建设项目工程总承包管理规范宣贯课件

建设部《建设项目工程总承包管理规范》

宣贯培训班第十五章项目沟通与信息管理建设1

第一节概述15.1.1工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。15.1.2工程总承包企业应充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。15.1.3项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采取相应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通。15.1.4项目部应根据项目规模配备合格的项目信息管理人员。15.1.5项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

2一、项目沟通的概念项目沟通是工程项目中信息的交换和传递。有效的项目沟通，可以确保接受和传递的项目信息能够正确理解与被理解。项目沟通包括发送者（信源）、接受者（信宿）、发送的内容（信息）和传递的渠道（信道）四个基本要素。

一、项目沟通的概念3二、沟通定义及类型1．沟通就是信息交流。

2．沟通的类型：1)正式沟通与非正式沟通2)上行沟通、下行沟通和平行沟通3)单向沟通与双向沟通4)书面沟通和口头沟通。5)言语沟通和体语沟通。3.项目沟通的两条关键原则:1)尽早沟通2)主动沟通二、沟通定义及类型4三、提高与改善项目沟通管理的方法

沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级人员(接受者)对信息(指令)理解的最大限度的吻合性。三、提高与改善项目沟通管理的方法51)改善有效沟通的方法:(1)重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。

(2)多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。

(3)正确运用文字语言。1)改善有效沟通的方法:6提高有效沟通的方法:(1)沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。

(2)只沟通必要的信息。

(3)明确沟通的目的，项目经理必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么?要下级人员理解什么?明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。

(4)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。

(5)计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。提高有效沟通的方法:7

(6)要使用精确的表达，要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。

(7)要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。

(8)要言行一致的沟通。

(9)沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。

(10)应该成为一个“好听众”。成为一个“好听众”，才能明确对方说写什么。(6)要使用精确的表达，要把经理人员的想法8沟通方法和工具目的时间参与者项目开工会项目开工会的目的在于使业主及项目成员熟悉和了解项目目标、组织结构和责任分工，熟悉项目管理流程和协作规则分别与业主、团队、供应商、分包商举行业主、团队、供应商、分包商（分别）项目状态审核会议报告、检查项目各项工作的执行进度及状态，及时研究解决执行的偏差及存在的问题按需要每周或每月指定的时间业主，项目经理，项目组主要成员四、常用沟通方法和工具沟通方法和目的时间参与者项目开工会项目开工会的目的在于9沟通方法和工具目的时间参与者项目部内部会议检查项目部各项工作进展情况，及时研究解决执行偏差及存在的问题。按需要每周、每月。项目经理及团队成员项目例会检查项目进展状况，及时研究解决执行偏差及存在的问题按需要确定业主、项目经理、分包商或供应商项目协调会与业主确定设计条件和要求，解决设计中存在的问题根据需要确定业主、项目经理、设计经理专题性会议主要处理一些技术性问题根据需要确定相关的专业技术负责人和工程师沟通方法和目的时间参与者项目部内部会议检查项目部各项工作10沟通方法和工具目的时间参与者与政府等外部的协调会主要解决市政配套如供电、供水、供气等，政府审批等。根据需要确定业主、项目经理及外部相关部门项目网站报告项目状态及项目里程碑进展状况，以及项目上相关的活动。每月或根据需要所有项目干系人电话（电视）会议企业管理层审核项目状态，或者部门政策或流程进行调整等。按需要企业高层，项目经理，相关部门负责人沟通方法和目的时间参与者与政府等外部的协调会主要解决市政配11沟通方法和工具目的时间参与者信函、联络单、备忘录、电子邮件等等项目活动、决策、问题及问题解决的文件记录根据需要所有项目干系人考察现场讨论、确定和识别问题以及问题、阻碍的解决办法。根据需要所有项目干系人沟通方法和目的时间参与者信函、联络单、备忘录、电子邮件等等12因为工程项目的各项活动涉及到多个方面的项目干系人，所以，项目中信息的发送者和接收者也会是多个方面的项目干系人。项目团队必须及时、准确提供项目信息给项目干系人。项目团队的成员以各种形式准备信息以满足不同的项目干系人的需求。另外，团队成员要收集这些干系人的反馈信息。因为工程项目的各项活动涉及到多个方面的项目干系13五、项目沟通管理的重要性：(一)有效的项目沟通，可以帮助项目经理及时掌握各方面的情况，找出项目管理的主要问题所在，为科学的管理和决策提供依据。(二)项目经理与业主建立一种随时有效的沟通，使得业主能及时了解情况，同时可以及时了解业主的期望变化，以便及时调整对策，引导并尽可能满足业主的期望。(三)项目团队内部和外部之间准确、完整、及时的信息传递和沟通，可以使项目团队内部、企业上层管理人员、业主及其他项目干系人协调一致，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的顺利实现。五、项目沟通管理的重要性：14主要的作用：

l、决策和计划的基础。2、组织和控制管理过程的依据和手段。3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。4、项目经理成功领导的重要手段。主要的作用：

l、决策和计划的基础。15

第二节项目沟通管理15.2.1项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。15.2.2项目部应制订项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。15.2.3项目部应根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，采取有效的协调措施。第二节项目沟通管16一、项目沟通管理过程PMI（美国项目管理学会）将项目沟通管理归纳成以下四个主要的过程：1、沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求；什么人需要什么信息，他们在什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。2、信息发送（信息传播）。及时将所需的信息提供给项目干系人。3、绩效报告（执行报告）。收集并发布执行情况信息，包括状态报告、进度测量和预测。4、管理收尾。项目或阶段在完成其预定目标或因其它原因终止时，需要结束。一、项目沟通管理过程17·项目干系人项目干系人是指积极参与该工程项目或者其利益在项目执行过程中或者成功后会受到积极或消极影响的个人和组织。工程项目管理组必须识别项目干系人，并了解他们的需求和期望，然后对他们的这些期望进行管理并施加影响，以确保项目顺利成功。·项目干系人18主要的项目干系人包括：项目经理——负责管理该项目的个人。用户（顾客）——使用该项目产品的个人或组织。用户（顾客）可能是多层次的。例如，对于建设一个自来水厂项目来说，用户可能是经营这个厂的自来水公司以及每一个使用或饮用自来水的组织和个人。项目执行组织——是一个其雇员大部分都参与了该项目工作的企业。投资人（赞助人）——项目执行组织内部或外部为该项目以现金或实物的形式为项目提供资金资源的个人或团体。主要的项目干系人包括：19总之，项目干系人的不同要求应加以协调解决。一般来说这种协调应以如何对业主有利为原则，但这并不意味着不考虑其他干系人的需求和期望。对项目管理而言，找到恰当的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。项目沟通管理具有以下特征：l、复杂：每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目团队进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。

2、系统：项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。总之，项目干系人的不同要求应加以协调解决。一般20沟通管理主要考虑以下几个因素：(1)沟通过程涉及到哪些人—确认项目干系人，比如项目团队，业主的管理层和团队，以及其他项目干系人。(2)需要去沟通什么―需要沟通的信息。(3)这些信息什么时候去沟通―每周，每月，每季度，这要根据约定或需要或被确认的要求。(4)如何分发这些信息―通过会议，联络单，电子邮件，信函，演示报告等等。沟通管理主要考虑以下几个因素：21二、编制项目沟通管理计划（一）沟通计划编制的依据沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设四个方面。•沟通要求:沟通要求即信息交换需求,信息交换需求是项目干系人对信息需求的总和。

•沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

二、编制项目沟通管理计划（一）沟通计划编制的依据22•约束条件：制约因素是限制项目管理小组做出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。

•假定条件：对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出。•约束条件：制约因素是限制项目管理小组做出选23（二）项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。

项目沟通计划编制：

对于大多数项目，沟通计划编制的主体工作在项目初期阶段完成。但在整个项目执行过程中需对此沟通计划进行定期检查，并进行必要修正，以确保其持续有效。沟通计划编制经常与组织计划编制紧密联系，因为项目的组织会对项目的信息要求产生重大影响。

（二）项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理24编制项目沟通管理计划的步骤和方法编制项目沟通管理计划的方法就是对项目干系人的分析。该方法主要是分别对不同项目干系人对项目信息的需求进行分析。主要步骤如下：

1．收集计划需要的一些输入，及做好编制计划的前期工作。(1)根据工作计划编制WBS（工作分解结构）成果清单，其目的是根据WBS每一子项确定该子项产生的信息或由此子项而产生的信息需求。(2)编制项目组织结构，项目组织结构显示了项目经理、项目团队的情况2．识别项目干系人。项目团队必须识别和确定本项目的项目干系人，这样才可以确定他们的需求和期望，管理和引导他们的期望以至达到项目的成功。

编制项目沟通管理计划的步骤和方法253．分析和确定项目干系人的需求。项目干系人都有信息和沟通的需求。识别这些信息需求，并以一种合适的方式来满足这些需求，是项目成功的重要因素。

4．分析和确定沟通的方法和WBS成果。项目团队成员与项目干系人在项目管理过程中某一特别时段会采用不同的沟通方法。项目团队可使用WBS成果清单来识别和确定哪些成果是项目所需要的，并分析和确定：⑴谁来产生（或完成）这些信息成果；⑵谁收到这些信息成果；⑶这些信息成果的传递方式。3．分析和确定项目干系人的需求。项目干系人都有信息和沟通的需265．编写沟通管理计划初稿。项目沟通管理计划初稿包括以下内容：(1)背景和概况介绍并列出主要项目干系人如业主、项目经理和项目部其他成员以及其他主要项目干系人。(2)所用到的沟通的方法。包括要举行的正式会议（会议有哪些人参加，什么内容，什么时候，如何举行）(3)项目报告信息。主要明确如何收集项目执行状况的信息，并如何将其分发给内部和外部的项目干系人(4)项目干系人分析。识别和确定内部和外部的项目干系人。项目部可以收集以下每一个项目干系人的信息来分析其需求：(5)沟通矩阵。沟通矩阵是根据项目组成和WBS子项来追踪项目执行时信息沟通的工具。（6）冲突管理的策略和措施。一个好的沟通计划应包括冲突管理的策略。

5．编写沟通管理计划初稿。项目沟通管理计划初稿包括以下内容：27沟通矩阵的格式见下表：

WBS代码WBS名称或活动名称产生的成果信息成果提交人信息成果接受人提交或传递方法提交日期存档编号…………………………………………沟通矩阵的格式见下表：

WBS代码WBS名称或活动名称产生286．发布项目沟通管理计划初稿。项目经理将完成的项目沟通管理计划初稿送各项目干系人审阅并反馈意见/建议。7．确定最终的沟通计划。初稿修改后，即成为正式的项目沟通管理计划，并发送项目干系人及团队成员。6．发布项目沟通管理计划初稿。项目经理将完成的项目沟通管理计29项目沟通管理计划初稿包括以下内容：(1)背景和概况介绍并列出主要项目干系人如业主、项目经理和项目部其他成员以及其他主要项目干系人。(2)所用到的沟通的方法。包括要举行的正式会议（会议有哪些人参加，什么内容，什么时候，如何举行）(3)项目报告信息。主要明确如何收集项目执行状况的信息，并如何将其分发给内部和外部的项目干系人(4)项目干系人分析。识别和确定内部和外部的项目干系人。项目部可以收集以下每一个项目干系人的信息来分析其需求：①项目干系人的项目目标。②项目干系人喜欢的沟通方式。③项目可以提供的沟通方式。④项目的特殊要求。项目沟通管理计划初稿包括以下内容：30收集编写计划的输入条件开始确定项目干系人明确项目干系人需求结束明确沟通的方法和WBS成果编写沟通管理计划初稿协商调整确定最终沟通计划干系人要求调整？分发沟通管理计划初稿列出WBS活动成果工程概况信息项目沟通管理计划编制程序是否收集编写计划开始确定项目明确项目结束明确沟通的方法编写沟通管312）信息发送项目信息的适当分发可以使项目干系人及时使用项目信息。信息发送是指项目团队将需要的项目信息在适当的时间、以合理的方式发送给适当的项目干系人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息需求作出反应。

项目信息可以采用一系列不同的方法发送。这些方法包括项目会议、文件复印件的发布，共享网络电子信息库，传真，电子邮件，音响邮件，以及电视会议。2）信息发送323）绩效报告：绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。内容包括：·状态报告——描述项目当前的状态，即描述设计、采购、施工等工作按照工作范围、进度、质量和费用目标当前所处的状态。·进度报告——描述项目团队已完成的工作。预测——对未来项目的状况和进展作出预测。变更请求——对项目执行情况的分析，常常产生对项目某些方面做出修改的要求。这些变更可由各类变更控制程序处理（如范围变更控制程序、进度变更控制程序）。

3）绩效报告：33绩效报告的分析方法：·绩效评审——是指召开关于评估项目状况和进展情况的会议。绩效评审通常与一项或几项执行绩效报告综合分析、评审。·偏差分析——是指将实际项目结果与计划或所期望的结果进行比较。费用偏差和进度偏差是最基本的分析。但是，有关范围、质量、风险等方面与计划之间的偏差同样重要，有时甚至更为重要。·赢得值分析——赢得值分析有多种形式，是国外最常用的执行效果测量方法。这种方法对项目范围、成本和进度计划测量结果进行综合分析，便于对项目管理组织对项目执行效果进行全面评估。现说明三条曲线是如何生成的。绩效报告的分析方法：344）管理收尾管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。项目沟通管理计划应是一种框架性的、动态的、可以扩展的以及可以适时被调整修改的管理文件。4）管理收尾35第三节项目信息管理系统15.3.1项目部应建立项目信息管理系统，实现数据的共享和流转，对信息进行分析和评估，确保信息的真实、准确、完整和安全。15.3.2项目信息管理应包括以下主要内容：1确定项目信息管理目标。2制订项目信息管理计划。3收集项目信息。4处理项目信息。5分发项目信息。6根据项目信息分析，评价项目管理成效，必要时调整相关计划。第三节项目信息管理系统3615.3.3项目信息管理系统应满足下列要求：1信息管理技术应与信息管理系统相匹配。2项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息管理系统兼容。3信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等应用软件有良好的适应性。4信息管理系统应便于信息的输入、处理和存储。5信息管理系统应便于信息发布、传递及检索。6信息管理系统应有必要的数据安全保护措施。15.3.4项目部应制定收集、处理、分析、反馈、传递项目信息的规定，并监督执行。15.3.5项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息结构、分类和编码规15.3.6项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。15.3.3项目信息管理系统应满足下列要求：37一、项目信息系统的概念项目管理信息IT系统就是充分利用现代信息及通信技术的强大功能和巨大潜能，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，构建项目信息管理系统，对项目整个建设周期中所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理，为项目干系人提供高质量的信息服务。二、项目信息管理系统的发展及演变（一）MIS是一门新的学科，它跨越了若干个领域，比如管理科学、系统科学，运筹学、统计学以及计算机科学。在这些学科的基础上，形成信息收集和加工的方法，从而形成一个纵横交织的系统。ERP为EnterpriseResourcePlanning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”。ERP是20世纪90年代美国开始流行起来的一种企业管理信息化的方法和工具。一、项目信息系统的概念38ERP（即：企业资源计划）是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的

成功实施ERP，会给企业带来什么好处呢？多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。ERP（即：企业资源计划）是一种通过计算机系统固化了的管理的39（二）计算机集成建造系统(CIC)。计算机集成制造系统（CIMS—ComputerIntegratedManufacturingSystem），是计算机应用技术在工业生产领域的主要分支技术之一。它的概念是由美国的J.Harrington于l973年首次提出的，但是直到80年代才得到人们的认可。对于CIMS的认识，一般包括以下两个基本要点：

（1）企业生产经营的各个环节，如市场分析预测、产品设计、加工制造、经营管理、产品销售等一切的生产经营活动，是一个不可分割的整体。

（2）企业整个生产经营过程从本质上看，是一个数据的采集、传递、加工处理的过程，而形成的最终产品也可看成是数据的物质表现形式。因此对CIMS通俗的解释可以是“用计算机通过信息集成实现现代化的生产制造，以求得企业的总体效益。（二）计算机集成建造系统(CIC)。40CIMS的构成

CIMS一般可以划分为如下四个功能子系统和两个支撑子系统：工程设计自动化子系统、管理信息子系统、制造自动化子系统、质量保证子系统以及计算机网络子系统和数据库子系统。CIMS的经济效益：

一个制造型企业采用CIMS，概括地讲是提高了企业整体效率。具体而言，体现在以下方面：

1）在工程设计自动化方面，可提高产品的研制和生产能力，便于开发技术含量高和结构复杂的产品，保证产品设计质量，缩短产品设计与工艺设计的周期，从而加速产品的更新换代速度，满足顾客需求，从而占领市场。

2）在制造自动化或柔性制造方面，加强了产品制造的质量和柔性，提高了设备利用率，缩短了产品制造周期，增强了生产能力，加强了产品供货能力。

CIMS的构成

CIMS一般可以划分为如下四个功能子系统413）在经营管理方面，使企业的经营决策和生产管理趋于科学化。使企业能够在市场竞争中，快速、准确地报价，赢得时间；在实际生产中，解决“瓶颈”问题，减少在制品；同时，降低库存资金的占用。3）在经营管理方面，使企业的经营决策和生产管理趋于科学化。使42（三）工程项目信息门户PIP(ProjectInformationPortal，有译为项目信息门户)是利用Internet技术发展起来的一种工程项目信息管理的应用平台。它以项目为核心，在项目实施的全生命周期内，对项目参与各方的信息进行集中管理，并根据项目管理层的需要实现管理信息系统(PMIS)的功能。PIP为参与项目的各方在Internet上提供获取项目信息的单一入口，赋予其获取信息的权限，为管理层提供个性化的、定制的信息。（三）工程项目信息门户PIP(ProjectInform43（1）以Extranet作为信息交换工作的平台，其基本形式是项目主题网。与一般的网站相比，它对信息的安全性有较高的要求。（2）采用B/S结构，用户在客户端只需要安装一台浏览器即可。浏览器界面是通过全部项目授权信息的唯一入口，项目参与各方可以不受时间和空间的限制，通过定制来获得所需的项目信息。（3）系统的核心功能是项目信息的共享和传递，而不是对信息进行加工、处理。但这方面的功能，可通过与项目信息处理系统或项目管理软件系统的有效集成来实现。（4）该系统不是一个简单的文档管理系统和群体系统，它可以通过信息的集中管理和门户设置，为项目参与各方提供一个开放、协同、个性化的信息沟通环境。基于工程项目信息平台PIP的信息管理和沟通方式的特点是：（1）以Extranet作为信息交换工作的平台，其基本形式是44（5）由于利用Internet技术，使用者摆脱了时间和空间的限制。（6）把所有项目参与方的建设目标作为一个整体，形成一个虚拟组织，充分利用项目信息和改善工程项目建设的信息沟通状况。以上这些特点，基于PIP的信息管理和沟通使沟通效率极大提高，降低了工程信息沟通的成本，提高了信息沟通的稳定性、准确性和及时性。2．PIP的主要功能如下：（1）文档管理。集中存放项目相关文档，如项目图纸、合同、工程照片、工程资料、成本数据等。允许项目成员集中管理和跟踪文档资料。（2）工作流程自动化。允许项目成员按照事先定义好的工作流程自动化处理业务流程，如业务联系单、提交单、变更令。（5）由于利用Internet技术，使用者摆45（3）项目通讯录。集中存放项目成员的通讯录，方便项目参与人员查找。（4）集中登录和修改控制。使用个人用户名和密码集中登录信息门户，跟踪文档的上传、下载和修改。（5）高级搜索。允许项目成员根据关键字、文件名和作者等查找文件。（6）在线讨论。为项目成员提供了一个公共的空间，项目参与者可以就某个主题进行讨论。项目成员可以发布问题、回复和发表意见。（7）进度管理。在线创建工程进度计划，发送给项目相关责任方，并根据项目进展进行实时跟踪、比较和更新。如项目出现延误可以自动报警。（3）项目通讯录。集中存放项目成员的通讯录，方便项目参与人员46（8）项目视频。通过设在现场的网络摄像机，可以通过互联网远程查看项目现场，及时监控项目进度，远程解决问题。（9）成本管理。项目预算和成本的分解与跟踪，进行预算与实际费用的比较，控制项目的变更。（10）在线采购和招投标。在线浏览产品目录和价格，发出询价单和订单，在线比较和分析投标价格。（11）权限管理。根据项目成员的角色设定访问权限。PIP强调的是信息的共享与传递，而不是对信息进行加工与处理，PIP的发展趋势是与PMIS项目管理信息系统相结合进行集成。（8）项目视频。通过设在现场的网络摄像机，可以通过互联网远程473.建立PIP的主要方式有三种：⑴直接购买商品化的软件。目前比较流行的PIP商品软件主要有Activeproject,BanyanSiteminder,Projectwise等。目前国内一些项目管理软件公司，已经或正在开发PIP商品软件。⑵可以租用一些ASP服务商提供的ASP服务，用户需要支付一定的租金，通过浏览器等调用远端的应用程序，在本地处理应用程序计算产生的结果。美国的B,B是目前比较著名的提供ASP服务的服务商。⑶自行开发建立PIP系统。对于一些大型的工程建设项目，由于商品软件或ASP服务并不能满足其具体特点的要求，通常情况下，建设方(业主)会自行开发一套适合其项目的PIP系统。3.建立PIP的主要方式有三种：48自行开发

直接购买租用服务（ASP模式）

优点对项目的针对性最强，安全性和可靠性最好对项目的针对性较强，安全性和可靠性较好实施费用最低，实施周期最短，维护工作量最少缺点开发费用最高，实施周期最长，维护工作量较大购买费用较高，维护费用较高对项目的针对性最差，安全性和可靠性较差适用范围大型工程项目，复杂性程度高的工程项目，对系统要求高的工程项目大型工程项目中小型工程项目，复杂性程度低的工程项目，对系统要求低的工程项目自行开发直接购买租用服务（ASP模式）优点对项目的针493．ASP模式ASP(ApplicationServiceProrider)应用服务供应商作为一种业务模式，是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，企业客户将其部分或全部与业务流程的相关应用委托给服务供应商，由服务商通过网络管理和交付服务并保证质量的商业运作模式。服务商将保证这些业务流程的平滑运转，即不仅要负责应用程序的建立、维护与升级，还要对应用系统进行管理，所有这些服务交付都是基于互联网，客户则是通过互联网远程获取这些服务。3．ASP模式50传统软件厂商●应用软件●培训●安装实施●

升级服务企业●应用软件采购●数据库采购●服务器采购●网络●防火墙防病毒软硬件●系统维护●使用

传统IT运作模式传统软件厂商●应用软件企业●应用软件采购传统IT运作模51ASP运作模式企业1●使用ASP厂商●

应用软件●培训●实施●升级服务●

数据库采购●系统安装/维护电信部门●

服务器采购●

网络●

防火墙防病毒软硬件企业n●使用ASP运作模式企业1ASP厂商●应用软件电信部门●服务52三、信息的分类及编码系统项目部在工程项目的实施过程中应建立统一的信息分类和编码系统，以利于项目参与各方进行信息交换和查询，同时便于计算机信息系统有效地处理、存储项目信息。(一)工程项目信息分类应考虑：1.稳定性2.兼容性3.可扩展性4.逻辑性5.实用性。三、信息的分类及编码系统53四、企业项目管理信息系统总承包企业应建立与其管理制度、组织机构相匹配的项目信息IT管理系统，该系统应力求达到：1.一种开放的集成系统；2.与公司的管理系统接口；3.基于互联网、数据库、现代通信技术；4.与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的接口；5.便于信息输入、整理、存储；6.便于信息发布、传递及搜索；7.支持协作与沟通；8.有严格的数据安全保证措施；四、企业项目管理信息系统54第四节项目文件管理

15.4.1工程项目文件资料应随项目进度及时收集、处理，并按项目的统一规定进行标识。15.4.2项目部应按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行等项目管理过程中形成的所有文件、资料进行归档。15.4.3项目部应确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和抽撤。15.4.4项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。第四节项目文件管理55一、什么是文件控制项目上所有文件，无论是电子文件还是纸面文件或其他硬拷贝文件，都需要被唯一标识和确认。在绝大多数情况下，有必要追踪某一文件的变化（修改、调整等），记录该文件在发展及版本演变过程中的分发情况。文件控制包括以下内容：1.文件版本编号的使用（版本控制）；2.维护文件版本发展变化的历史（版本历史）；3.按照文件分发程序分发文件（流程控制）；4.维护文件分发记录（分发记录）；5.维护文件接受记录（接受记录）；6.收发文件的编号与归档（文件归档）；7.维护收发文件的状态及监控（文件状态监督）。一、什么是文件控制56二、文件控制的重要性文件控制的重要性在于在项目中可以避免发生以下问题：1.无法识别文件间的不同之处；2.废弃的文件仍在使用循环中；3.主要项目干系人以过期的文件作参考或进行工作；4.不知道文件的拷贝分发给哪些人；5.不能监控主要项目文件的变化。二、文件控制的重要性57目前，工程项目的文档管理可以归纳为三种管理模式:1.国内比较普及的档案管理系统；2.共享文件服务器管理模式；3.随着数据库技术和网络技术的发展，管理手段和管理流程融入文档管理软件中，形成的电子文档管理系统（EDMS）。在这个领域中，以美国Documentum公司的Documentum软件和Lotus公司的Domino.doc软件最为著名，各有其独到之处。其中美国Documentum公司的Documentum的设计思想比较超前，采用了开放式平台适用于构建任何行业的文档管理系统。目前，工程项目的文档管理可以归纳为三种管理模式:58第五节项目信息安全及保密

15.5.1项目部在项目实施的过程中，应遵守国家、地方有关知识产权和信息技术的法律、法规和规定。15.5.2项目部应根据工程总承包企业关于信息安全和保密的方针及相关规定，制定信息安全与保密措施，防止和处理在信息传递与处理过程中的失误与失密，保证信息管理系统安全、可靠地为项目服务。15.5.3项目部应根据工程总承包企业的信息备份、存档程序，以及系统瘫痪后的系统恢复程序，进行信息的备份与存档，确保信息管理系统的安全性及可靠性。第五节项目信息安全及保密59(一)项目信息安全总承包企业在项目实施的过程中，应遵守国家、地方有关知识产权的法律、法规和条例。总承包企业应制定信息安全和保密的方针和程序，为保证信息IT系统的安全性及可靠性，总承包企业应建立标准的信息备份、存档程序，以及系统瘫痪后的系统恢复程序。制定安全策略:制定安全策略。主要有三类：与人相关的安全策略（培训，意识培养，人事安全，物理安全，安全管理等）；与技术相关的安全策略（可用策略、监视和隐私策略、远程登录策略、网络连接策略、日志保存策略等）；与行动相关的策略（防护，监控，响应和恢复等）。(一)项目信息安全60从管理层面上，主要保证人员、组织和管理方面的措施。从技术层面上，要逐步采取的措施主要有：1.采用防火墙隔离内外网（如：NETSCREEN防火墙）2.基于路由器的包过滤和访问控制以限制外网对内网的访问3.配置了入侵检测软件（如：SYMANTECMANHUNT）4.配置了漏洞扫描（如：SYMANTECNETRECON）5.配置了垃圾邮件过滤系统（如：SPS）6.配置了网站监控与恢复系统（如：WEBKEEPER）7.配置网络病毒防护系统（如：SYMANTECANTIVIRUS，包括服务器、客户端、邮件系统的防毒软件）8.建立了数据备份和恢复系统9.关键网络设备采取了备份措施10.制定了网络使用管理规定从管理层面上，主要保证人员、组织和管理方面的措施。61(二)项目信息保密总承包企业应建立一套内部信息的保密机制，控制内部优势、领先技术的失密及流失，确保自身在市场中的竟争优势。为保证信息IT系统的数据安全，宜将数据控制分级并设置相应权限。(二)项目信息保密62工程项目管理数据的控制

项目管理系统的数据按照控制权限可分为三级：一、公司级：由公司有关管理部门控制，授权公司系统员或数据库管理员来统一控制的数据。包括：1、公司标准工作分解结构2、标准工作包的里程碑设置及里程碑资源权值3、各类工作定额4、人工时费率5、材料统一计量单位6、合格供货商名单7、统一材料编码建设项目工程总承包管理规范宣贯课件63

二、项目级：这是由项目经理统一控制的数据，由项目经理授权有关人员维护。包括：1、项目的编码2、项目主进度计划所渉及的重要里程碑3、各级进度项上控制的批准预算4、项目日历三、业务级：由项目经理下属各主管（如设计经理、采购经理等）按分工范围控制的项目数据由他们指定人员维护。包括：1、工作包进度、里程碑2、工作包资源分配建设项目工程总承包管理规范宣贯课件64

3、非标准工作包（如采购工作包、施工作业工作包）的建立和删除4、各种工作包的赢得值记录5、人工时消耗记录6、直接以货币单位计量的资源消耗记录7、各种工作记录（如：请购单记录、询价记录、报价评审记录等）设计数据控制分级的目的是为了数据安全，避免管理混乱。它仅限于控制数据的管理，而不影响项目管理中的审批权限与分工。3、非标准工作包（如采购工作包、施工作业工作包65谢谢大家！谢谢大家！66

一、横道图进度表的时标实用的横道图必须在每项工作上标明起止日期，并在横道图的上方设计有恰当精度的时标，这种时标对应具体日期（年、月、日）

67二、横道图进度表的分级与进度约束:各进度表对象的起止日期，除了要反映各有关对象之间的制约关系和资源约束外，主要是应满足上层约束关系。

二、横道图进度表的分级与进度约束:68关键路径法（CPM）计划网络一、网络计划技术的特点：1、网络计划技术能够清楚的表达各工作之间的相互依存、相互制约的关系。2、利用网络计划，可以找出网络计划中的关键线路和非关键线路，3、利用网络计划还可以找出非关键线路上的机动时间，利用机动时间优化资源强度，调整工作进程,支持关键工作,这样可降低成本,提高管理水平.关键路径法（CPM）计划网络一、网络计划技术的特点：69

二、CPM网络的输入条件在进行CPM网络分析前必须进行下列两步准备工作：第一步，对项目内的各工作进行分析，确定网络逻辑，即确定各工作间的依赖关系。第二步，对项目内的各工作，逐一确定其工作周期，并确定项目的开工时间（日期）。输入数据：1、各项工作的代码和名称；2、每一工作的周期；3、每一工作的所有紧前工作代码；4、开始工作的开工日期，即网络的开工日期。

70施工一级网络的输入数据例子：7-6施工一级网络的输入数据例子：7-671

二、计划网络的输出结果

进行CPM网络分析的主要目的是找出网络的关键路径和关键路径上的工作。另外要找出非关键工作的浮动时间。网络的总周期是有关键工作的周期决定的，总时差为最小值的工作称为关键工作。计划网络的总周期是有各关键工作周期决定的。一个网络计划中至少有一条关键线路。7-7

二、计划网络的输出结果

进行C72带时标的网络图：返回7-8带时标的网络图：返回7-873综合检测的基准

生成检测基线（BCWS）必须具备下列两个条件：一、已将批准的预算分配到了该记帐码下的工作包，而且，该工作包也已经确定了进度；二、各工作包有可以客观判断是否完成的里程碑，每个里程碑上有资源分配权值。综合检测的基准74检测周期在期末前有里程碑的工作包其中里程碑的最大权值（%）工作包期末资源预算分量bi

记帐码期末累计预算(bi)

记帐码本期预算(bi-b(i-1))

1A1A2-80502002502502A1A2A3-100851002501705202703A1A2A3A4-1001006015025020060012006804A1A2A3A4A5-100100950200250200950016004005….…..….19503506………..…..2250300检测在期末前有里程碑的工作包其中里程碑的最大权值工作包期末7511-311-376综合检测的原始数据

一、实耗资源原始数据采集与ACWP综合检测的原始数据77

二、实物工作进展原始数据采集与BCWP二、实物工作进展原始数据采集与BCWP78综合检测的数据处理

一、检测周期的设定计算机在处理综合检测数据是根据数据库中统计数据动态实现的，故可以在任一次处理综合检测数据时随意指定检测周期（按月或周）和检测日期二、检测范围的设定应规定检测的范围，以便告诉计算机需要将综合检测的基本参数BCWS、BCWP和ACWP从工作包、记帐码沿WBS的路径向上迭加到哪一层。为次，要首先指定PSWBS编码，然后指定它下面的组码或记帐码。也可以规定在此PSWBS编码下的全部组码为检测范围。三、综合检测基本参数按检测周期分布见图11-6综合检测的数据处理7911-611-68011-711-781

四、综合性检测的输出参数BCWS----计划工作的预算费用（执行效果检测基准）BCWP----已完工作的预算费用（赢得值）ACWP----已完工作的实耗费用（实际消耗）SV=BCWP–BCWS----进度偏差当SV=0时表示符合进度计划当SV>0时表示进度提前当SV<0时表示进度拖期CV=BCWP–ACWP----费用偏差当CV=0时表示实耗符合预算当CV>0时表示实耗低于预算当CV<0时表示实耗超过预算四、综合性检测的输出参数82

CPI=BCWP/ACWP----费用完成指数当CPI=1时表示实耗符合预算当CPI>1时表示实耗低于预算当CPI<1时表示实耗超过预算SPI=BCWP/BCWS----进度执行效果当SPI=1时表示符合进度计划当SPI>1时表示进度提前当SPI<1时表示进度拖期CPI=BCWP/ACWP----费用完83五、预测的方法预测采用下列的两种方法：

(1)方法一当认为产生费用差异的原因是由于偶然因素引起的，则采用保持当前费用偏差CV不变的计算方法，即在当前检测期以后的各个检测期，其完成时预测费用为：EAC=BCWS+CV式中，EAC—完成时预测费用;BCWS—当前检测期的赢得值;CV—当前检测期的费用偏差。五、预测的方法84

（2）方法二当认为产生费用差异的原因是由于非偶然性因素引起的，即规律性偏差，例如实际工作效率（工作定额）不能与费用估算采用的值一致，不可预期的货币贬值等。这些因素在完工前会按一定的因素持续作用，则在当前检测期以后的各个检测期，其完成时预测费用为：EAC=BAC/CPI式中，EAC—完成时预测费用;BAC—完工时的预算费用;

CPI—费用完成指数。（2）方法二85计算机项目管理软件可以根据BCWP的大小来选择采用那种方法:(1)一般情况下完成实物工作量（累计BCWP%）小于50％时，采用方法一的公式。(2)当完成实物工作量（累计BCWP%）大于或等于50％时采用方法二的公式。其百分数分界点可根据实际情况进行调整。返回计算机项目管理软件可以根据BCWP的大小来选86要理解扁平化，先得理解与扁平化相对应的一个词“层级结构”这种层级结构运作起来费时费力。已经不在适应现代企业的多元化。快节奏，随之取代的扁平化诞生。

一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。返回要理解扁平化，先得理解与扁平化相对应的一个词“层级结构”返87<项目名称>沟通网络图返回<项目名称>返回88A第一道作业逻辑关系类型:在下列图样中，作业A代表紧前作业，作业B代表后续作业。（１）完成-开始(FS)

当A完成后，B可以开始。B第二道作业（２）开始-开始(SS)当A开始后，B可以开始。AA第一道作业第二道作业BA第一道作业逻辑关系类型:在下列图样中，作业A代表紧前作业，89（３）完成-完成(FF)当A完成后，B可以完成。A第一道作业B第二道作业（４）开始-完成(SF)当A开始后，B可以完成。A第一道作业B第二道作业（３）完成-完成(FF)当A完成后，A第一道作业B第二道作业90有延时的逻辑关系

●延时

◆可以加到任何类型的逻辑关系上

◆可以是正植，也可以是负值。100建造厂房基础110建造厂房外部和结构

FS7天（５）有延时的完成到开始有延时的逻辑关系●延时◆可以加到任何类型的逻辑关系上91

（６）有延时的开始到开始220安装内部传输皮带110建造厂房外部和结构SS5返回（６）有延时的开始到开始220安装内部传输皮带110建造厂92

项目管理计算机系统一般应具备两种系统：平台系统和应用系统。﹡平台系统：(1)网络通信系统(2)数据库系统(3)群体系统：它是能极大地改进公司内地（本地或异地）、与其他公司及客户之间的环球通讯、协同工作和协调一致的软件产品。﹡应用系统现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术：1、关系型数据库技术：因为数据库是工程项目计算机管理系统的核心；所以必须采用关系型数据库。

932、网络计划（CPM）技术：能对整个项目进行统筹协调；3、工作分解结构（WBS）技术：使之责任分工明确；4、编码系统的生成器：能够灵活、方便建立本企业的编码系统；5、赢得值管理技术：能进行进度/费用综合控制，能提高企业的效益；6、风险管理技术：能风险识别、风险定性和定量分析、做出风险应对计划；2、网络计划（CPM）技术：能对整个项目进行统筹协调；947、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据库），尽力减少“财随人走”的影响。用IT（InformationTechnology）技术开发的综合项目管理系统。返回7、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据库），尽力减少95建设项目工程总承包管理规范宣贯课件96

项目数据库项目经理管理项目财务管理合同管理施工管理采购管理设计管理费用和进度综合检测控制信息数据控制质量控制物资控制估算与费用控制计划进度控制综合项目管理系统功能结构项目数据库项目经理管理97项目管理控制与项目数据库的关系：项目管理控制与项目数据库的关系返回项目管理控制与项目数据库的关系：项目管理控制与项目数据库的关98公司本部标准分类记帐码SCAN工作包工作项设备材料标准分类记帐码SCAN工作包工作项施工标准分类记帐码SCAN工作包工作项开车标准分类记帐码SCAN工作包工作项合成氨装置尿素装置灌区办公楼一工区二工区化工装置界外设施水运码头项目项目（零级）大项（一级）装置（二级）工区（三级）一级组码二级标准分类记帐码三～六级可变码七级PSWBSCSWBS第五节工作分解结构WBS的编码(p16)3-5公司本部标准分类记帐码工作包工作项设备材料标准分类记帐码工作99一、大项工作分解结构PSWBS编码(p13)工作分解结构WBS的上层部分是大项工作分解结构PSWBS。工程公司根据项目合同将整个项目从上到下逐层分解到工程公司对它便于管理和控制的层次，并对每一层给予一个代码。一、大项工作分解结构PSWBS编码(p13)100·PSWBS编码的特点：

1、一个项目的PSWBS树并不属于某一家工程公司独家使用，它可能与另外的工程承包商共同使用，至少是与业主共同使用。2、一个项目的PSWBS下不只是一个编码，编码也不是一律到最底层，视合同任务而定。但是这些编码都具有同一个“根”。3、PSWBS中完全不渉及工程公司的内部分工。即它只规定工程公司在此项目中何处有工作，而不渉及如何实施。建设项目工程总承包管理规范宣贯课件101PSWBS的末级H1SCAN可变码可变码可变码SCANSCANH2SCAN可变码可变码可变码SCANSCAND1SCAN可变码可变码可变码SCANSCAND2SCAN可变码可变码可变码SCANSCANS1SCAN可变码可变码可变码SCANSCANS2SCAN可变码可变码可变码SCANSCANO1SCAN可变码可变码可变码SCANSCAN二、工程公司标准工作分解结构CSWBS(p15)3-4PSWBS的末级H1SCAN可变码可变码可变码SCANSCA102项目的组织分解结构OBS编码及WBS-OBS责任分配矩阵返回项目的组织分解结构OBS编码及WBS-OBS责任分配矩阵返回103

建设部《建设项目工程总承包管理规范》

宣贯培训班第十五章项目沟通与信息管理建设104

第一节概述15.1.1工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。15.1.2工程总承包企业应充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。15.1.3项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采取相应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通。15.1.4项目部应根据项目规模配备合格的项目信息管理人员。15.1.5项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

105一、项目沟通的概念项目沟通是工程项目中信息的交换和传递。有效的项目沟通，可以确保接受和传递的项目信息能够正确理解与被理解。项目沟通包括发送者（信源）、接受者（信宿）、发送的内容（信息）和传递的渠道（信道）四个基本要素。

一、项目沟通的概念106二、沟通定义及类型1．沟通就是信息交流。

2．沟通的类型：1)正式沟通与非正式沟通2)上行沟通、下行沟通和平行沟通3)单向沟通与双向沟通4)书面沟通和口头沟通。5)言语沟通和体语沟通。3.项目沟通的两条关键原则:1)尽早沟通2)主动沟通二、沟通定义及类型107三、提高与改善项目沟通管理的方法

沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级人员(接受者)对信息(指令)理解的最大限度的吻合性。三、提高与改善项目沟通管理的方法1081)改善有效沟通的方法:(1)重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。

(2)多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。

(3)正确运用文字语言。1)改善有效沟通的方法:109提高有效沟通的方法:(1)沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。

(2)只沟通必要的信息。

(3)明确沟通的目的，项目经理必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么?要下级人员理解什么?明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。

(4)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。

(5)计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。提高有效沟通的方法:110

(6)要使用精确的表达，要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。

(7)要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。

(8)要言行一致的沟通。

(9)沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。

(10)应该成为一个“好听众”。成为一个“好听众”，才能明确对方说写什么。(6)要使用精确的表达，要把经理人员的想法111沟通方法和工具目的时间参与者项目开工会项目开工会的目的在于使业主及项目成员熟悉和了解项目目标、组织结构和责任分工，熟悉项目管理流程和协作规则分别与业主、团队、供应商、分包商举行业主、团队、供应商、分包商（分别）项目状态审核会议报告、检查项目各项工作的执行进度及状态，及时研究解决执行的偏差及存在的问题按需要每周或每月指定的时间业主，项目经理，项目组主要成员四、常用沟通方法和工具沟通方法和目的时间参与者项目开工会项目开工会的目的在于112沟通方法和工具目的时间参与者项目部内部会议检查项目部各项工作进展情况，及时研究解决执行偏差及存在的问题。按需要每周、每月。项目经理及团队成员项目例会检查项目进展状况，及时研究解决执行偏差及存在的问题按需要确定业主、项目经理、分包商或供应商项目协调会与业主确定设计条件和要求，解决设计中存在的问题根据需要确定业主、项目经理、设计经理专题性会议主要处理一些技术性问题根据需要确定相关的专业技术负责人和工程师沟通方法和目的时间参与者项目部内部会议检查项目部各项工作113沟通方法和工具目的时间参与者与政府等外部的协调会主要解决市政配套如供电、供水、供气等，政府审批等。根据需要确定业主、项目经理及外部相关部门项目网站报告项目状态及项目里程碑进展状况，以及项目上相关的活动。每月或根据需要所有项目干系人电话（电视）会议企业管理层审核项目状态，或者部门政策或流程进行调整等。按需要企业高层，项目经理，相关部门负责人沟通方法和目的时间参与者与政府等外部的协调会主要解决市政配114沟通方法和工具目的时间参与者信函、联络单、备忘录、电子邮件等等项目活动、决策、问题及问题解决的文件记录根据需要所有项目干系人考察现场讨论、确定和识别问题以及问题、阻碍的解决办法。根据需要所有项目干系人沟通方法和目的时间参与者信函、联络单、备忘录、电子邮件等等115因为工程项目的各项活动涉及到多个方面的项目干系人，所以，项目中信息的发送者和接收者也会是多个方面的项目干系人。项目团队必须及时、准确提供项目信息给项目干系人。项目团队的成员以各种形式准备信息以满足不同的项目干系人的需求。另外，团队成员要收集这些干系人的反馈信息。因为工程项目的各项活动涉及到多个方面的项目干系116五、项目沟通管理的重要性：(一)有效的项目沟通，可以帮助项目经理及时掌握各方面的情况，找出项目管理的主要问题所在，为科学的管理和决策提供依据。(二)项目经理与业主建立一种随时有效的沟通，使得业主能及时了解情况，同时可以及时了解业主的期望变化，以便及时调整对策，引导并尽可能满足业主的期望。(三)项目团队内部和外部之间准确、完整、及时的信息传递和沟通，可以使项目团队内部、企业上层管理人员、业主及其他项目干系人协调一致，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的顺利实现。五、项目沟通管理的重要性：117主要的作用：

l、决策和计划的基础。2、组织和控制管理过程的依据和手段。3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。4、项目经理成功领导的重要手段。主要的作用：

l、决策和计划的基础。118

第二节项目沟通管理15.2.1项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。15.2.2项目部应制订项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。15.2.3项目部应根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，采取有效的协调措施。第二节项目沟通管119一、项目沟通管理过程PMI（美国项目管理学会）将项目沟通管理归纳成以下四个主要的过程：1、沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求；什么人需要什么信息，他们在什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。2、信息发送（信息传播）。及时将所需的信息提供给项目干系人。3、绩效报告（执行报告）。收集并发布执行情况信息，包括状态报告、进度测量和预测。4、管理收尾。项目或阶段在完成其预定目标或因其它原因终止时，需要结束。一、项目沟通管理过程120·项目干系人项目干系人是指积极参与该工程项目或者其利益在项目执行过程中或者成功后会受到积极或消极影响的个人和组织。工程项目管理组必须识别项目干系人，并了解他们的需求和期望，然后对他们的这些期望进行管理并施加影响，以确保项目顺利成功。·项目干系人121主要的项目干系人包括：项目经理——负责管理该项目的个人。用户（顾客）——使用该项目产品的个人或组织。用户（顾客）可能是多层次的。例如，对于建设一个自来水厂项目来说，用户可能是经营这个厂的自来水公司以及每一个使用或饮用自来水的组织和个人。项目执行组织——是一个其雇员大部分都参与了该项目工作的企业。投资人（赞助人）——项目执行组织内部或外部为该项目以现金或实物的形式为项目提供资金资源的个人或团体。主要的项目干系人包括：122总之，项目干系人的不同要求应加以协调解决。一般来说这种协调应以如何对业主