卓越领导力与强势文化塑造培训课件

训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面残酷的人训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器积蓄力量实现跨越卓越领导力与强势文化塑造清华大学EMBA二天训练课程12000/01/08训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面布施高绩效之道化解劣根性之术江广营22000/01/08布施高绩效之道化解劣根性之术江广营22000/01/08本课程未做推广的原因本科程已被清华大学、北京大学、复旦大学、香港大学、中国企业家协会、中国职业经理研究中心、89MC.COM网、时代光华、中华企管网、中华管理培训网、中国培训师大联盟、海尔国际培训中心等权威培训机构广泛认同并作为长期培训资源。3本课程未做推广的原因本科程已被清华大学、主训人：江广营

典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模式和风格——从实战案例中解读管理思维强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、于1998年开发出《执行力》课题，2000年开发出《能本管理》《实战案例与深度营销思维》2003年开发出《强势企业文化突破管理瓶颈》《执行经理》中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任中国职业经理人系统培训指导委员委员清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等EMBA班、总裁班特邀教授举办个人专场公开课200多场，实施实战培训企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业成功导入高绩效管理模式等。4主训人：江广营典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完差距张瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的“理论是灰色的”5差张瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距差距是明显差距将理论赋予实践的执行功力和思维张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出真知”差距的本质是这样的6差将理论赋予实践的张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。7为什么学习本课程7培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与8培训方式8如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在48小时内，要向别人讲解本课程中的内容。学以致用，学以尽责，学以立德要成为培训师、导师、牧师9如何学习本课程建议您以老师的角度来听第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？……认知比事实更重要成败案例自我测评10第一部分：现象与本质核心内容10案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。

互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？11案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来先确定问题问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？12先确定问题问题比答案更重要。12要效果，不要借口有效的处罚13要效果，不要借口有效的处罚13执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；……14执行为什么不力？想干，不一定去真干；14差距三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的15差三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的解决问题的思路问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。16解决问题的思路问题比答案更重要。16善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师

——老子17善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多领导18领导18兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众19兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素19帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；员工是干部的“镜子”——员工的素质反映领导力20帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数20你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起······干的好！谢谢！请······无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是·····（委过于人）绝不可能······（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后·····（贻误商机）我·····（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸21你是哪一种领导？对不起，是我错了。照我说的办，没错！（刚愎自改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己22改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己22优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师23优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕232424

成绩归队员，失误归自己25

成绩归队员，失误归自己25（案例分析）您在这个案例中看到了什么？假如您是该执行经理您该如何执行？简述您的执行步骤？为什么要这样执行？留美博士的特殊要求博士的母亲的特征张三：工贸公司经理王二：完成一项任务。3个月的培训，已工作9个月的合格员工。26（案例分析）您在这个案例中看到了什么？留美博士的特殊要求26会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理27会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？27内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？28内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？28是什么原因？让我们看不到问题的本质29是什么原因？29严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机

这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹30严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。管理策略的现象与第二部分：

领导力建设

核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？

成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）领导力建设（解决之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）31第二部分：领导力建设核心内容：31案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：￬1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。32案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员错误定位——经理不是领导认为领导是公司高层的事，自己只是一个中层经理，没有什么权，没有管多少人，不能算什么领导。因而，建立领导力、领导形象、领导风格都不是自己的事。自己只要抓好管理事务就好了……33错误定位——经理不是领导认为领导是公司高层的事，自己只是一个部下素质低，不是自己的责任领导就是教练，领导就是如何让团队学会工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用自己去教，要么认为自己的下属台本学不会，要么认为下属不想学，要么认为不是自己的事……其实，你能跟不等于己的下属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的经理，如何能带出一支高绩效的团队呢？34部下素质低，不是自己的责任领导就是教练，领导就是如何让团队学影响力影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力.35影响力影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力影响力有四大特点影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的36影响力有四大特点影响力是一种追随36对影响力认识的误区影响力有什么用有的认为,让下属追随太难了.有的人为,就现在这些的下属素质,强迫命令还来不及呢,那里还能考虑什么影响力.有的认为,现在这些下属就吃硬来这一套,有什么工作,就给他布置和下命令,干不好就罚,干好就奖,没有什么好说的.权力大影响力就大,权力小影响力就小.对影响力认识的误区影响力有什么用权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定完全依靠个人的素质\品德\业绩和魅力而来.范围受时空限制,受权限的限制不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限.大小确定1-0,不因人而异不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有人没有.方式以行政命令的方式实现,是一种外在的作用.自觉接受,是一种内在的影响.效果服从\敬畏,也可以调职\离职的方式逃避.追随\信赖\爱戴性质强制性地影响自然地影响.权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定有权，却进退两难有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还有什么办法领导下属。结果时间一常，不用权吧，下属不听话；用权吧，下属抵触情绪很大。进也不是，退也不是…..39有权，却进退两难有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有过于迷信权力领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是万能权术的得到的‘敬畏’。然而，许多中层经理不善不努力去建立自己的影响力，法儿迷信权力…..40过于迷信权力领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下失败的领导风格不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的发展阶段也需要不同的领导风格。可是，许多中层经理，多年一贯制，就一种领导风格，反而认为“我这人就这样，变了不，反而我正是为了工作，诚心诚意为了下属，时间长了他们会理解的。”岂不知，你是好心，但是，可能正是因为您的领导风格或者过于“强硬”、或者过于“放纵”，冲而导致无效的领导、失败的领导。41失败的领导风格不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的正确运用权力与影响力要学会运用权力如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是一门艺术建立影响力不建立影响力,就没有领导力,也就没有有效的领导和管理.慎用权力权力与影响力呈反比例关系,你越使用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越来越差;你的影响力越大,就会越增强和提高你使用权力的成效.正确运用权力与影响力要学会运用权力认知权力与影响力权力——为什么你能给别人下命令影响力——为什么有人追你权力与影响力认知权力与影响力权力——为什么你能给别人下命令建立影响力规则一：要有一棵“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行，行必果规则四：预见力规则五：煽动力规则六：毅力规则七：亲和力规则八：爱心建立影响力规则一：要有一棵“公心”权力的三个特点1特点一：权力是强制性的让别人做本来不会去做的的事情，或者，让别人做别人本来不愿意去做的事情。一旦不按照指令去做，将会受到惩罚45权力的三个特点1特点一：权力是强制性的45权力的三个特点权力是潜在权力之所以有用，并不是因为你用它。而因为你不能常用它。如果你天天用权的话，全力业绩没有了威力权力是潜在的，这意味着权力是最终的、最后的手段。46权力的三个特点权力是潜在46权力的三个特点3权贵力表现为职权你的权利有一定的范畴职权并不总是以直接命令的形式体现出来的。职权和职责是密切相关的47权力的三个特点3权贵力表现为职权47权力的好处权力是你实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具48权力的好处权力是你实施领导的基础48权力不从心戒律权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来麻烦和不幸。戒律1：权力不能用来激励戒律2：权力不能使人自觉戒律3：权力不能产生认同戒律4：权力不能滥用戒律5：权力对下属有限戒律6：慎用权力49权力不从心戒律权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来权力戒律1权力不能用来激励权利不能用来激励权力可以帮助管理者迫使下属做事，但是，权力却不能激励下属做事。或者说，权力无法激励下属的工作热情和积极性。常见的误区：在这一层面，许多中层管理者有这样的误区：自认为有权力给予下属下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为‘有权就好办’“有权就能激励下属”“如果我又给下属加薪、晋升的权利，我就能激励下属”等等，这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。50权力戒律1权力不能用来激励权利不能用来权力戒律2不能使人自觉权力不能使人自觉权力的特点，在于迫使别人服从自己的命令或意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉地，或者说，你说一下，他就动一下，你不说，他就不动，你说怎么办，他就怎么办。常见的误区许多中层经理，在自己拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，既然我是你们的上司，你们就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去办事。许多精力奇怪的发现，自己已经明白的强调了多次的问题，下属就是“死不悔改”。为什么错误你是运用权力，命令下属自觉地去做事，但是，您可能会使下属在某时某事上按照你的要求去做，一大你不命令了，他们又回到原来的状态。显然，是你错了，你以为你的命令会带来自觉地行动。51权力戒律2不能使人自觉权力不能使人自觉常见的误区为权力戒律4权力不能滥用仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采用某些如任用、晋升、辞退、奖励的行为。为了个人用途，私自动用组织资源以授权的名义将个人指责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就无端的采取措施主要依据权力（奖惩）而不是运用影响力去改变稀疏的行为给予自己管理好的下属额外的好处，给予自己管理不好的下属俄爱的惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为52权力戒律4权力不能滥用仅仅因为拥有一定的权力权力戒律5权力对下属的影响很有限权力不能消除不满权力不能消除误解权力不能消除消极抵抗权力不能消除背后议论权力不能消除不同意见权力不能消除下属惰性权力不能消除下属低能权力不能消除内部矛盾常见的误区认为权力的作用有限，而不会用。有些上层经理认为，有了权力，使青海不好办？下属还不巴结自己？沉醉于对于权力的迷信之中.53权力戒律5权力对下属的影响很有限权力不能消权力戒律6慎用权力慎用权力,就意味着你必须依据前后一致\公平\公开规则的奖赏或惩罚的决定.慎用权力,还意味着你不到万不得已,不要运用权力.你必须明白:你为什么要这样行使权力.这样,你行使权力才能对他们的未来的行为产生你所期望的影响效果.54权力戒律6慎用权力慎用权力,就意味着你必须依据前后一致中层经理滥用权力有四大特点特点一：依赖于权力统一思想和行为有些中层经理，以为自己颇有：“权术”，或者说会“用权”—“将下属搞得服服帖帖的”。然而，下属们十分害怕自己的上司，上司也以自己在部门里说一不二而沾沾自喜。特点二：对“我的人”大加关照；对“不是我的人”大加排斥，破坏公平机制。限制了人才的发挥才能，造成了人员流失。特点三：缺乏监督机制特点四：“门一关，就是土皇帝”，“各自为政”而不是“各自为战”55中层经理滥用权力有四大特点特点一：依赖于权力统一思想和行为特5656企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！57企业如何走向灾难的？问题隐藏起来5758585959问题——数——人——观念——树立正确的观念

复审敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人60敢于面对问题的本质有事就找人60找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过61找不到具体责任人不放过发现问题三不放过61解决问题三种措施紧急措施：过渡措施：根治措施：

62解决问题三种措施紧急措施：62解决问题的三步曲

现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线63解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则解决问题，提升业绩的思路先有数:数__从市场中来，是市场效果的体现。后有事:事__是数据差异的体现，反映引出差异的问题。再找人:人__从事件的背后找出责任人。再教育:教__分析原因，把数据转换成教育数。以事业部满意度的分析为例:先有数:数__本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人，培养SBU。再教育:教__用反面的\错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。月度例会思路64解决问题，提升业绩的思路月度例会思路64第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？成败管理案例分析

高效提升执行力的8+1行为流程领导如何抓小事变人的劣根性为积极性的魔术彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术65第三部分：执行之力核心内容：65高效执行的８＋１行为流程抓带倾向的小事—做案例去掉“三不”，改变“三养观”立足于80/20原则培养16字意识习惯坚持16字执行精神PDCA循环，持续推进带兵要带“心、智、能”不在于做，而在于变一、进入道场，严格监督小官僚66高效执行的８＋１行为流程66如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。67如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。67向案例学习

比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。——达芬奇68向案例学习

比向理论学习更重要向经验请教意识68全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了沟通的人性障碍69全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了69理解参与投入挖掘潜力快乐激情主动70理解挖掘潜力快乐70什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。71什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方72“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已在战争中学习战争

——毛泽东现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化73在战争中学习战争

——毛泽东现闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺

C惟有效能至上主义者持续强胜

效果效率效能AB75惟有效能至上主义者持续强胜效果效率效能AB执行四意识

执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念76执行四意识

执行意识16字全力以赴76执行四步骤

执行16字口诀一一计划环环讲细步步落实事事到位如何干好？（办法）77执行四步骤

执行16字口诀一一计划如何干好？（办法）77日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA78日清工作方法模型物耗生产文明设工质劳动safetyHoum日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。79日事日毕79责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配80责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限精神毅力人格能责任的力量81责任的力量81要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。德是自我管理能力的概念82要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；德是自工作就意味着责任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Bookofstophere(问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。83工作就意味着责任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。84负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错了事都会寻找借口。8领导不仅仅是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？85领导不仅仅是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题西点军校——领袖的土壤

86西点军校——领袖的土壤

爱心与低能87爱87习惯—人力资源分析的第一环节观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运88习惯—人力资源分析的第一环节观念决定思维88我们必须培养一些新的成功习惯，

克服掉那些会成为明天负担的习惯。

哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？改变命运从改变坏习惯开始89我们必须培养一些新的成功习惯，

克服掉那些会成为明天负担的习每天5个必须与３个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。“非典”机制“狼羊”机制“道场”机制90每天5个必须与３个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感人本激励法-10/10法则优秀员工合格员工试用员工91人本激励法-10/10法则优秀员工试用员工919292第四部分：经营人力用人哲学不同，执行力就不同人，一定可以分类员工职业生涯设计与管理平台马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系人员执行力素质解决方案93第四部分：经营人力用人哲学不同，执行力就不同93绩效冰山知识技能态度绩效智能想法与做法对抗知其理不善其行学与用不能匹配难以实现其价值区分能力的依据执行要解决冰层下的问题冰层组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力执行力效果效率效能战略目标组织的绩效先人后事原则，由内到外的驱动94绩效知识技能态度绩效智人才人财管人经营人用人哲学不同

执行力就不同人材95人才人财管人经营人用人哲学不同

执行力就不同人材95高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长96高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长96只因为优秀，所以难得卓越5种“人才”：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”优秀是卓越的大敌十年树木，百年树人97只因为优秀，所以难得卓越5种“人才”：优秀是卓越的大敌十年建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训，提高其“才”b2:进行技能培训，同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训，同时给予激励c2:以合同方式，进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训，辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限，淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d298建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织管理人员评价四人员执行力素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干99人员执行力素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任激励因素晋升褒奖地位保健因素人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪酬个人生活马氏理论赫兹伯格控制因素100马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值101能本管理物质需求精神需求升迁需求知识需求101激

励

机

制原则：公开、公平、公正合理的计算依据及时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”“6S”大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议102激

励

机

制原则：102海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发明奖励分类奖励进步奖励103海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发明奖励分类奖励进步奖励人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链104人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬在位要受控、升迁靠竞第五部分

强势文化核心内容人的本性决定一切——什么决定人性呢？

“文化发展”比“利润增长”更重要卓越领导力的基础—强势企业文化师法自然，重塑人性的魔方颠覆现行管理悖论的9大变革提升执行力的10字方针执行不需要高手，而产生高手105第五部分

强势文化105现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。106现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。社会浮躁因素107人们渴望一举成名、一夜暴富。社会浮躁因素107文化的定义《周礼》：观乎人文以化成天下。“人文”、“化成”的文化意义。西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。108文化的定义《周礼》：观乎人文以化成天下。“人文”、“化成没有文化力绝对没有卓越的领导力文化是一种伟大的力量文化力109没有文化力文化是一种伟大的力量文化力109企业文化建设不是锦上添花

而是必须，并且是强势文化文化是一种战略武器市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化110企业文化建设不是锦上添花

而是必须，并且是强势文化文化是一种精神撬动地球

文化规范世界经济竞争

文化致胜111精神撬动地球

文化规范世界经济竞争

文化致胜111认识人了解人，你将无所不能

——安东尼·罗宾

人的本性决定一切

决定人的本性的是哲学

形成人的本性的是文化

统治人性的是文化重塑人的本性112认识人了解人，你将无所不能

“麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具113“麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具113管理自己与组织的支援受控竞争轮岗授权监督管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。114管理自己与组织的支援受控管理上有一个著名心理结构与行为机制人的任何行为，都有一定的心理基础。探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。研究执行行为，必须研究执行的心理机制。115心理结构与行为机制人的任何行为，都有一定的心理基础。115行为的内在力量机制超我外在力量的内化习俗激励道德伦理法律社会理想等，不跟社会冲撞自我现实原则；采取行动满足需求本我本能需要制造需要快乐原则愿望满足最大力量本身无力原始力量116行为的内在力量机制超我自我本我最大力量本身无力原始力量文如何化？教化机制——内化——内化于心驯化机制——强势突破心智模式习化机制——外化——外化于行习俗化机制——形式与意识化道场机制——修行机制-形式化机制传统化机制——是习惯的传承力量传——可传播；可传承统——统一的；同一的，可统治的统治首先是统一117文如何化？教化机制——内化——内化于心117“善胜者，民也”----孙子领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。118“善胜者，民也”----孙子领导者的任务就是创造一个合适的环中国人的心理结构

与行为机制的特点超我自我本我119中国人的心理结构

与行为机制的特点超119每个都生活在人际关系网中。每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系重塑人性的强势文化魔方人们生活在人际关系网中两种关系和角色：家庭关系—家庭角色社会关系—社会角色两种存在中，都没有“自我”人人人人人人人人人人人每个都生活在人际关系网中。重塑人性的强势文化魔方人们生活在人训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面残酷的人训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器飞轮积蓄力量实现跨越习惯是人力的第一资源革命意味着转动车轮——伊戈尔·斯特拉文斯基1212000/01/08训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面二十年只干了一件事122二十年只干了一件事122强势企业文化转圆石于千仞之山，势也——孙子战时，武器和战术只占三分，七分是士气——拿破仑我宁可没有市场，但不能没有士气——张瑞敏强势文化的第一表现是：创新已经成为成员的习惯和传统123强势企业文化转圆石于千仞之山，势也123强势型企业文化行动力规范力创新力振兴功能导向功能育人功能凝聚功能传播功能124强势型企业文化行动力导向功能124文化管理的特点文化管理是不可阻挡的潮流文化管理是企业运作的灵魂是对企业生命有机体的管理是对企业运作的根本战略的管理是科学性和艺术性相结合的管理文化管理是对企业风格的管理是一种塑造人、培育人的长效管理是一种根本思维方式的管理125文化管理的特点文化管理是不可阻挡的潮流125企业哲学企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面：如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。126企业哲学企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论哲学=四根本在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于“能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。做正确的事正确的做事没有思维方式错误而成功的企业127哲学=四根本在人生的方程式高效执行力的“10+1”法则目的——”明”目标——“刚”责任——“清”规则——“细”流程——“精”培训——“透”文化——“劲”机制——“公”作风——“硬”精神——“恒”还有一个决定性的潜规则？！128高效执行力的“10+1”法则目的——”明”还有一个决定性的提升执行力管理思想的9+1改变改变用人哲学——变“用人”、“管人”为“经营人”改变管理模式——实施以人为本·能本管理哲学改变激励机制——遵循“三大法则”的诱因机制改变运作流程——坚守“先人后事”的基本逻辑改变驱动程序——执行“由内到外”的驱动原则改变设计规则——贯彻“由外而内”的设计原则改变推进方向——发动“由下而上”的推动原则改变思维方式——培养“以终为始”的思考习惯创新变革流程——创造“自上而下”的变革机制还有一个决定性的潜规则129提升执行力管理思想的9+1改变改变用人哲学——变“用人”、“企业正在准备迎接更多变革这种变革将是迅速的和富有挑战性的观念不变，就是自我抛弃不变一定死，变并非能活企业入世的第一步，就是学会变革领导人必须在变革之前作出变革前所未有的脱变期变变变130企业正在准备迎接更多变革前所未有的脱变期变变变130变革的过程

就是对人再分化的过程先知先觉的人他推动变革，他领导未来后知后觉的人仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人无发展资格，新的弱势群体131变革的过程

就是对人再分化的过程先知先觉的谁是

最可怕的人？132谁是

最可怕的人？132没有愚蠢，只有保守

133没有愚蠢，只有保守

133美国的企业越来越象学校1992年，美国企业用来培训员工的时间相当於13所哈佛大学授课时间1993年，美国的企业培训大学只有30家1996年，美国企业培训大学增至1000家2000年，美国企业培训大学增至2700家美国企业每年培训经费达500亿美元

134美国的企业越来越象学校1992年，美国企业用来培训员工的时间培训应当系统化

---全员、全程、全方位的培训

全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。

135培训应当系统化

---全员、全程、全方位的培训

企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。136企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其组织的新哲学与执行力提升工作型组织(行政管理、指令导向)学习型组织(个人学习、组织学习)教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织137组织的新哲学与执行力提升工作型组织学习型组织教导型组织137领导不仅仅是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？138领导不仅仅是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面残酷的人训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器积蓄力量实现跨越卓越领导力与强势文化塑造清华大学EMBA二天训练课程1402000/01/08训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面布施高绩效之道化解劣根性之术江广营1412000/01/08布施高绩效之道化解劣根性之术江广营22000/01/08本课程未做推广的原因本科程已被清华大学、北京大学、复旦大学、香港大学、中国企业家协会、中国职业经理研究中心、89MC.COM网、时代光华、中华企管网、中华管理培训网、中国培训师大联盟、海尔国际培训中心等权威培训机构广泛认同并作为长期培训资源。142本课程未做推广的原因本科程已被清华大学、主训人：江广营

典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模式和风格——从实战案例中解读管理思维强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、于1998年开发出《执行力》课题，2000年开发出《能本管理》《实战案例与深度营销思维》2003年开发出《强势企业文化突破管理瓶颈》《执行经理》中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任中国职业经理人系统培训指导委员委员清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等EMBA班、总裁班特邀教授举办个人专场公开课200多场，实施实战培训企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业成功导入高绩效管理模式等。143主训人：江广营典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完差距张瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的“理论是灰色的”144差张瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距差距是明显差距将理论赋予实践的执行功力和思维张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出真知”差距的本质是这样的145差将理论赋予实践的张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。146为什么学习本课程7培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与147培训方式8如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在48小时内，要向别人讲解本课程中的内容。学以致用，学以尽责，学以立德要成为培训师、导师、牧师148如何学习本课程建议您以老师的角度来听第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？……认知比事实更重要成败案例自我测评149第一部分：现象与本质核心内容10案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。

互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？150案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来先确定问题问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？151先确定问题问题比答案更重要。12要效果，不要借口有效的处罚152要效果，不要借口有效的处罚13执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；……153执行为什么不力？想干，不一定去真干；14差距三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的154差三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的解决问题的思路问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。155解决问题的思路问题比答案更重要。16善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师

——老子156善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多领导157领导18兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众158兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素19帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；员工是干部的“镜子”——员工的素质反映领导力159帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数20你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起······干的好！谢谢！请······无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是·····（委过于人）绝不可能······（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后·····（贻误商机）我·····（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸160你是哪一种领导？对不起，是我错了。照我说的办，没错！（刚愎自改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己161改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己22优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师162优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕2316324

成绩归队员，失误归自己164

成绩归队员，失误归自己25（案例分析）您在这个案例中看到了什么？假如您是该执行经理您该如何执行？简述您的执行步骤？为什么要这样执行？留美博士的特殊要求博士的母亲的特征张三：工贸公司经理王二：完成一项任务。3个月的培训，已工作9个月的合格员工。165（案例分析）您在这个案例中看到了什么？留美博士的特殊要求26会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理166会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？27内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？167内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？28是什么原因？让我们看不到问题的本质168是什么原因？29严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机

这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹169严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。管理策略的现象与第二部分：

领导力建设

核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？

成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）领导力建设（解决之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）170第二部分：领导力建设核心内容：31案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：￬1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。171案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员错误定位——经理不是领导认为领导是公司高层的事，自己只是一个中层经理，没有什么权，没有管多少人，不能算什么领导。因而，建立领导力、领导形象、领导风格都不是自己的事。自己只要抓好管理事务就好了……172错误定位——经理不是领导认为领导是公司高层的事，自己只是一个部下素质低，不是自己的责任领导就是教练，领导就是如何让团队学会工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用自己去教，要么认为自己的下属台本学不会，要么认为下属不想学，要么认为不是自己的事……其实，你能跟不等于己的下属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的经理，如何能带出一支高绩效的团队呢？173部下素质低，不是自己的责任领导就是教练，领导就是如何让团队学影响力影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力.174影响力影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力影响力有四大特点影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的175影响力有四大特点影响力是一种追随36对影响力认识的误区影响力有什么用有的认为,让下属追随太难了.有的人为,就现在这些的下属素质,强迫命令还来不及呢,那里还能考虑什么影响力.有的认为,现在这些下属就吃硬来这一套,有什么工作,就给他布置和下命令,干不好就罚,干好就奖,没有什么好说的.权力大影响力就大,权力小影响力就小.对影响力认识的误区影响力有什么用权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定完全依靠个人的素质\品德\业绩和魅力而来.范围受时空限制,受权限的限制不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限.大小确定1-0,不因人而异不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有人没有.方式以行政命令的方式实现,是一种外在的作用.自觉接受,是一种内在的影响.效果服从\敬畏,也可以调职\离职的方式逃避.追随\信赖\爱戴性质强制性地影响自然地影响.权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定有权，却进退两难有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还有什么办法领导下属。结果时间一常，不用权吧，下属不听话；用权吧，下属抵触情绪很大。进也不是，退也不是…..178有权，却进退两难有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有过于迷信权力领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是万能权术的得到的‘敬畏’。然而，许多中层经理不善不努力去建立自己的影响力，法儿迷信权力…..179过于迷信权力领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下失败的领导风格不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的发展阶段也需要不同的领导风格。可是，许多中层经理，多年一贯制，就一种领导风格，反而认为“我这人就这样，变了不，反而我正是为了工作，诚心诚意为了下属，时间长了他们会理解的。”岂不知，你是好心，但是，可能正是因为您的领导风格或者过于“强硬”、或者过于“放纵”，冲而导致无效的领导、失败的领导。180失败的领导风格不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的正确运用权力与影响力要学会运用权力如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是一门艺术建立影响力不建立影响力,就没有领导力,也就没有有效的领导和管理.慎用权力权力与影响力呈反比例关系,你越使用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越来越差;你的影响力越大,就会越增强和提高你使用权力的成效.正确运用权力与影响力要学会运用权力认知权力与影响力权力——为什么你能给别人下命令影响力——为什么有人追你权力与影响力认知权力与影响力权力——为什么你能给别人下命令建立影响力规则一：要有一棵“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行，行必果规则四：预见力规则五：煽动力规则六：毅力规则七：亲和力规则八：爱心建立影响力规则一：要有一棵“公心”权力的三个特点1特点一：权力是强制性的让别人做本来不会去做的的事情，或者，让别人做别人本来不愿意去做的事情。一旦不按照指令去做，将会受到惩罚184权力的三个特点1特点一：权力是强制性的45权力的三个特点权力是潜在权力之所以有用，并不是因为你用它。而因为你不能常用它。如果你天天用权的话，全力业绩没有了威力权力是潜在的，这意味着权力是最终的、最后的手段。185权力的三个特点权力是潜在46权力的三个特点3权贵力表现为职权你的权利有一定的范畴职权并不总是以直接命令的形式体现出来的。职权和职责是密切相关的186权力的三个特点3权贵力表现为职权47权力的好处权力是你实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具187权力的好处权力是你实施领导的基础48权力不从心戒律权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来麻烦和不幸。戒律1：权力不能用来激励戒律2：权力不能使人自觉戒律3：权力不能产生认同戒律4：权力不能滥用戒律5：权力对下属有限戒律6：慎用权力188权力不从心戒律权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来权力戒律1权力不能用来激励权利不能用来激励权力可以帮助管理者迫使下属做事，但是，权力却不能激励下属做事。或者说，权力无法激励下属的工作热情和积极性。常见的误区：在这一层面，许多中层管理者有这样的误区：自认为有权力给予下属下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为‘有权就好办’“有权就能激励下属”“如果我又给下属加薪、晋升的权利，我就能激励下属”等等，这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。189权力戒律1权力不能用来激励权利不能用来权力戒律2不能使人自觉权力不能使人自觉权力的特点，在于迫使别人服从自己的命令或意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉地，或者说，你说一下，他就动一下，你不说，他就不动，你说怎么办，他就怎么办。常见的误区许多中层经理，在自己拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，既然我是你们的上司，你们就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去办事。许多精力奇怪的发现，自己已经明白的强调了多次的问题，下属就是“死不悔改”。为什么错误你是运用权力，命令下属自觉地去做事，但是，您可能会使下属在某时某事上按照你的要求去做，一大你不命令了，他们又回到原来的状态。显然，是你错了，你以为你的命令会带来自觉地行动。190权力戒律2不能使人自觉权力不能使人自觉常见的误区为权力戒律4权力不能滥用仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采用某些如任用、晋升、辞退、奖励的行为。为了个人用途，私自动用组织资源以授权的名义将个人指责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就无端的采取措施主要依据权力（奖惩）而不是运用影响力去改变稀疏的行为给予自己管理好的下属额外的好处，给予自己管理不好的下属俄爱的惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为191权力戒律4权力不能滥用仅仅因为拥有一定的权力权力戒律5权力对下属的影响很有限权力不能消除不满权力不能消除误解权力不能消除消极抵抗权力不能消除背后议论权力不能消除不同意见权力不能消除下属惰性权力不能消除下属低能权力不能消除内部矛盾常见的误区认为权力的作用有限，而不会用。有些上层经理认为，有了权力，使青海不好办？下属还不巴结自己？沉醉于对于权力的迷信之中.192权力戒律5权力对下属的影响很有限权力不能消权力戒律6慎用权力慎用权力,就意味着你必须依据前后一致\公平\公开规则的奖赏或惩罚的决定.慎用权力,还意味着你不到万不得已,不要运用权力.你必须明白:你为什么要这样行使权力.这样,你行使权力才能对他们的未来的行为产生你所期望的影响效果.193权力戒律6慎用权力慎用权力,就意味着你必须依据前后一致中层经理滥用权力有四大特点特点一：依赖于权力统一思想和行为有些中层经理，以为自己颇有：“权术”，或者说会“用权”—“将下属搞得服服帖帖的”。然而，下属们十分害怕自己的上司，上司也以自己在部门里说一不二而沾沾自喜。特点二：对“我的人”大加关照；对“不是我的人”大加排斥，破坏公平机制。限制了人才的发挥才能，造成了人员流失。特点三：缺乏监督机制