经营层战略及其形成过程课件

第五章经营层战略（Business-LevelStrategies）经营层战略及其形成五种基本竞争战略及其竞争优势垂直一体化战略战略与行业形势相匹配1第五章经营层战略（Business-LevelStr经营层战略（RBV）在特定的个别产品市场上，通过核心能力的开发，向顾客提供价值，从而赢得竞争优势所采取的各项活动。2经营层战略（RBV）在特定的个别产品市场上，为顾客创造价值顾客是谁？顾客的需求是什么？如何满足顾客的需求？3为顾客创造价值顾客是谁？顾客的需求是什么？如何满足顾客的需求顾客细分基础人口因素（年龄、收入、性别等）经济社会因素（社会阶层，家庭生命周期阶段）地理因素（文化、地域及国家区别）心理因素（生活方式，个性特征）消费模式（高用量、中等和低用量的使用者）感觉因素（利益细分、感觉定位）品牌信誉模式消费品市场4顾客细分基础人口因素（年龄、收入、性别等）消费品市场4顾客细分基础终端用户细分（根据SIC编码）产品细分（根据技术差别和生产经济学）地理细分（由国与国或地区与地区的界限划分）共同购买要素细分（融合产品/市场和地理细分）顾客规模细分工业品市场5顾客细分基础终端用户细分（根据SIC编码）工业品市场5在传统的“价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点

活动系统观点

（TheActivity-SystemView）

基于资源观点

（TheResource-BasedView）

动态观点

（ADynamicView）机会资源能力活动活动活动竞争优势竞争优势竞争优势资源能力资源开发承诺6在传统的“价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点战略形成的两种战略思考模式

90年代以来的主流模式

70、80年代的系统方法模式环境组织战略替代方案战略选择环境组织持续竞争优势战略核心竞争力7战略形成的两种战略思考模式90年代以来的主流模式70、8战略思考的实际范围环境组织战略远景使命目标战略实施8战略思考的实际范围环境组织战略远景战略实施8战略思考的出发点行业吸引力潜在盈利能力相对于竞争对手所创造的价值公司的盈利性相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手的差别化定位9战略思考的出发点行业吸引力相对于竞争对公司的盈利性相对于竞争战略思考的核心内容选择超额利润回报的行业选择为顾客创造价值的可实施的战略企业生存、盈利、成长的长远思考动态思考10战略思考的核心内容选择超额利润回报的行业10战略形成的思路与分析工具波特的思路与分析工具（5力模型、价值链模型）企业资源竞争模式 *独特的战略资源（有价值、稀有、不易模仿、不易替代），战略资源不易通过市场获取，需要通过企业内部积累 *没有两家企业的发展战略是完全相同的*关键是识辨核心竞争力动态竞争 *竞争的五要素（参与者、附加价值、游戏规则、竞争策略、竞争范围） *竞争形势变化的速率越来越快SWOT分析 *利用优势把握机遇 *清楚自己的劣势以避免遭受威胁11战略形成的思路与分析工具波特的思路与分析工具（5力模型、价创造价值（Value-Created）的构成BPC单位产品消费者剩余B-P生产者利润P-C成本C创造的价值创造价值的构成企业通过价值创造,使顾客对企业提供产品/服务的接受,实现企业生存、盈利、成长。可察觉的收益12创造价值（Value-Created）的构成BPC单位产品消波特关于取得竞争优势的基本战略选择(I)质量或顾客可察觉的收益产品高中低高中低综合的创新战略产品创新形成产品差异过程创新导致成本领先单位成本（价格）（成本竞争力）竞争性企业挣扎存活的企业13波特关于取得竞争优势的基本战略选择(I)质量或顾客可察觉的收波特关于取得竞争优势的基本战略选择(II)时间/性能比不利有利有利不利晚期市场中有利的价格/性能比早期市场中不太有利的价格/性能比价格（成本）/性能比时间管理成本管理成本领导时间领导14波特关于取得竞争优势的基本战略选择(II)时间/性能比不5种基本竞争战略低成本领导战略差异化战略集中一点低成本战略集中一点差异化战略最佳成本战略广泛的市场狭窄的细分市场竞争范围成本独特性竞争优势的来源155种基本竞争战略低成本领导战略差异化战略集中一点低成本战略集低成本领导战略竞争特点企业间构成成本差异的一般原因持续成本优势来源16低成本领导战略竞争特点16开发成本优势建造有效的规模生产设施严格控制生产成本与投资（固定资产）尽量削减销售，R+D和服务成本采用新技术设备与外部比较、监督价值链活动成本简化流程通过下述努力削减成本17开发成本优势建造有效的规模生产设施通过下述努力削减成本1差异化战略产品特色职能间的结合时机的掌握地点选择产品组合与其它企业的结合声望差异化的概念波特关于企业差异化自己产品/服务的方法18差异化战略产品特色差异化的概念18差异化战略的好处在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力最终建立公司的形象和品牌19差异化战略的好处在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群19实现差异化战略对企业的要求对企业要求:能不断开发新的系统及工艺流程通过广告或其它信息渠道使消费者了解质量要保证R+D的能力强要有一批较固定的人才要能实现持续的差异化实施差异化战略的过程要求：顾客接受竞争者难以模仿要与降低成本，合理的价格结合起来考虑20实现差异化战略对企业的要求对企业要求:能不断开发新的系统差异化战略的价值创造活动(通常情况)边际利润边际利高水平MIS系统了解顾客的需求用一定的程序强化工人的创造性和工作效率R+D，产品开发，市场营销综合一体化寻找系统开发全过程的优质原材料原材料处理以降低废品数，最终提出产品质量支持活动全公司范围内强调生产高质量产品各种考核而不仅是经营目标的业绩考核高级的人力资源培训投资开发技术，生产各种差异化产品基础研究力量强采购高质量的维修件研究有吸引力产品的生产问题对顾客独特的制造上要求能快速反应对定货的准确而快速响应快速而及时送货上门在R+D，市场和产品开发上加强功能部门之间的协调与购买者的人际关系适当定价维修备件的库存管理21差异化战略的价值创造活动(通常情况)边际利润边际利高水平M实现基于差异化优势的方法方法1：在全寿命周期成本基础上建立产品特性方法2：在产品性能基础上，提高性能特性方法3：在产品性能基础上，满足顾客的非经济及无形因素要求方法4：在能力上展开竞争22实现基于差异化优势的方法方法1：在全寿命周期成本基础上建立产实践中，形成产品差异化的因素（基础）特定客户定制的产品产品的复杂性对营销的重视程度分销渠道服务和支持23实践中，形成产品差异化的因素（基础）特定客户定制的产品23用差异化持续创造价值不断降低购买者的成本不断提高购买者的产品使用性能建立持续的竞争优势建立壁垒建立转换成本24用差异化持续创造价值不断降低购买者的成本建立壁垒245力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利对进入者的威胁 *新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本顾客讨价还价 *优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性替代品的威胁 *品牌优势的建立，有关成本在下降供应商的讨价还价 *边际利润高，可以吸收供应商的涨价 *品牌信誉，可以压低供应商的价格竞争者之间的竞争 *品牌原因，可以大大克服价格竞争5力模型255力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利对进入者的威差异化战略失败的通常原因建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受产品功能超过顾客所需顾客不接受价格顾客对产品价值的不了解不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误有时低成本战略能击败差异化战略竞争者模仿价值链26差异化战略失败的通常原因建立在顾客需求上的差异化，可能是集中一点战略

选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求。集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求。战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在27集中一点战略选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的27一些细分市场的吸引力利润高，而且目标市场足够大增长潜力大竞争者不多，往往是大型竞争者放弃的市场企业资源集中利用在顾客中建立的商誉，使顾客忠诚但也有风险28一些细分市场的吸引力利润高，而且目标市场足够大28最佳成本战略优点：

更快的适应性学习新技能和技术可以利用柔性生产线（FMS）用ERP信息网络技术联接各SBUs，形成核心能力利用TQM制造高质量产品，同时降低成本问题：

低成本与差异化需要妥协避免“夹在其中”29最佳成本战略优点：更快的适应性问题：低成本与差异化需要妥美国西南航空的低成本与差异化整合战略短途航空业战略图高低汽车运输西南航空公司其它短途航空公司投入程度（指标水平）价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率竞争要素30美国西南航空的低成本与差异化整合战略短途航空业战略图高低汽车西南航空低成本

单一机型（737）使用二级机场短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员差异化

重视安全员工奉献精神增加商务旅客的服务（电话与传真）31西南航空低成本单一机型（737）差异化重视安全31垂直一体化企业垂直一体化范围选择——企业应该包括那些功能，不应该包括那些功能垂直一体化程度垂直一体化的决策分析“世界工厂”交易成本RBV分析真实期权32垂直一体化企业垂直一体化范围选择——企业应该包括那些功能垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略供应商的活动、成本、利润企业内部执行的活动、成本、利润前向销售渠道的合作于战略伙伴的活动、成本、利润购买者价值链前向一体化后向一体化全线一体化部分一体化33垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体后向一体化的决策依据生产规模足以使成本节约是有意义的潜在的成本节约体现在：能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势能减少对供应商依赖的风险供应商的边际利润丰厚供应商的产品是企业的高成本环节有原材料供应34后向一体化的决策依据生产规模足以使成本节约是有意义的供应前向一体化的决策依据如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势产品直销顾客，降低售价了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战更好地接近用户35前向一体化的决策依据如果不建立自己的前向分销网络就会使生产垂直一体化的劣势增加投资，多一层风险经营上失去灵活性，锁死在行业上生产均衡问题需要不同技能与能力的人才降低引入新产品的柔性36垂直一体化的劣势增加投资，多一层风险36垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。理由是：自己经营比他人经营效果要差被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无关键影响增加产品技术变化的自由度使企业将精力集中于核心业务简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，缩短循环时间37垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去战略与行业形势相匹配推动战略选择的两个基本因素

行业性质和竞争状况

企业的竞争能力，市场地位和最好的机会38战略与行业形势相匹配推动战略选择的两个基本因素行业性质和竞行业性质寿命周期的不同阶段（新兴行业，成长中行业，成熟行业，衰退行业）技术快速变化，产品寿命周期短促（计算机行业、电子行业）分散性经营行业（饮食业，家具，服务）竞争范围（当地，地区，国家，多国，全球）社会经济发展的不同阶段（生产因素导向，投资导向，创新导向，富裕导向）从垄断走向竞争的特殊行业（航空，邮政，电信）39行业性质寿命周期的不同阶段39新兴行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动行业是新的，市场尚未形成产品技术不确定进入障碍低经验曲线效应大购买者是第一次用户潜在的购买者往往持等待态度,需求量不确定原材料和零配件供应往往比较困难资金困难（R+D，运作，资源）风险较大使用大胆的创新战略,力争尽早形成领导地位努力推动技术上完善,质量改进和性能上的特色一旦所用技术明朗,占主导地位的技术出现就要力争快速发展同关键供应商，建立战略联盟关系运用先动者优势来发展寻找新用户，进入新的地理区域用广告增加用户和树立品牌当行业前景明朗,风险下降时,开始考虑设置进入障碍40新兴行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动行业是新市场快速变化行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动成功的关键因素技术变革很快产品寿命周期短购买者需求和期望变化很快竞争对手经常采取新的竞争行动重要的竞争对手随时加入竞争积极投资于R+D开发快速响应的能力与竞争对手匹敌快速调配资源适应性竞争力创建新的竞争能力新产品快速投放市场运用战略伙伴关系来开发企业的专长和能力专业技能的掌握对新发展的快速反应与他人合作敏捷革新精神机会主义资源能力的柔性产品首先进入市场的能力41市场快速变化行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动成功的成熟行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动战略陷阱/错误低速增长导致竞争加剧购买者精明、成熟、议价力增加注重成本与服务上的竞争裁减过剩的生产能力产品革新和满足终端使用要求的难度增加行业竞争趋向国际化行业盈利能力下降企业间的兼并和收购增加削减产品的多样化程度工艺过程创新降低成本增加对现有顾客的销售量以便宜的价格购买竞争厂商国际化扩张建立新的，柔性更大的竞争能力“夹在其中”目标放在短期利益上,而不是强化长期竞争能力上适应顾客需求的能力放慢对市场价格战反应太慢继续开发生产能力过度使用资源和能力在市场营销上错误地一味追求成本下降42成熟行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动战略陷阱/错误停滞/衰退行业中的竞争战略突出的特点竞争战略行动战略错误需求增长大大低于社会经济增长竞争压力大——市场份额大战为了增长与繁荣，企业必须从竞争者手中夺取市场份额行业中少数强者兼并弱者运用集中一点战略,将市场移向尚在快速增长的细分市场强调质量和革新的差异化战略努力减低成本，即原材料，外购件成本内部业务流程再设计合并未被充分运用的设备关闭低销量、高成本的分销点、抛弃价值链中低利润环节对行业前景缺乏了解,以为前景会转好陷于无利可图的消耗战之中从业务中太多，太快抽走资源43停滞/衰退行业中的竞争战略突出的特点竞争战略行动战略错误分散性行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动分散性行业例任何企业都没有市场占有率优势.(有时行业刚出现，尚未有大企业出现如新兴行业早期）企业有各自的技术专长进入障碍低不存在规模经济购买者需要的量相对小,允许小企业大量存在市场很大，同时需要很多企业满足需求建立和运作“公式化”的设施（连锁经营）低成本经营者“一条龙”运作，增加顾客得到的价值产品类型专业化顾客类型专业化集中在有限地理位置内服务书籍出版社业汽车维修业饮食业服装业家具业酒店业44分散性行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动分散性行业例行业领导者的战略二流公司的战略弱势企业的战略不同竞争地位下的企业战略45行业领导者的战略不同竞争地位下的企业战略45企业在竞争行业中的地位行业中领导者特点战略在行业中的领导地位从平均水平到强大享有盛誉经受起考验的战略企业关注的是维持持续的行业中领导地位采取攻势战略加强和防御战略跟随领导者的战略（鼓励其它企业跟随）46企业在竞争行业中的地位行业中领导者特点战略在行业中的企业在竞争行业中的地位二流公司二流公司(Runner-UpFirm)指市场份额小于行业领导者的公司二流公司的战略选择采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略挑战行业领先者进攻弱小企业满足于当前盈利，保持跟随地位退出行业47企业在竞争行业中的地位二流公司二流公司(Runner-Up企业在竞争行业中的地位弱势企业的战略弱小企业指竞争地位薄弱的公司四种战略选择：低成本或差异化战略逐步增大市场份额保持市场竞争地位的防御战略被购并战略放弃战略48企业在竞争行业中的地位弱势企业的战略弱小企业指竞争地位薄弱的END49END49第六章动态竞争（DynamicCompetitive）21世纪竞争越趋复杂竞争对抗模型50第六章动态竞争（DynamicCompetitive企业间竞争复杂化的主因

近年企业倾向于单一业务经营，由地区市场转入全国化经营IT技术的进步，使跨地区多市场的协调经营越来越容易技术进步与创新，大大增强中小企业的竞争力贸易壁垒的打破51企业间竞争复杂化的主因近年企业倾向于单一业务经营，由地区竞争的原动力来自于在一个特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为及所引发的竞争性反应。当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争性对抗就出现了。竞争的原动力52竞争的原动力来自于在一个特定的行业中，由于企业相互之间一系列CompetitiveDynamics企业采取行动会诱发出竞争者的反应竞争性反应又将引起先发行动者的新一步行动企业的战略行为本质上是动态的每一个企业的经营层战略就是要采取行动和反应以建立自己的市场地位竞争动态性的4个主要原因53CompetitiveDynamics企业采取行动会诱发出企业间竞争对抗模型——攻击与反应的可能性竞争性行为的驱动力企业间竞争行动和反应行动和反应的能力企业间竞争对抗的后果对手分析市场共通性资源相似性认知动机能力攻击的可能性*先行者优势反应的可能性*竞争性行为类型*名望*市场依赖度*资源的可获得性相对规模速度创新质量竞争性市场类型*慢速循环市场*标准循环市场*快速循环市场竞争结果*持久性竞争优势*暂时性竞争优势演化结果*企业家精神*成长为导向*市场驱动反馈反馈54企业间竞争对抗模型——攻击与反应的可能性竞争性行为的驱动力企竞争性行为的驱动力

认知管理者们是否真正了解竞争者的关键特征动机确实有理由采取进攻（或反应）行动？能力企业有必需的资源展开进攻（反应）？55竞争性行为的驱动力认知55竞争者分析

市场共通性分析资源相似性分析企业是否都在多个市场上同时竞争？企业数量各企业拥有的资源类型及数量是否相似？资源不对称性越大，越易引起动态竞争56竞争者分析市场共通性分析企业是否都在多个市场上同时竞争？企业间竞争——行动与反应

主动进攻——可以获得先行者优势，并形成持续竞争优势作出反应——取决于若干因素进攻者竞争行动的类型（战略性／策略性）进攻者已取得的声誉地位市场相关度资源能力57企业间竞争——行动与反应主动进攻——可以获得先行者优势，先行者的竞争方法采取初期行动运用自己的资源和能力在新产品，新市场或新技术上领先赢得平均以上利润回报直到竞争者作出反应品牌声誉有助于阻止反应者进入持续竞争优势取决于反应者模仿的难度58先行者的竞争方法采取初期行动赢得平均以上利润回报直到竞争者作跟进者的竞争方法对先行者作出反应不断模仿先行者成功与否取决于反应速度反应之前，先评价顾客的反应快速反应以获得部分早期顾客和品牌声誉避免重复先行者的风险要拥有必需的资源和能力才能模仿59跟进者的竞争方法对先行者作出反应反应之前，先评价顾客的反应5行动与反应的能力思考

相对规模速度创新质量大企业市场能力强，对小企业形成进入障碍小企业灵活，创新易先行或跟进都要能快速决策响应市场动态变化的行业，企业要靠创新来保持市场领导地位后期行动者要靠商业模式创新来攻击行业内领先者21世纪的竞争，必须满足顾客的高期望60行动与反应的能力思考相对规模大企业市场能力强，对小企业形成产品质量的范围性能特征柔性耐用性符合标准规范易维护美感认知质量61产品质量的范围性能61服务质量的范围及时性礼貌性一致性方便性完整性准确性62服务质量的范围及时性62竞争性市场类型与持续竞争优势慢速循环市场标准循环市场快速循环市场寡头垄断下或强品牌导致由于竞争微弱而形成长期的持续竞争优势具有全球广阔市场的全球性需求产品竞争中企业会受到一些挫折有可能形成持续的竞争优势市场快速动态变化，先动的优势不能持续创新性新产品不断淘汰老产品暂时的竞争优势63竞争性市场类型与持续竞争优势慢速循环市场标准循环市场快速循环快速循环市场上建立持续竞争优势经济盈利性优势的形成优势的维持优势的侵蚀时间时间动态竞争优势经济盈利性优势1优势2优势3优势4战略行为市场驱动的价值观面向增长的行动不断创新用暂时的竞争优势建立持续的竞争优势64快速循环市场上建立持续竞争优势经济盈利性优势的形成优势的维持行业寿命周期（基于行动的一种模型）关键任务开发新市场企业家精神关键任务开发生产因素面向增长的行动关键任务开发市场地位市场驱动行动企业资源与市场优势萌芽成长成熟65行业寿命周期（基于行动的一种模型）关键任务关键任务关键任务企END66END66第五章经营层战略（Business-LevelStrategies）经营层战略及其形成五种基本竞争战略及其竞争优势垂直一体化战略战略与行业形势相匹配67第五章经营层战略（Business-LevelStr经营层战略（RBV）在特定的个别产品市场上，通过核心能力的开发，向顾客提供价值，从而赢得竞争优势所采取的各项活动。68经营层战略（RBV）在特定的个别产品市场上，为顾客创造价值顾客是谁？顾客的需求是什么？如何满足顾客的需求？69为顾客创造价值顾客是谁？顾客的需求是什么？如何满足顾客的需求顾客细分基础人口因素（年龄、收入、性别等）经济社会因素（社会阶层，家庭生命周期阶段）地理因素（文化、地域及国家区别）心理因素（生活方式，个性特征）消费模式（高用量、中等和低用量的使用者）感觉因素（利益细分、感觉定位）品牌信誉模式消费品市场70顾客细分基础人口因素（年龄、收入、性别等）消费品市场4顾客细分基础终端用户细分（根据SIC编码）产品细分（根据技术差别和生产经济学）地理细分（由国与国或地区与地区的界限划分）共同购买要素细分（融合产品/市场和地理细分）顾客规模细分工业品市场71顾客细分基础终端用户细分（根据SIC编码）工业品市场5在传统的“价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点

活动系统观点

（TheActivity-SystemView）

基于资源观点

（TheResource-BasedView）

动态观点

（ADynamicView）机会资源能力活动活动活动竞争优势竞争优势竞争优势资源能力资源开发承诺72在传统的“价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点战略形成的两种战略思考模式

90年代以来的主流模式

70、80年代的系统方法模式环境组织战略替代方案战略选择环境组织持续竞争优势战略核心竞争力73战略形成的两种战略思考模式90年代以来的主流模式70、8战略思考的实际范围环境组织战略远景使命目标战略实施74战略思考的实际范围环境组织战略远景战略实施8战略思考的出发点行业吸引力潜在盈利能力相对于竞争对手所创造的价值公司的盈利性相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手的差别化定位75战略思考的出发点行业吸引力相对于竞争对公司的盈利性相对于竞争战略思考的核心内容选择超额利润回报的行业选择为顾客创造价值的可实施的战略企业生存、盈利、成长的长远思考动态思考76战略思考的核心内容选择超额利润回报的行业10战略形成的思路与分析工具波特的思路与分析工具（5力模型、价值链模型）企业资源竞争模式 *独特的战略资源（有价值、稀有、不易模仿、不易替代），战略资源不易通过市场获取，需要通过企业内部积累 *没有两家企业的发展战略是完全相同的*关键是识辨核心竞争力动态竞争 *竞争的五要素（参与者、附加价值、游戏规则、竞争策略、竞争范围） *竞争形势变化的速率越来越快SWOT分析 *利用优势把握机遇 *清楚自己的劣势以避免遭受威胁77战略形成的思路与分析工具波特的思路与分析工具（5力模型、价创造价值（Value-Created）的构成BPC单位产品消费者剩余B-P生产者利润P-C成本C创造的价值创造价值的构成企业通过价值创造,使顾客对企业提供产品/服务的接受,实现企业生存、盈利、成长。可察觉的收益78创造价值（Value-Created）的构成BPC单位产品消波特关于取得竞争优势的基本战略选择(I)质量或顾客可察觉的收益产品高中低高中低综合的创新战略产品创新形成产品差异过程创新导致成本领先单位成本（价格）（成本竞争力）竞争性企业挣扎存活的企业79波特关于取得竞争优势的基本战略选择(I)质量或顾客可察觉的收波特关于取得竞争优势的基本战略选择(II)时间/性能比不利有利有利不利晚期市场中有利的价格/性能比早期市场中不太有利的价格/性能比价格（成本）/性能比时间管理成本管理成本领导时间领导80波特关于取得竞争优势的基本战略选择(II)时间/性能比不5种基本竞争战略低成本领导战略差异化战略集中一点低成本战略集中一点差异化战略最佳成本战略广泛的市场狭窄的细分市场竞争范围成本独特性竞争优势的来源815种基本竞争战略低成本领导战略差异化战略集中一点低成本战略集低成本领导战略竞争特点企业间构成成本差异的一般原因持续成本优势来源82低成本领导战略竞争特点16开发成本优势建造有效的规模生产设施严格控制生产成本与投资（固定资产）尽量削减销售，R+D和服务成本采用新技术设备与外部比较、监督价值链活动成本简化流程通过下述努力削减成本83开发成本优势建造有效的规模生产设施通过下述努力削减成本1差异化战略产品特色职能间的结合时机的掌握地点选择产品组合与其它企业的结合声望差异化的概念波特关于企业差异化自己产品/服务的方法84差异化战略产品特色差异化的概念18差异化战略的好处在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力最终建立公司的形象和品牌85差异化战略的好处在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群19实现差异化战略对企业的要求对企业要求:能不断开发新的系统及工艺流程通过广告或其它信息渠道使消费者了解质量要保证R+D的能力强要有一批较固定的人才要能实现持续的差异化实施差异化战略的过程要求：顾客接受竞争者难以模仿要与降低成本，合理的价格结合起来考虑86实现差异化战略对企业的要求对企业要求:能不断开发新的系统差异化战略的价值创造活动(通常情况)边际利润边际利高水平MIS系统了解顾客的需求用一定的程序强化工人的创造性和工作效率R+D，产品开发，市场营销综合一体化寻找系统开发全过程的优质原材料原材料处理以降低废品数，最终提出产品质量支持活动全公司范围内强调生产高质量产品各种考核而不仅是经营目标的业绩考核高级的人力资源培训投资开发技术，生产各种差异化产品基础研究力量强采购高质量的维修件研究有吸引力产品的生产问题对顾客独特的制造上要求能快速反应对定货的准确而快速响应快速而及时送货上门在R+D，市场和产品开发上加强功能部门之间的协调与购买者的人际关系适当定价维修备件的库存管理87差异化战略的价值创造活动(通常情况)边际利润边际利高水平M实现基于差异化优势的方法方法1：在全寿命周期成本基础上建立产品特性方法2：在产品性能基础上，提高性能特性方法3：在产品性能基础上，满足顾客的非经济及无形因素要求方法4：在能力上展开竞争88实现基于差异化优势的方法方法1：在全寿命周期成本基础上建立产实践中，形成产品差异化的因素（基础）特定客户定制的产品产品的复杂性对营销的重视程度分销渠道服务和支持89实践中，形成产品差异化的因素（基础）特定客户定制的产品23用差异化持续创造价值不断降低购买者的成本不断提高购买者的产品使用性能建立持续的竞争优势建立壁垒建立转换成本90用差异化持续创造价值不断降低购买者的成本建立壁垒245力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利对进入者的威胁 *新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本顾客讨价还价 *优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性替代品的威胁 *品牌优势的建立，有关成本在下降供应商的讨价还价 *边际利润高，可以吸收供应商的涨价 *品牌信誉，可以压低供应商的价格竞争者之间的竞争 *品牌原因，可以大大克服价格竞争5力模型915力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利对进入者的威差异化战略失败的通常原因建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受产品功能超过顾客所需顾客不接受价格顾客对产品价值的不了解不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误有时低成本战略能击败差异化战略竞争者模仿价值链92差异化战略失败的通常原因建立在顾客需求上的差异化，可能是集中一点战略

选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求。集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求。战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在93集中一点战略选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的27一些细分市场的吸引力利润高，而且目标市场足够大增长潜力大竞争者不多，往往是大型竞争者放弃的市场企业资源集中利用在顾客中建立的商誉，使顾客忠诚但也有风险94一些细分市场的吸引力利润高，而且目标市场足够大28最佳成本战略优点：

更快的适应性学习新技能和技术可以利用柔性生产线（FMS）用ERP信息网络技术联接各SBUs，形成核心能力利用TQM制造高质量产品，同时降低成本问题：

低成本与差异化需要妥协避免“夹在其中”95最佳成本战略优点：更快的适应性问题：低成本与差异化需要妥美国西南航空的低成本与差异化整合战略短途航空业战略图高低汽车运输西南航空公司其它短途航空公司投入程度（指标水平）价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率竞争要素96美国西南航空的低成本与差异化整合战略短途航空业战略图高低汽车西南航空低成本

单一机型（737）使用二级机场短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员差异化

重视安全员工奉献精神增加商务旅客的服务（电话与传真）97西南航空低成本单一机型（737）差异化重视安全31垂直一体化企业垂直一体化范围选择——企业应该包括那些功能，不应该包括那些功能垂直一体化程度垂直一体化的决策分析“世界工厂”交易成本RBV分析真实期权98垂直一体化企业垂直一体化范围选择——企业应该包括那些功能垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略供应商的活动、成本、利润企业内部执行的活动、成本、利润前向销售渠道的合作于战略伙伴的活动、成本、利润购买者价值链前向一体化后向一体化全线一体化部分一体化99垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体后向一体化的决策依据生产规模足以使成本节约是有意义的潜在的成本节约体现在：能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势能减少对供应商依赖的风险供应商的边际利润丰厚供应商的产品是企业的高成本环节有原材料供应100后向一体化的决策依据生产规模足以使成本节约是有意义的供应前向一体化的决策依据如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势产品直销顾客，降低售价了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战更好地接近用户101前向一体化的决策依据如果不建立自己的前向分销网络就会使生产垂直一体化的劣势增加投资，多一层风险经营上失去灵活性，锁死在行业上生产均衡问题需要不同技能与能力的人才降低引入新产品的柔性102垂直一体化的劣势增加投资，多一层风险36垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。理由是：自己经营比他人经营效果要差被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无关键影响增加产品技术变化的自由度使企业将精力集中于核心业务简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，缩短循环时间103垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去战略与行业形势相匹配推动战略选择的两个基本因素

行业性质和竞争状况

企业的竞争能力，市场地位和最好的机会104战略与行业形势相匹配推动战略选择的两个基本因素行业性质和竞行业性质寿命周期的不同阶段（新兴行业，成长中行业，成熟行业，衰退行业）技术快速变化，产品寿命周期短促（计算机行业、电子行业）分散性经营行业（饮食业，家具，服务）竞争范围（当地，地区，国家，多国，全球）社会经济发展的不同阶段（生产因素导向，投资导向，创新导向，富裕导向）从垄断走向竞争的特殊行业（航空，邮政，电信）105行业性质寿命周期的不同阶段39新兴行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动行业是新的，市场尚未形成产品技术不确定进入障碍低经验曲线效应大购买者是第一次用户潜在的购买者往往持等待态度,需求量不确定原材料和零配件供应往往比较困难资金困难（R+D，运作，资源）风险较大使用大胆的创新战略,力争尽早形成领导地位努力推动技术上完善,质量改进和性能上的特色一旦所用技术明朗,占主导地位的技术出现就要力争快速发展同关键供应商，建立战略联盟关系运用先动者优势来发展寻找新用户，进入新的地理区域用广告增加用户和树立品牌当行业前景明朗,风险下降时,开始考虑设置进入障碍106新兴行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动行业是新市场快速变化行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动成功的关键因素技术变革很快产品寿命周期短购买者需求和期望变化很快竞争对手经常采取新的竞争行动重要的竞争对手随时加入竞争积极投资于R+D开发快速响应的能力与竞争对手匹敌快速调配资源适应性竞争力创建新的竞争能力新产品快速投放市场运用战略伙伴关系来开发企业的专长和能力专业技能的掌握对新发展的快速反应与他人合作敏捷革新精神机会主义资源能力的柔性产品首先进入市场的能力107市场快速变化行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动成功的成熟行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动战略陷阱/错误低速增长导致竞争加剧购买者精明、成熟、议价力增加注重成本与服务上的竞争裁减过剩的生产能力产品革新和满足终端使用要求的难度增加行业竞争趋向国际化行业盈利能力下降企业间的兼并和收购增加削减产品的多样化程度工艺过程创新降低成本增加对现有顾客的销售量以便宜的价格购买竞争厂商国际化扩张建立新的，柔性更大的竞争能力“夹在其中”目标放在短期利益上,而不是强化长期竞争能力上适应顾客需求的能力放慢对市场价格战反应太慢继续开发生产能力过度使用资源和能力在市场营销上错误地一味追求成本下降108成熟行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动战略陷阱/错误停滞/衰退行业中的竞争战略突出的特点竞争战略行动战略错误需求增长大大低于社会经济增长竞争压力大——市场份额大战为了增长与繁荣，企业必须从竞争者手中夺取市场份额行业中少数强者兼并弱者运用集中一点战略,将市场移向尚在快速增长的细分市场强调质量和革新的差异化战略努力减低成本，即原材料，外购件成本内部业务流程再设计合并未被充分运用的设备关闭低销量、高成本的分销点、抛弃价值链中低利润环节对行业前景缺乏了解,以为前景会转好陷于无利可图的消耗战之中从业务中太多，太快抽走资源109停滞/衰退行业中的竞争战略突出的特点竞争战略行动战略错误分散性行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动分散性行业例任何企业都没有市场占有率优势.(有时行业刚出现，尚未有大企业出现如新兴行业早期）企业有各自的技术专长进入障碍低不存在规模经济购买者需要的量相对小,允许小企业大量存在市场很大，同时需要很多企业满足需求建立和运作“公式化”的设施（连锁经营）低成本经营者“一条龙”运作，增加顾客得到的价值产品类型专业化顾客类型专业化集中在有限地理位置内服务书籍出版社业汽车维修业饮食业服装业家具业酒店业110分散性行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动分散性行业例行业领导者的战略二流公司的战略弱势企业的战略不同竞争地位下的企业战略111行业领导者的战略不同竞争地位下的企业战略45企业在竞争行业中的地位行业中领导者特点战略在行业中的领导地位从平均水平到强大享有盛誉经受起考验的战略企业关注的是维持持续的行业中领导地位采取攻势战略加强和防御战略跟随领导者的战略（鼓励其它企业跟随）112企业在竞争行业中的地位行业中领导者特点战略在行业中的企业在竞争行业中的地位二流公司二流公司(Runner-UpFirm)指市场份额小于行业领导者的公司二流公司的战略选择采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略挑战行业领先者进攻弱小企业满足于当前盈利，保持跟随地位退出行业113企业在竞争行业中的地位二流公司二流公司(Runner-Up企业在竞争行业中的地位弱势企业的战略弱小企业指竞争地位薄弱的公司四种战略选择：低成本或差异化战略逐步增大市场份额保持市场竞争地位的防御战略被购并战略放弃战略114企业在竞争行业中的地位弱势企业的战略弱小企业指竞争地位薄弱的END115END49第六章动态竞争（DynamicCompetitive）21世纪竞争越趋复杂竞争对抗模型116第六章动态竞争（DynamicCompetitive企业间竞争复杂化的主因

近年企业倾向于单一业务经营，由地区市场转入全国化经营IT技术的进步，使跨地区多市场的协调经营越来越容易技术进步与创新，大大增强中小企业的竞争力贸易壁垒的打破117企业间竞争复杂化的主因近年企业倾向于单一业务经营，由