.7是否有效充分利用储存空间？3.8是否制订货品的储存管制程序？3.9产品是否明定储存期限？3.10货品是否方便存取？3.11填写表单及电脑输入是否方便？3.12各作业动作完成后，有无确实记录或输入电脑，完成确认动作？3.13各作业交接有无确实？3.14异动资料有无确实记录或输入电脑？3.15作业异常之记录有无确实？主管有无签核？3.16储位与品相之分类、分区是否恰当？作业是否确实依照分类、分区原则？50范围稽核内容结果说明3.1是否容易盘点？51范围稽核内容结果说明四、人员素养4.1作业人员是否熟悉作业方法？4.2作业人员是否能克服作业之困难？4.3人员对安全卫生一般须知是不是遵守？4.4作业人员是否确实填写相关表单与输入电脑登录？4.5作业是否均已完成安全标准书的训练？4.6是否依据作业人员的经验不同，进行不同的指导？4.7是否确实依据指导要领及作业指示进行作业？4.8作业发生状况时，有无确实回报与记录？51范围稽核内容结果说明4.1作业人员是否熟悉作业方法？52范围稽核内容结果说明五、安全与卫生5.1使用的工具是否安全？5.2货品陈列是否安全？排放方式与顺序有无依照标准？5.3动力车辆是否保养？是否安全？充电器区有无定时检查？5.4货品搬运时是否安全？5.5工作进行中是否有安全防护设备？料架头尾防撞杆有无损坏、变形？5.6地板是否不平或有坑洞，以致造成危险？5.7照明是否不足，操作员视力是否不良？5.8产品堆积是否太高容易倾倒？5.9现场是否有突出之钉子尖状物？5.10是否有危险物渗透？5.11通风换气及温湿度是否适合？5.12工具有无固定位置？是否随意堆放？52范围稽核内容结果说明5.1使用的工具是否安全？53范围稽核内容结果说明六、其他6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制有无确实？6.2对于地震、水灾、台风等天灾是否平时就准备适当之紧急处理对策？6.3仓库禁烟管制是否确实？6.4消防设施、灭火器是否确实定期检修？6.5作业区是否考虑空调、冷凝器设备？6.6是否有受到临近工厂所排放之煤烟或污染物侵害？53范围稽核内容结果说明6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制54物流流程优化目标送货准时货单正确人货安全顾客满足54物流流程优化目标55物流思想优化信息先行于实体计划先行于执行改善先行于改造培训先行于奖惩系统先行于人治55物流思想优化56物流人员优化作业员SOP化管理层系统化决策层战略化56物流人员优化57仓储设备优化·装卸设备优化·储存设备优化·搬运设备优化·拣取设备优化57仓储设备优化·装卸设备优化58物流设施优化光线优化通风优化码头优化动线优化水电优化办公优化58物流设施优化光线优化59物流系统优化5S系统导入ISO系统导入6希格玛导入59物流系统优化60物流管理和绩效60物流管理和绩效61领导领导是单位的灵魂，领导可以决定一切的成败领导人可以决定历史的进展，领导人也可以决定国家的兴衰、一个企业的成败。61领导62领导分成三类第一类的人是天生就不平凡，能够主动创造情势，这种情况是百年难得一见的。第二类的人是时势所造就的英雄，没有战争，不可能有英雄，另外也包括在被殖民时代，为了争取独立的领袖人物。第三类的领导人则是经过长期耕耘，而终于有成果、成就，绝大多数人都属于第三类，也就是说，领导可以经过学习而成。62领导分成三类第一类的人是天生就不平凡，能够主动创造情势，63成功领导者有五个因素第一，领导的前提为健全自己；第二，领导的核心重视人的因素；第三，领导的基础在为部属提供良好环境；第四，领导的品质取决于单位的风气、领导者的诚信与职业道德；第五，领导最重要的工作就是善于做决策。63成功领导者有五个因素第一，领导的前提为健全自己；641.健全自己（1）确立明确的远景与目标人因为有理想而愿意去奋斗，人因为奋斗才有所成就，人因为有所成就，人生才有意义与价值。（2）提升所需的专业素养学识就是力量，专业就是权威，学识加上专业就是信心的来源。（3）培养所需的领导特质使命感、责任心、乐观、开朗、主动、积极、良好的思惟与表达能力（4）成为属下的楷模不论在言行、生活、起居、饮食，包括品德都应成为部属的表率641.健全自己（1）确立明确的远景与目标652.重视人的因素建立一套制度，不论是晋用、升迁、考核、奖惩都有所依据。除此以外，领导者本身也要有识人之明、容人之量，才能把适当的人摆在最适当的位置上。652.重视人的因素建立一套制度，不论是晋用、升迁、考核、663.为部属提供良好的环境工作的环境生活的环境学习的环境休闲的环境663.为部属提供良好的环境工作的环境674.领导的品质取决于风气、诚信与职业道德风气包括了三项：开诚布公、务本务实、协调合作的风气《模范领导》书内做了民意调查，高达80％的人认为领导者最重要的是诚信。职业道德，艾森豪威尔曾说过形容职业道德的两句话，「成功归于部属；失败自己承担。」674.领导的品质取决于风气、诚信与职业道德风气包括了三项68什么是决策？决策就是能够在复杂或危机的状况下做出正确的决定。所以决策的本质就是一个认知，决策既然这么重要，决策一定是主观、本身的责任。决策为什么变成一门专门的学问？因为决策有它的困难性，比方说信息不够，或者财务、金钱、能力都不足，还有状况不明时，不容易做风险评估，这都会造成决策的困难。68什么是决策？决策就是能够在复杂或危机的状况下做出正确的决69五个决策错误的主要模式人充满了知识的傲1.不经思考，凭直觉与经验下结论，这类慢。2.先有结论，再找答案，这是官大学问大。3.意识型态主导决策，这是普遍的现象。4.为了解决今天的问题，制造了明天的问题，这是头痛医头，脚痛医脚。5.危机时迟疑不决，不敢下决心，这是没担当、无魄力。69五个决策错误的主要模式人充满了知识的傲1.不经思考，凭直70决策基本上有三种型态第一种为实现一个好的愿景而决策；第二种为了进行改革、变革而做决策；第三种为了防范或处理危机而做决策。前两项是主动、正面，最后一项是被动、负面的。70决策基本上有三种型态第一种为实现一个好的愿景而决策；71决策应遵循的原则有四项第一个原则：要有明确的目标。第二个原则：是无私的胸襟。第三个原则：决策要有正确的情报。第四个原则：要有合理的逻辑，逻辑是思考、解决问题的程序：「使命、状况、分析、比较、结论」。71决策应遵循的原则有四项第一个原则：要有明确的目标。72决策的步骤1.这是个什么问题，问题的性质在哪？究竟是一个战略性、战术性的问题，还是技术性的问题？先把它搞清楚，就可以了解轻重缓急。2.思考自己看这个问题的立场、角度在哪？3.了解相关及关键性因素。仁川登陆是地点的选择，诺曼底登陆是时间的选择，美国这次攻打伊拉克是人的选择——海珊的行止，不但要了解相关因素、更要掌握关键性因素。4.合理、可行的方案。5.分析、比较后，做出最后决策。所谓决策：就是能够以最低成本、最少风险，获得最大利益。此外还必须「无严重的缺失」，若有严重缺失，其它都很难实现。72决策的步骤1.这是个什么问题，问题的性质在哪？究竟是一个73执行力是一种工作的态度，其实每件事情都有不同程度的困难，如时间不够、财力不足、人手不够等。最近有一本书叫《没有任何借口》，这本书的作者是西点军校毕业学生，他描述一个西点军校学生受训的状况，学生一开始学会四句话，「是」「不是」「不知道」，以及「没有任何借口」。73执行力是一种工作的态度，其实每件事情都有不同程度的困难，74执行力可表现三种人生态度第一种人是最高级的，员工本于自己的荣誉心、责任感、自发性工作态度，自我追求完美。第二类的人就是受到领导者的感召，和单位良好的风气潜移默化，他也会愿意发自内心把事情做好。第三类的人是透过上级的要求、严格的纪律规范而做好事情，如果连第三种也做不到的人，就只好把他开除。领导者本身的执行力，就是要有强烈的使命感，与坚定的毅力。尽可能把每件事情达成，在时间当中比别人早一点；在品质当中比别人高一点，人生就是在一点一滴、长期辛勤地累积下，才能成为一位值得信赖的人。74执行力可表现三种人生态度第一种人是最高级的，员工本于自己75车辆管理(1)车辆购买规格比价车辆保险保险公司保单内容车辆维护定期保养定点保养车辆修护维修纪录费用控制人员管理甄选合格司机配运作业训练75车辆管理(1)车辆购买车辆修护76车辆管理(2)车辆设备管理装卸工具隔间设备固定工具单据夹板安全须知车辆调度分区分线固定区线工作轮调新人培训行车安全车撞物车撞车车撞人76车辆管理(2)车辆设备管理行车安全77货物管理(1)装卸管理拖板安全标准化平整化拖板堆栈交叉堆栈固定堆栈装卸设施升降月台自动化搬运管理搬运设备叉车拖板车输送带搬运方法自动人工水平垂直77货物管理(1)装卸管理搬运管理78货物管理(2)储存管理储存设备货架堆栈储存方式常温控温防盗防爆保管员管理品德责任体能熟悉科技整洁正确78货物管理(2)储存管理保管员管理79仓库管理防火禁烟禁住电力负荷敦亲睦邻员工报复管理者品德防水排水系统建筑材质防风门窗建筑材质防盗外人内人防盗系统防虫灯光食腐环境卫生防鼠天敌药物器具79仓库管理防火防盗80车辆和仓储管理指标车辆管理指标(1)送货准时率出车率满载率空车率车均额车均量车均点耗油量车均公里规章率仓储管理指标(2)拣货正确率库存盘差率库存量库存天期货损率完美订单率空储位率开箱拆零率订单准时率物流时效80车辆和仓储管理指标车辆管理指标(1)仓储管理指标(2)81设备管理(1)装卸设备储存设备搬运设备运输设备信息设备办公设备保全设备消防设备水电设备通讯设备确保供应能力合格使用人维修&纪录操作手册&标示安全提示专人专责备援设备替代方案异常处理程序81设备管理(1)装卸设备确保供应能力82供应管理(2)供货商进货管理时间管理单据管理装卸管理数量管理质量管理返品管理车辆管理异常管理物流供货商管理设备业者管理耗材业者管理协力业者管理82供应管理(2)供货商进货管理物流供货商管理83业务管理(专业物流)市场分析市场定位市场开发业务谈判客户服务客户价值ISO管理审查合约检讨不合格管制矫正及预防异常纪录83业务管理(专业物流)市场分析ISO84门店满意时效到店时窗合宜到店时间准确到店频率合宜正确单据完整品类正确数量正确效期新鲜服务态度礼貌微笑亲切专业异常处理流程熟悉异常处理标准化84门店满意时效服务态度85满意度指标量测定期调查调查对象调查方式调查周期调查内容调查分析调查报告改善计划不定期调查会议访问电话非正式场合85满意度指标量测定期调查不定期调查86满意度调查表设计调查说明基本数据调查内容送货时效送货频率交货正确商品完整商品效期服务态度交货专业商品缺货调查分析给分权数平均百分比交叉分析要因分析86满意度调查表设计调查说明调查分析87CIS设计内在价值专业技能服务热忱回应能力沟通技巧外在视觉车体美观司机制服货品完整容器整洁科技设备87CIS设计内在价值外在视觉88物流战略和规划88物流战略和规划89物流管理层次图2物流管理层次89物流管理层次图2物流管理层次90物流战略管理程序图3物流战略管理程序90物流战略管理程序图3物流战略管理程序91物流战略管理物流战略是达成物流发展目标的长远性、全局性的规划与谋略。物流战略管理是指物流组织为达成组织目标而制定物流战略，并付诸实施和控制的过程。物流战略管理具有以下四个特点：长远性全局性战略性系统性91物流战略管理物流战略是达成物流发展目标的长远性、全局性的92物流使命与目标物流使命和目标是物流组织发展和员工行为的指南针物流使命决定了物流组织存在的理由，并界定了物流组织营运的范畴；物流目标则明确制定了物流组织希望达到的长期目标。92物流使命与目标物流使命和目标是物流组织发展和员工行为的指93物流使命的作用与要求··物流的存在是要通过促进相关的制造作业和营销作业来满足顾客需求，战略决策者应该寻求一条通过具有目前水平的作业能力，来达到以前取得一致意见的顾客服务质量的途径。该挑战是要以达到业务目标的方式去平衡服务期望值和成本期望值。提高物流服务水平降低物流总成本93物流使命的作用与要求··物流的存在是要通过促进相关的制造94物流使命陈述一般来说，企业的使命有一个历史的形成过程。不同企业使命陈述详略不一，表达方式也不相同。但企业使命陈述是企业战略中最引人注目、最易为公众了解的部分，也是能够指导和激励各种利益相关团体的部分。因此对企业的宗旨陈述的主要要求是保证它能简要的包括所有基本内容。94物流使命陈述一般来说，企业的使命有一个历史的形成过程。不95物流战略目标制定过程为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性功能战略目标；总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。95物流战略目标制定过程为了保证总目标的实现，必须将其层层分96物流竞争优势物流竞争优势分析包括物流外部产业分析和物流内部能力分析。物流外部产业分析的目的在于找出物流组织运作环境的机会与威胁，它包括：物流组织所在的宏观环境分析物流组织所在的产业环境分析物流组织所在的微观环境分析物流内部能力分析重点是寻找物流组织的优势与劣势，包括找出组织中可用资源的质与量，探索组织的竞争优势并继续维持的方法，挖掘组织的潜力并发挥其潜力。96物流竞争优势物流竞争优势分析包括物流外部产业分析和物流内97物流企业外部环境图9企业外部环境经济环境社会文化环境政策法律环境技术环境企业97物流企业外部环境图9企业外部环境企业98五种竞争力模型图10五种竞争力模型98五种竞争力模型图10五种竞争力模型99行业结构行业结构可以广义地划分为：分散化、成熟、新兴、衰退、全球性、技术变革迅速等几种一般类型。处于不同类型行业结构中的企业会面临不同的行业环境。99行业结构行业结构可以广义地划分为：分散化、成熟、新兴行业推动力对于行业结构与环境变化影响最大的推动力主要有以下因素：（1）行业长期增长率改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系与竞争强度；（2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主之间的产品差别、吸引其它企业进入该行业；（3）成本与效率的变化；（4）政府法规与调控政策的变化会对行业结构的变化发展产生重要影响；（5）用户偏好的变动。100行业推动力对于行业结构与环境变化影响最大的推动力主要有以下行业特征101处于不同行业中的企业，其产品的价格(收益)-成本-利润关系都有一定的不同于其它行业中企业的基本特征。为了经常性地开展行业特征与关键要素分析工作，企业可以建立内外部环境变化监控预警系统，以此来对行业战略焦点与问题进行及时的跟踪评价，并根据所导出的结论，提前对战略规划作出调整，为变化作好准备。行业特征101处于不同行业中的企业，其产品的价格(收益)-成战略群组102所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位。即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。战略群组102所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位物流行业分析物流行业分析就是对物流行业整体的发展状况和竞争态势进行详细分析，并确定本企业物流在行业中的地位。（1）物流行业的竞争状况；（2）物流行业生命周期；（3）现代企业物流的政策环境；（4）现代企业物流的社会技术环境；103物流行业分析物流行业分析就是对物流行业整体的发展状况和竞争态物流竞争优势的基础竞争优势是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其它竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。竞争优势的四个因素：（1）效率（2）品质（3）创新（4）顾客响应104物流竞争优势的基础竞争优势是指一个企业在有效的“可竞争性市场物流企业核心竞争力企业的核心竞争力是一个复杂的多元系统，归纳起来主要包括以下几个方面：核心技术能力；应变能力；整合能力；营销能力。企业的核心竞争力是一个复杂的系统，并不是一些技术、能力的简单堆砌，也不是在较短的时间内一蹴而就形成的。我国的物流企业总体尚处于发展初期，因此，核心竞争力的培育应结合企业自身的特点，循序渐进，可以从以下几个方面入手：制定企业核心竞争力发展战略；从我国物流企业的自身特点和实际出发，确立企业核心要素；进行物流企业内部流程重组，尤其是组织管理的变革，推动企业核心竞争力要素的整合，以促进企业竞争力构建；树立不断创新的企业文化，建立相应的人才使用培育机制、服务创新体系、信息扩散机制等。105物流企业核心竞争力企业的核心竞争力是一个复杂的多元系统，归纳物流战略规划106根据物流组织的不同级别，通常物流战略分为功能层级战略、事业层级战略和公司层级战略。物流战略规划的目的就是寻找一个涵盖功能层级、事业层级和公司层级这三个层级的物流战略。物流战略规划106根据物流组织的不同级别，通常物流战略分为功功能层级战略的概念功能层级战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划，是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。根据这些战略，部门的管理人员可以更清楚地认识到本部门在实施总体战略中的责任和要求，相对于市场营销、财务会计、研究开发、生产作业、人力资源开发等企业主要职能部门而言，相应的战略为市场营销战略、财务投资战略、研究开发战略、生产战略以及人力资源开发战略等。107功能层级战略的概念功能层级战略是指管理者为特定的职能活动、业物流功能层级战略规划物流功能层级战略主要是对企业物流作业管理的分析与优化。物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。（1）物流执行层：日常的物流管理问题；（2）物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。（3）物流变革与物流管理具体而言，物流战略要能够实现以下几点功能：（1）达到较佳的效率（2）达成较佳的品质（3）达成较佳的创新（4）达成较佳的顾客响应。108物流功能层级战略规划物流功能层级战略主要是对企业物流作业管理事业层级战略事业层级战略指的是某一项业务的管理策略规划，又被称为业务战略、经营战略，其目的是通过集中一个具体的行业或者一个产品/市场，实现利润和市场占有率的最大化，它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营模式中。事业层级战略的主要内容包括：（1）对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及政治形势以及其它相关领域中的变化做出积极反应；（2）制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势；（3）建立有竞争价值的核心能力；（4）协调和统一各职能部门的战略行动。109事业层级战略事业层级战略指的是某一项业务的管理策略规划，又被差别化战略110所谓差别化战略，就是企业经过调研向市场提供的独特经营方式，它具有个性化的优良的品质，和较强的利益内涵，是在竞争激烈的市场经济中，在产品同质化越来越普遍的情况下，向市场展示并获得市场认可的别具一格的经营战略。差别化战略110所谓差别化战略，就是企业经过调研向市场提供的成本领先战略111成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。成本领先战略111成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务重点集中战略112重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其它两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。重点集中战略112重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特不同投资战略的投资特征战略类型竞争定位投资状况1．增加份额战略开发阶段增强地位整顿阶段增强地位其他阶段增强地位开发阶段 适当投资整顿阶段 高投资其他阶段 极大投资2．增长战略维持地位高投资3．盈利战略维持地位高投资4．市场集中和资产减少战略将目标降低到最低的防御水平适当收回投资战略5．转变战略改善地位极小到中等投资6．财产清算或撤退战略地位为零负投资113图11不同投资战略的投资特征不同投资战略的投资特征战略类型竞争定位投资状况1．增加份额战公司层级战略规划114公司层级战略旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。公司战略涉及整个公司，覆盖公司所有的业务，它包括公司为在其所涉及的各个不同行业之中确立其业务地位而采取地用来吸引客户、满足其需求以及抵御市场压力、加强市场地位策略和行动，包括公司用来管理其业务群的方法途径。公司层级战略规划114公司层级战略旨在通过建立和经营行业组合垂直整合图12 垂直整合115垂直整合图12 垂直整合115垂直整合116垂直整合是具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合二为一的过程，是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长。根据整合对象的不同，垂直整合分为前向整合和后向整合。垂直整合116垂直整合是具有投入产出关系的相邻上下游两个生产多角化117多角化即是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。采取多角化战略就是试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多角化战略可以分为相关多角化与非相关多角化两大类。多角化117多角化即是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用多角化战略制定步骤公司经营的多角化战略分析使一个包含八个步骤的过程：（1）清楚了解公司现在的战略；（2）评估公司所在的每一行业的长期吸引力；（3）评估公司中每一业务单元相对竞争地位和竞争力量；（4）测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力；（5）测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配；（6）按顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名；（7）按资源配置优先权对业务单元进行排名；（8）制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。118多角化战略制定步骤公司经营的多角化战略分析使一个包含八个步骤物流战略联盟119物流战略联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是两个或多个企业之间，为了实现自己的物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。物流战略联盟119物流战略联盟是以物流为合作基础的企业战略联物流战略执行120物流战略执行可以分为三个部分：（1）设计适当的组织结构（2）设计控制系统（3）物流战略变革管理物流战略执行120物流战略执行可以分为三个部分：企业组织结构设计内容图13 企业组织结构设计内容121企业组织结构设计内容图13 企业组织结构设计内容121组织结构设计的考虑因素图14 组织结构设计的考虑因素122组织结构设计的考虑因素图14 组织结构设计的考虑因素122组织结构设计工作步骤图15 组织结构设计工作步骤123组织结构设计工作步骤图15 组织结构设计工作步骤123控制幅度控制幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。控制幅度设计所应考虑的因素有：管理工作的性质。人员素质状况。下级人员职权合理与明确的程度。计划与控制的明确性及其难易程度。信息沟通的效率与效果。组织变革的速度。下级人员和单位空间分布的相近性。控制幅度的设计方法有经验统计法和变量测定法124控制幅度控制幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级管理层次管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。管理层次设计的步骤和方法如下：根据企业纵向功能分工，确定基本的管理层次；按照有效控制幅度推算具体的管理层次；按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次；按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。125管理层次管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个现代企业薪酬组成图17 现代企业薪酬组成126现代企业薪酬组成图17 现代企业薪酬组成126薪酬管理内容薪酬结构薪酬战略薪酬实施公司战略竞争战略成功关键因素公司文化薪酬哲学薪酬定位等级(公司员工人数、公司所属行业、公司发展阶段……)中值(公司市场定位……)幅度固定与浮动薪酬核定(市场数据、岗位价值、员工资质……)薪酬增长(业绩考核、服务期……)浮动薪酬发放(周期、解释……)图18 薪酬管理内容127薪酬管理内容薪酬结构薪酬战略薪酬实施公司战略等级薪酬核定图1战略控制的概念128战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制的概念128战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程战略控制的内容129企业战略控制的内容主要包括：设定绩效标准。绩效监控与偏差评估。设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。监控外部环境的关键因素。激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性。战略控制的内容129企业战略控制的内容主要包括：战略控制的分类130战略控制有不同的分类方法。从控制主体的状态来看，战略控制可以分为避免型控制和开关型控制；从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制。战略控制的分类130战略控制有不同的分类方法。影响战略控制的因素影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场、资源和能力、组织和文化。这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：更加重视质量、价值和顾客满意。更加重视关系建设和竞争导向。更加重视业务流程管理和整合业务功能。更加重视全球导向和区域规划。更加重视战略联盟和网络组织。131影响战略控制的因素影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场战略控制的方法战略控制一般由三个方面的活动所组成。（1）确定定性的和定量的目标，并与产业内优秀的企业相比较，根据目标制定出评价标准；（2）执行过程中经过信息反馈回来的实际效果来进行控制；（3）经过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采取的纠正行为。企业对战略进行控制的方法主要有以下三种：（1）事前控制；（2）事后控制；（3）随时控制。132战略控制的方法战略控制一般由三个方面的活动所组成。132物流战略控制物流战略控制以计划和控制为主线，充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。（1）保证库存数据的准确性与时效性，可以对库存进行及时、动态的查询，达到对库存信息的实时监控；（2）实现合理控制库存，加快资金周转，减少库存资金积压，基本做到合理配置企业资源；（3）对物资的管理能清楚地反映物资库存的结构及质量状态，对库存的实际情况进行分析和调整，使其合理化；（4）预报警功能用以指导企业的采购和生产，使企业能够利用有限的人力对仓库物料抓住重点、高效管理；（5）明显提高人员的管理素质，提高采购计划编制的科学性，确保生产的正常进行，最大限度地简化日常事务；（6）通过对同类物资的合并，增加了定货批量和折扣率，使采购成本下降；（7）实现有效控制预算，在采购作业中，做到有重点地管理采购件；（8）通过资源调查，供应商认证，可保证按优先级供货，降低采购成本；（9）采购部门改变了以前管理混乱的局面，能及时掌握库存与生产情况，工作做到井然有序，从而实现企业采购作业管理的目标：用最低的采购成本，最小的库存保证生产活动的连续进行。133物流战略控制物流战略控制以计划和控制为主线，充分体现物流、资战略变革需求图19 战略变革需求134战略变革需求图19 战略变革需求134战略变革相关利益者图20 战略变革相关利益者135战略变革相关利益者图20 战略变革相关利益者135战略变革的基本概念所谓战略变革，就是根据市场竞争环境的变化，不断改变企业的资源配置方式和调整企业运行机制的过程。“战略变革”包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。136战略变革的基本概念所谓战略变革，就是根据市场竞争环境的变化，战略变革的动因（1）企业战略变革的外部因素。主要有两个：竞争和市场需求得变化；（2）企业内部资源条件的变化。（3）企业高层管理人员的变动137战略变革的动因（1）企业战略变革的外部因素。137战略变革障碍战略变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因：（1）个人原因：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感；变革威胁到个人既得的利益；变革与个人的习惯、价值观发生冲突；员工对变革的目的、意义了解不足；员工性格使然；能力或资源不足。（2）组织原因：管理层不积极参与；没有与改革相适当的组织结构或管理制度；不注重文化的重塑138战略变革障碍战略变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个战略变革遵循的原则为了提高变革管理的成功率，必须在进行战略变革的过程中遵循一定的原则：（1）变革管理中“人性化的一面”；（2）从最高领导者开始；（3）将各个层面的员工都带动起来；（4）将企业变革正规化；（5）培养主人翁意识；（6）及时、有效地沟通信息；（7）对公司文化进行评估；（8）明确地阐述企业文化；（9）作好准备迎接突发状况；（10）看重与个人的交流139战略变革遵循的原则为了提高变革管理的成功率，必须在进行战略变战略变革的实施步骤（1）摸清企业现状；（2）确定企业变革目标；（3）目标分解及项目计划确定；（4）战略变革阶段检查与质询；（5）战略变革内容的模拟、讲解及发布；（6）战略变革内容培训、宣贯及试运行；（7）正式运行、跟踪与持续改进；140战略变革的实施步骤（1）摸清企业现状；140物流战略变革途径企业的物流竞争战略变革可能有以下五种途径：（1）内部跨部门边界的物流功能整合；（2）将物流资源和职能做企业化分立；（3）成立合资的物流经营公司；（4）将物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司；（5）建立协作物流联盟。141物流战略变革途径企业的物流竞争战略变革可能有以下五种途径：11.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。演示完毕，感谢聆听！1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需143制造物流管理1制造物流管理144目录第一天物流管理物流元素和系统物流作业与控制物流管理和绩效物流战略和规划第二天制造物流管理生产计划供应物流生产物流销售物流第三天仓储管理仓储数据分析仓储空间优化仓储流程优化仓储信息应用第四天库存控制技术库存计划与预测库存控制模型VMI和CPFR库存绩效管理2目录第一天物流管理第三天仓储管理145物流元素和系统3物流元素和系统146宇宙法则=律=道=真理1.物质世界:因果律2.生物世界:优胜劣败3.人性世界:真善美要怎么收获,先那么栽!物极必反,生生不息要拼才会赢!4宇宙法则=律=道=真理1.物质世界:因果律2.生物世界147物流核心规划流程衡量&目标物流组织物流信息核心计划客户回应仓储运输库存供应调查创新实施自动化简单化最优化实用化标杆定位衡量剖析系统化专业化业绩=min(营销vs生产vs物流)营销策略财务策略外在环境生产策略5物流核心规划流程衡量&目标物流组织物流信息核心计划客148物流理论物流价值V=F/CF=准时+正确+安全+满意C=成本物流效率E=O/IO=物流量(存+流)I=人员+设备+空间+信息+时间影响效率的要因:人员、设备、空间、信息、时间物流系统6物流理论物流价值V=F/C149物流系统元素流体:货品(易搬运+包装好)载体:搬运(自动化、半自动化、人工化)流向:最短路径流速:花费时间流量:总量+波动流程:标准化+精简+质量保证成本:最低费用7物流系统元素流体:货品(易搬运+包装好)150物流系统原理目标系统化原理要素集成化原理节点网络化原理接口无缝化原理反应快速化原理信息电子化原理运作规范化原理经营市场化原理服务系列化原理8物流系统原理目标系统化原理151物流效率指标人员指标人员产值、人事费用率、离职率、平均年资财务指标投资报酬率、毛利率、利润率、物流费用率业务指标市场占有率、ABC客户分析、营收成长率仓储指标仓储费用率、设备使用率、月台使用率、空储位率运输指标运输费用率、空车率、装载率、肇事率、维修费用率、通行费用率、车辆回转率信息指标信息费用率、数据处理时间商品指标商品ABC分析、库存天期、坏品率、盘差率、盘损率、日均进货量、日均出货量、日均库存量、日最大进货量、日最大出货量、日最大库存量质量指标准时率、正确率、安全率、满意度9物流效率指标人员指标152提升物流效率方法系统化物流要素完美集成(系统化原理)自我调节持续改善(ISO-9000)合理化采取科学管理方法(计划+组织+领导+控制)创造客户价值(双赢策略)信息化标准化+实时化+纪录化+分析化+共享化自动化智能作业+省力作业+流水作业10提升物流效率方法系统化153常见的物流改善方案调整主流程优化次流程成立改革推进小组物流组织变革物流人员培训标准作业流程导入仓储管理信息增添物流设备建立绩效考核制度导入信息科技导入5S管理重新签订委外合同11常见的物流改善方案调整主流程增添物流设备154物流效率提升精进方法赢在长尾人员工作熟悉度物流技术的发明硬技术软技术异常监控和预防客户服务的回馈培养独买和独卖实力无胜于有企业文化学习型组织内部市场化蓝海策略(业务)12物流效率提升精进方法赢在长尾无胜于有155物流技术的改善仓储部份存储存多元化存拣区分离储存动线化操作信息化载体单元化流装卸月台整零分离化输送流水化操作信息化载体单元化搬运省力化行走最短化运输部份网络改善运模改善运具改善运载改善单元改善时程改善共同化协作化信息部份作业信息化供应链透视度计划精准化管理信息化13物流技术的改善仓储部份运输部份156物流作业与控制14物流作业与控制15715158货物验收流程16货物验收流程159仓储作业流程—入库上架流程17仓储作业流程—入库上架流程160整仓流程18整仓流程161盘点流程19盘点流程162补货流程20补货流程163播种式拣货流程（CAPS）21播种式拣货流程（CAPS）164播种式拣货流程（非CAPS）22播种式拣货流程（非CAPS）165复核作业流程23复核作业流程166点货上车流程24点货上车流程167出车配送流程25出车配送流程168不良品处理流程26不良品处理流程169良品处理流程27良品处理流程170物流中心系统28物流中心系统171储位管理范围预备储区＊保管储区＊动管储区＊预备储区＊移动储区＊储区名称物流中心作业进货入库拣货出货配送29储位管理范围预备储区＊保管储区＊动管储区＊预备储区＊移动172储存管理目的和原则调节市场供需平衡取得批购优惠条件补充拣货区动管量确保产品品质安全提升存取作业效率地址明确标示存放清楚分类纪录可追溯性30储存管理目的和原则调节市场供需平衡地址明确标示173储位管理的要因考量31储位管理的要因考量174储位管理进行步骤32储位管理进行步骤175储存设备选用考虑因素33储存设备选用考虑因素176进货储存之适用设备34进货储存之适用设备1773517836179FIQ与保管系统37FIQ与保管系统180储存设备特性比较表38储存设备特性比较表181搬运设备种类台车:无动力/动力/计算机辅助托板车:油压/电动堆高机:立式/坐式;柴油/电动;硬胎/气胎输送机:无动力/动力搭乘式存取机39搬运设备种类182搬运设备选用·栈板储架:台车,堆高机,输送机·轻型储架:台车,托板车,输送机·流动储架:台车,输送机·高层储架:搭乘式存取机40搬运设备选用·栈板储架:台车,堆高机,输送机·轻型储183储位编码功用储位正确化作业计算机化作业效率化管理便利化仓储整洁化盘点易实施库存易控管41储位编码功用184储位编码方法区段方式:大量,保管周期短分类方式:品项差异大地址方式:高单价类,少量类坐标方式:固定保管,保管周期长42储位编码方法185各种编码方式之适用性编码方式适用货品类别定位程度管理程度区段式●大量●保管周期短●A、B类●适于单位化货品商品群别式●品牌差距大●商品群别保管地址式●单价高C类坐标式●固定储放保管●适用于生命期较长货品广泛仔细简单复杂43各种编码方式之适用性编码方式适用货品类别定位程度管理程度186储位指派方式一、人工指派决策者经验﹡进货资讯储放搬运设备表格单据变动指示变动结果﹡决策位置指派（上下架）填写变动记录进仓资讯44储位指派方式决策者经验﹡进货资讯储放搬运设备表格单据变187二、电脑辅助指派控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备（HT）变动指示变动情形﹡变动记录﹡在库资讯储位查询位置指派（上下架）输入变动记录45控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备（HT）188电脑运算三、电脑全自动指派位置指派（上下架）输入变动记录储位与控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备（HT）变动指示变动情形﹡在库资讯变动情形﹡46储位与控管软体应用进货资讯储放搬运设备自动读取设备变动189及时动态图形监控-栈板储架储区47及时动态图形监控-栈板储架储区190稽核查检表范例范围稽核内容结果说明一、空间与场所1.1储运作业是否便利？1.2空间利用是否恰当？1.3事务传递距离是否太长？1.4工作联系是否便利？1.5储区或储架之布置是否恰当？死角是否太多？1.6通道是否宽敞？有无堆积物？1.7温湿度是否控制良好？1.8仓库设计是否顾及各项负荷？1.9储区标示是否清楚、正确？1.10储区标示是否有脱落、不明？1.11动线指示是否明确？1.12风扇、灭火器位置是否恰当？1.13有无废弃物堆置区？48稽核查检表范例范围稽核内容结果说明1.1储运作业是否便利范围稽核内容结果说明二、仓储设备2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？2.2是否有足够空间，能放置各种储存的设备？2.3储存设备是否可避免物品的损坏？2.4存货储位及内容是否易于辨别？2.5是否便于先进先出方法的使用？2.6储区或储架是否充分利用？2.7储位是否容易调整？2.8是否具备温、湿度调整、消防及防虫鼠之设备？2.9是否具防爆、防风、防雨、防盗的设备？2.10各项设备是否定期保养？2.11料架、储位编号是否明确？有无混乱？异动时，有无确实更新、维护？2.12料架、储位标示是否清楚、明确？有无脱落？2.13储位与货品品项有无按时整理、整顿，适当调整？范围稽核内容结果说明2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？192范围稽核内容结果说明三、作业内容与特性3.1是否容易盘点？3.2储位区域划分是否明确？是否符合货品品项数、数量，及作业现况？3.3储位是否标示明确，方便拣取？3.4搬运是否方便？3.5收发货是否迅速？3.6货品是否分类储存，防止混淆？3.7是否有效充分利用储存空间？3.8是否制订货品的储存管制程序？3.9产品是否明定储存期限？3.10货品是否方便存取？3.11填写表单及电脑输入是否方便？3.12各作业动作完成后，有无确实记录或输入电脑，完成确认动作？3.13各作业交接有无确实？3.14异动资料有无确实记录或输入电脑？3.15作业异常之记录有无确实？主管有无签核？3.16储位与品相之分类、分区是否恰当？作业是否确实依照分类、分区原则？50范围稽核内容结果说明3.1是否容易盘点？193范围稽核内容结果说明四、人员素养4.1作业人员是否熟悉作业方法？4.2作业人员是否能克服作业之困难？4.3人员对安全卫生一般须知是不是遵守？4.4作业人员是否确实填写相关表单与输入电脑登录？4.5作业是否均已完成安全标准书的训练？4.6是否依据作业人员的经验不同，进行不同的指导？4.7是否确实依据指导要领及作业指示进行作业？4.8作业发生状况时，有无确实回报与记录？51范围稽核内容结果说明4.1作业人员是否熟悉作业方法？194范围稽核内容结果说明五、安全与卫生5.1使用的工具是否安全？5.2货品陈列是否安全？排放方式与顺序有无依照标准？5.3动力车辆是否保养？是否安全？充电器区有无定时检查？5.4货品搬运时是否安全？5.5工作进行中是否有安全防护设备？料架头尾防撞杆有无损坏、变形？5.6地板是否不平或有坑洞，以致造成危险？5.7照明是否不足，操作员视力是否不良？5.8产品堆积是否太高容易倾倒？5.9现场是否有突出之钉子尖状物？5.10是否有危险物渗透？5.11通风换气及温湿度是否适合？5.12工具有无固定位置？是否随意堆放？52范围稽核内容结果说明5.1使用的工具是否安全？195范围稽核内容结果说明六、其他6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制有无确实？6.2对于地震、水灾、台风等天灾是否平时就准备适当之紧急处理对策？6.3仓库禁烟管制是否确实？6.4消防设施、灭火器是否确实定期检修？6.5作业区是否考虑空调、冷凝器设备？6.6是否有受到临近工厂所排放之煤烟或污染物侵害？53范围稽核内容结果说明6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制196物流流程优化目标送货准时货单正确人货安全顾客满足54物流流程优化目标197物流思想优化信息先行于实体计划先行于执行改善先行于改造培训先行于奖惩系统先行于人治55物流思想优化198物流人员优化作业员SOP化管理层系统化决策层战略化56物流人员优化199仓储设备优化·装卸设备优化·储存设备优化·搬运设备优化·拣取设备优化57仓储设备优化·装卸设备优化200物流设施优化光线优化通风优化码头优化动线优化水电优化办公优化58物流设施优化光线优化201物流系统优化5S系统导入ISO系统导入6希格玛导入59物流系统优化202物流管理和绩效60物流管理和绩效203领导领导是单位的灵魂，领导可以决定一切的成败领导人可以决定历史的进展，领导人也可以决定国家的兴衰、一个企业的成败。61领导204领导分成三类第一类的人是天生就不平凡，能够主动创造情势，这种情况是百年难得一见的。第二类的人是时势所造就的英雄，没有战争，不可能有英雄，另外也包括在被殖民时代，为了争取独立的领袖人物。第三类的领导人则是经过长期耕耘，而终于有成果、成就，绝大多数人都属于第三类，也就是说，领导可以经过学习而成。62领导分成三类第一类的人是天生就不平凡，能够主动创造情势，205成功领导者有五个因素第一，领导的前提为健全自己；第二，领导的核心重视人的因素；第三，领导的基础在为部属提供良好环境；第四，领导的品质取决于单位的风气、领导者的诚信与职业道德；第五，领导最重要的工作就是善于做决策。63成功领导者有五个因素第一，领导的前提为健全自己；2061.健全自己（1）确立明确的远景与目标人因为有理想而愿意去奋斗，人因为奋斗才有所成就，人因为有所成就，人生才有意义与价值。（2）提升所需的专业素养学识就是力量，专业就是权威，学识加上专业就是信心的来源。（3）培养所需的领导特质使命感、责任心、乐观、开朗、主动、积极、良好的思惟与表达能力（4）成为属下的楷模不论在言行、生活、起居、饮食，包括品德都应成为部属的表率641.健全自己（1）确立明确的远景与目标2072.重视人的因素建立一套制度，不论是晋用、升迁、考核、奖惩都有所依据。除此以外，领导者本身也要有识人之明、容人之量，才能把适当的人摆在最适当的位置上。652.重视人的因素建立一套制度，不论是晋用、升迁、考核、2083.为部属提供良好的环境工作的环境生活的环境学习的环境休闲的环境663.为部属提供良好的环境工作的环境2094.领导的品质取决于风气、诚信与职业道德风气包括了三项：开诚布公、务本务实、协调合作的风气《模范领导》书内做了民意调查，高达80％的人认为领导者最重要的是诚信。职业道德，艾森豪威尔曾说过形容职业道德的两句话，「成功归于部属；失败自己承担。」674.领导的品质取决于风气、诚信与职业道德风气包括了三项210什么是决策？决策就是能够在复杂或危机的状况下做出正确的决定。所以决策的本质就是一个认知，决策既然这么重要，决策一定是主观、本身的责任。决策为什么变成一门专门的学问？因为决策有它的困难性，比方说信息不够，或者财务、金钱、能力都不足，还有状况不明时，不容易做风险评估，这都会造成决策的困难。68什么是决策？决策就是能够在复杂或危机的状况下做出正确的决211五个决策错误的主要模式人充满了知识的傲1.不经思考，凭直觉与经验下结论，这类慢。2.先有结论，再找答案，这是官大学问大。3.意识型态主导决策，这是普遍的现象。4.为了解决今天的问题，制造了明天的问题，这是头痛医头，脚痛医脚。5.危机时迟疑不决，不敢下决心，这是没担当、无魄力。69五个决策错误的主要模式人充满了知识的傲1.不经思考，凭直212决策基本上有三种型态第一种为实现一个好的愿景而决策；第二种为了进行改革、变革而做决策；第三种为了防范或处理危机而做决策。前两项是主动、正面，最后一项是被动、负面的。70决策基本上有三种型态第一种为实现一个好的愿景而决策；213决策应遵循的原则有四项第一个原则：要有明确的目标。第二个原则：是无私的胸襟。第三个原则：决策要有正确的情报。第四个原则：要有合理的逻辑，逻辑是思考、解决问题的程序：「使命、状况、分析、比较、结论」。71决策应遵循的原则有四项第一个原则：要有明确的目标。214决策的步骤1.这是个什么问题，问题的性质在哪？究竟是一个战略性、战术性的问题，还是技术性的问题？先把它搞清楚，就可以了解轻重缓急。2.思考自己看这个问题的立场、角度在哪？3.了解相关及关键性因素。仁川登陆是地点的选择，诺曼底登陆是时间的选择，美国这次攻打伊拉克是人的选择——海珊的行止，不但要了解相关因素、更要掌握关键性因素。4.合理、可行的方案。5.分析、比较后，做出最后决策。所谓决策：就是能够以最低成本、最少风险，获得最大利益。此外还必须「无严重的缺失」，若有严重缺失，其它都很难实现。72决策的步骤1.这是个什么问题，问题的性质在哪？究竟是一个215执行力是一种工作的态度，其实每件事情都有不同程度的困难，如时间不够、财力不足、人手不够等。最近有一本书叫《没有任何借口》，这本书的作者是西点军校毕业学生，他描述一个西点军校学生受训的状况，学生一开始学会四句话，「是」「不是」「不知道」，以及「没有任何借口」。73执行力是一种工作的态度，其实每件事情都有不同程度的困难，216执行力可表现三种人生态度第一种人是最高级的，员工本于自己的荣誉心、责任感、自发性工作态度，自我追求完美。第二类的人就是受到领导者的感召，和单位良好的风气潜移默化，他也会愿意发自内心把事情做好。第三类的人是透过上级的要求、严格的纪律规范而做好事情，如果连第三种也做不到的人，就只好把他开除。领导者本身的执行力，就是要有强烈的使命感，与坚定的毅力。尽可能把每件事情达成，在时间当中比别人早一点；在品质当中比别人高一点，人生就是在一点一滴、长期辛勤地累积下，才能成为一位值得信赖的人。74执行力可表现三种人生态度第一种人是最高级的，员工本于自己217车辆管理(1)车辆购买规格比价车辆保险保险公司保单内容车辆维护定期保养定点保养车辆修护维修纪录费用控制人员管理甄选合格司机配运作业训练